财务管理体系
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什么是财务管理体系
财务管理体系是指企业在一定的战略目标下，企业经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体系。包括，财务基础设置、财务预算体系、财务核算体系和财务报表体系。
财务管理体系的内容
一、以企业价值最大化为中心
财务管理的基本观念和原则都来源于经营常识。如何将经营的常识转化为有效的经营管理方式是公司经营的最大挑战。关于企业财务管理目标，主要三种观点：
1、利润最大化。
利润代表企业新创造的财富，利润越多则企业的财富增加越多，越接近企业的目标。但缺陷是没有考虑时间性和风险性。
2、每股盈余最大化。
这个观点将企业的利润和股东投入的资本联系起来。但是缺陷仍然是没有考虑时间性和风险性。
3、企业价值最大化。
股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，承担着企业的风险，企业价值最大化就是股东财富最大化。企业的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。如同商品的价值一样，无论企业的组织形式如何，企业的价值就是其出售的价格，通过市场以价格的形式表现出来。
目前，“企业价值最大化”已经成为企业财务管理的主流观念。为什么为公司的股东创造价值是公司管理的首要目标呢？理由非常简单，因为，如果一家公司无法为其所有者创造价值，那么它就不能吸引更多的权益资金。没有权益资金，就没有公司。这已经成为商业中的常识。
管理者应该以增加公司的市场价值为目标来经营公司的资源，已经成为最有用的财务管理指导原则之一。这个原则尽管显而易见，但是，很多公司的经营并没有全部实现其潜在的价值，有些公司不但不能创造价值，反而使经营陷入歧途，或者因缺乏经营活动而减少公司的价值。
如何衡量公司是否创造了价值呢？需要借助一套完整的财务分析方法和工具。这些方法和工具可以帮助我们确定公司当前的投资经营活动是否在创造价值，如果不是，应采取什么措施来改善经营。这些方法和工具可以帮助我们确定我们的某一项经营计划是否具有增加公司价值的潜力。这些方法和工具可以帮助我们评估实际的公司经营状况，做出合理的经营决策，还可以设计出将管理者的利益和所有者的利益联系起来的经营计划。
财务管理是公司管理的核心，但是，它也只是公司管理的组成部分而已。财务管理要以企业治理为出发点。因为财务管理掌握着公司经营活动的信息流。各个经济活动环节的信息都可以从财务上反映出来。财务管理面临的问题之一是：公司业务以及职能的转变是否快到足以满足增加股东财富的需要。财务领导人的角色将来要从业务处理和控制转向决策支持和发展战略。曾经有人说，首席财务执行官是未来公司的建筑师。其根本的意思还是财务管理要以企业的治理为出发点。
财务管理要以企业治理为出发点，就是说，财务管理要着眼于企业的业务特点，尤其是企业业务特点带来的现金以及流转情况特点。财务管理的对象是现金及现金流转。不同的业务，带来现金及现金流转也不一样，由此要求的财务管理方式、方法、思想也就不一样。因此，财务管理要以企业治理出发，表明了要根据企业的特点来进行财务投、融资管理。
三、使企业经营、投资、融资管理及时到位
财务管理要有时间观念。这就是时间价值观念。财务管理要使企业经营、投资、融资管理及时到位，就是从时间价值的角度去考虑的。现代商业活动瞬息万变，商机可能瞬间出现又瞬间消失，高明的企业善于及时把握机会。把握机会之后，能否保证商业机会变成商业价值，要看经营活动、投资、融资管理是否及时到位。如果投、融资不能及时跟上，那么再好的商机也没有价值。
财务管理要有一个观念，无论什么时候都要保证企业各项主要活动有财务管理上的最有效的支持。这种支持表现在企业需要投资资金时，财务能够保证融资渠道的畅通。
四、使股东、员工各方面对企业都满意
对于股东而言，他对财务会计信息的基本要求是客观、真实、准确，对财务效益的要求是增值。财务管理要从会计信息和财务效益上使股东满意。
对于员工而言，他对财务管理的基本要求是高效、廉洁。表现在他到财务办理手续时能够及时和有效率，不出差错。总之，员工到财务部办理事情应该是满意的，财务工作要在制度范围内使他们得到满意。
著名的〈哈佛商业评论〉曾评选出过去80年来最有影响的十大管理理念，排在第二位的是综合平衡几分卡（Balance Score card,简称BSC）。BSC不仅可以作为评价的重要工具，它还是战略落实的工具，所谓执行力的工具、管理变革的工具。它主要有三大块组成：财务、过程和总体评价。
财务评价主要分为股东价值保值增值和现金流量两部分。公司在战略发展的不同阶段，财务评价的重点也不同，会跟随战略的变化调整。战略执行初期，规模可能比利润意义更大，我们评价就评价规模，看利润中心的营业额。
六、重视现金流量管理
我们把有充足现金流的企业称作“现金牛”。那么我们的企业是现金牛吗？过去我们重视的是资金管理，主要是看企业资金借贷。现在我们提出管理要进步，对现金的管理要提高到现金流管理。现金流是现金流入流出的循环，它要求我们用更高水平、动态的观点看现金流。所以，现金流管理代表着公司财务管理的成熟，是公司发展的需要。
现金流是企业的血液，是需要畅通的。所以，不仅我们的财务人员，公司领导，还是每一个员工都要重视。现金流管理的核心不在节省现金支出，而是有效的运用资金。
将现金流管理纳入公司管理。因为在某种程度上，现金流代表了公司的利润。也代表公司的价值。由于现金流管理代表了一种对公司经营的评价，所以可以作为评价经理人的一种方式。
七、参与风险管理
风险广泛存在于财务活动中，并对企业实现财务目标有重要影响。对财务风险进行防范，关键是建立预警系统。一般的，资本结构不合理是财务危机的重要原因，但是产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当。
短期财务预警系统：编制现金流量表。企业能否维持下去，不完全取决于是否盈利，而是现金流是否健康。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要一环，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为能准确编制现金流量预算，企业应该将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益﹑现金流量﹑财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算．
确立财务分析体系：建立长期预警体系。其中获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性．获利是企业经营最终目标，也是企业生存与发展的前提。
企业终极目标是获利。企业的获利水平受各种因素影响。从财务角度来看，要实现几个“最”：现金流量最大化、投资效益最大化、融资成本最小化。
1、现金流量最大化，表明企业能够正常运作，是健康的。
2、投资效益最大化，表明企业是有效率的。
3、融资成本最小化，表明企业的财务成本是合理的。
财务管理体系构建的原则
1、以能够促进企业价值最大化的财务活动为关注焦点。
企业的生存、发展和获利依靠顾客，因此，企业要在最大限度地满足顾客当前和未来需求的过程中实现企业价值最大化，所以要求财务活动能够适应为顾客要求所采取的各项活动所需资金的要求，并且能够保证资金的正常运转。
2、企业高层管理者重视。
财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系运行效果能否满足需要，都与企业的高层管理者密切相关。高层管理者应以身作则，按照财务管理体系运行的要求进行各项财务活动。
3、全员参与。
财务管理体系的推动并不仅仅是财务部门职责，财务活动的实施也不仅仅是财务部门的事情，它需要企业内部各级员工的共同努力。如：降低生产成本，如果仅仅是财务部门在做，其他部门和人员认为与己无关，那么制订出来再好的措施也由于得不到支持，而成为一纸空文。
4、管理的系统方法。
在财务管理中采用系统的方法，就是将财务管理体系视为一个大系统，在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想，对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。
5、持续改进。
持续改进是企业永恒的目标之一，是为改进企业财务管理整体绩效，根据财务战略、财务方针的要求，强化财务管理体系运行的过程。企业在财务管理体系中建立持续改进机制，使企业能够适应理财环境变化的要求，提升竞争力。
6、基于事实的决策方法。
有效决策是建立在各种数据（包括财务数据和非财务数据）和信息（包括财务信息和非财务信息）分析的基础之上的。正确的决策需要管理者用科学的态度，以事实或正确的信息为基础，通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出的正确决断。这就要求企业明确规定收集信息的种类、渠道和职责，确保财务数据和相关的非财务数据及信息准确、及时、可靠，决策者利用获得的这些信息基于事实分析，权衡经验与直觉，做出相关的决策。
财务管理体系的构成要素
1、财务规划
财务规划是财务管理体系建立、实施、保持的基础，同时也是财务管理体系持续改进的方向。其主要由财务战略、财务方针、资金及其运动、财务管理环境、财务目标、财务管理方案等要素构成。
（1）财务战略是在深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务活动影响的基础上，为了谋求企业资源均衡及有效流动和实现企业战略目标，对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和创造性的谋划。其关注焦点是企业的资金运动，其目标是谋求企业财务资源均衡、有效流动和实现企业战略目标，均衡是有效的基础，有效是均衡的主导，只有资金实现了均衡和有效流动，才能保证企业战略目标的顺利实现。
（2）财务管理方针是企业在财务管理方面的宗旨和方向，是指导财务管理工作的总纲，能够符合企业的经营规模、财务管理的特点以及财务风险控制的要求，明确持续改进的承诺和对遵守法律、法规及其它等理财环境的要求，并且还需要定期评审，以适应不断变化的内外部条件和要求。
（3）资金及其运动。企业要对财务风险因素进行充分的辨识、评价，以此为基础，制订相应的控制措施，并根据内外部环境和条件的变化及时更新有关财务风险。
（4）理财环境。是企业财务管理活动难以改变的外部约束条件，因此财务管理更多的是适应其要求和变化。理财环境涉及的范围很广，其中最重要的是法律环境、经济环境和金融环境。
（5）财务目标。财务目标应当是可以量化的，并且要根据管理级次制订多层次目标（有些可以以具体的财务指标作为目标），这些财务目标受财务战略和财务方针的制约，并为财务管理方案的制订和实施提供可操作的依据。
（6）财务管理方案。是实施某项财务活动的具体文件，应包括每一相关职能和层次的管理职责以及实现财务目标和指标的具体方法和时间表。
2、财务实施
为使财务管理规划中的各项目标实现，需要将财务管理具体措施予以落实，并在实施的过程中加以调整和改进。实施主要包括的要素有：
（1）财务管理机构与职责。
财务管理机构与企业生产经营规模和特点密切相关，不论该机构和人员的设置复杂程度如何，都要明确规定每一个岗位在财务管理体系中的作用、职责、权限和责任。这需要形成文件化的职责制度，并使每一个在岗人员充分了解其内涵。
对于上岗人员，尤其是与财务管理体系运行相关的岗位人员，必须具备符合其岗位要求的财务管理知识，并具有财务管理的意识，对未达到要求的人员经过培训、考核，使之具备任职能力，从而使之具有相应的理财能力（主要应包括学习创新能力、沟通协调能力、财务控制能力、信息处理能力、财务预警及应变能力和持续改进能力等）。
（3）协商与交流。
在财务管理体系运行中，要对来自于企业外部和内部的各种财务信息和非财务信息进行适当的处理，并将由此产生的结果传输到相应的环节，对企业财务管理工作起到必要的指导。企业内部各部门信息沟通顺畅与否，直接影响到财务管理体系能否得到企业全体部门和人员的支持。企业内部与外部信息沟通的及时性、准确性对企业能否具有更强的财务应变能力、预防财务危机的发生起到至关重要的作用。
（4）文件化。
要求企业在建立财务管理体系的过程中，制订一套适合本企业具体情况的财务管理文件，一般可由财务管理手册、程序文件（可分为一般事项实施程序、重大事项实施程序、临时事项实施程序等构成）和相关管理规章制度等组成。
（5）文件与资料控制。
企业对财务管理体系运行过程中所需要的文件及资料进行必要的控制，为企业进行财务控制提供必要的书面依据。
（6）财务运行。
主要体现在对企业发生的各种交易和事项进行确认、计量、记录的一系列过程中，并据此对不符合财务规划的事项进行调节。
（7）财务预警与财务危机。
企业应建立一套财务预警和风险防控机制，以应对预想之外的不利事件的影响，增强企业的持续生存和竞争能力。
3、财务绩效检查及纠正
财务活动实施后要对其实施效果进行评价，以了解企业前期财务运行状况、把握现在并对企业未来的财务状况进行改进。主要包括：
（1）财务绩效测量，企业根据财务会计资料的结果，随时对企业财务管理绩效做出判断。对企业财务绩效的测量可分为主动性财务绩效测量指标和被动性财务绩效测量指标两大类；
（2）财务分析，企业财务管理机构运用财务分析工具对一段时期的财务数据进行必要的分析（如短期偿债能力、长期偿债能力、资产运营能力、盈利能力、发展能力等），从而得到企业的竞争优势和需要改进的内容；
（3）财务记录，包括各种对外公布的财务报告和内部管理使用的报表记录；
（4）财务管理体系审核，企业要定期对财务管理体系运行的实际情况做客观公正的评价，以发现体系中存在的不足，为体系更好地运行提供指南。
4、管理评审
由企业最高管理者按规定的时间间隔对财务管理体系进行评价，确保体系的持续适用性、充分性和有效性，根据其结果、不断变化的内外部客观环境和持续改进的要求，对财务方针、财务目标以及其他财务管理体系要素加以修订。
完善财务管理体系的五个方面
1、改变观念，形成新型财务管理理念
经济的飞速发展也要求企业管理的同步，传统的管理模式应更新为现代的管理模式。企业管理的核心——财务管理也需转变为新型的财务管理模式。这要求企业的员工都更新原有观念，接受新的管理思想及理念，明确认识在当今经济社会中企业管理观念转变的必然性，也充分认识企业管理中的财务管理的创新与变革重要性。传统财务管理的重心在于核算管理，新型财务管理则侧重于信息的集中管理。当今社会也是信息化的时代，新型财务管理则运用信息化手段实现对企业成员的相关财务活动的关键信息以及国家的财务政策信息进行集中管理。这样将确保财务信息的真实有效与正确，也将充分发挥财务对经济活动的监督与控制作用，及时支持企业的各项决策。同时，由于信息的集中管理，在企业内部，可形成财务的相关业务一体化流程，企业成员则可通过信息流很好地协同合作，从而有效合理配置资源，以确保有效提高企业效益。在企业外部，信息流可以让企业同合作企业协同商务关系，让彼此实现双赢。因此，企业需认真分析企业管理中的财务管理目前存在的问题，了解哪些是需要及时解决的关键问题，并在企业内部统一认识，制定符合自身需要和发展的企业管理财务管理的目标和制度。社会的进步与经济的发展让企业财务管理目标也随之发生变化，现代企业财务管理目标不再仅仅局限于利润最大化，已经向多元化转变，逐渐转向了企业价值最大化和企业资本的可持续增值。企业新的财务管理目标也就要求企业采用新的财务管理模式，可采取集权与分权相结合的财务管理模式，以便于企业的人力、财力、物力的统一分配与调度，也有利于企业集中力量发展重点领域与项目。增强企业的竞争力，培养企业员工的集体观念，提高企业员工的工作积极主动性。
2、完善企业财务管理机制
企业财务管理体制是按照责、权、利相结合的原则来制定，它还需要维护企业的稳定，适应企业的发展，企业财务还需实现集权与分权相结合。目前很多企业都存在一些问题，像财务监控失控，这就是由于没能将集权和分权相结合处理得当而造成。完善企业财务管理机制，需将集权与分权相结合作为一项基本原则来执行，并把这一原则具体贯彻到财务管理中。提高企业的财务管理质量要从企业的资金管理入手。对资金实行集中管理。企业财务部门可设立财务结算中心并与传统的财务部分离，负责企业的一切与资金有关的财务活动。
影响企业财务管理体制基本结构的主要因素有企业的组织、产权结构。企业的财务管理体制的基本结构模式可根据企业的规模来设置：大的集团公司其核心层采取集中的财务管理体制。其核心企业的财务决策以及各项财务活动统一管理，以此保证企业目标的一致性和企业目标利润的顺利完成。其子公司则可适当分权，但其财务活动也需受整个企业财务管理体制的约束，接受统一的领导。其方向性、战略性的财务决策，由核心层统一作出，如其大型长期的投资、财务负责人人面等；而其具体的财务问题则是由其自行决定。核心层仅仅协调监督指导其运行，如企业的成本费用、资金运营等。如是上市公司，其参股企业则实行分散的财务管理体制，但其还是受核心企业控制，不过其受控制程度很弱。上市公司对其参股企业的重大经营事项不能完全起决定作用，其参与程度只能取决于其持股的比例，这样参股企业虽然在一定程度上受到制约，但分权的程度很大，制约力不强，自主性相对较强。而对协作企业实行的是完全分散的财务管理体制，不管企业大小，它对别的协作企业都没有财务控制的权利，除非有约定，因此协作企业的所有财务决策都不受干预。自行管理，自行决策。
3、提高财务监控体系的监控能力
企业实行全面预算管理。财务的预算管理是企业管理的一个重要的手段，它将其制定、审批、监控及评价等环节有机结合，能有效发挥企业的管理作用，同时可以提高企业员工参与财务管理的积极性。未来的不确定性要求必须进行预算管理，现代社会中企业环境的复杂性也不断加强，预算的程序相对简化，预算管理的重点在于企业员工参与整个预算管理的一系列环节，而对企业的未来进行规划与控制。预算管理是以市场预测为基础，主要研究企业的业务环境的长期发展趋势，并结合企业的长期发展战略，对企业的未来进行规划与控制。现代企业财务预算管理不仅仪是为了计划而计划，而是一种管理机制，它可减少错误的发生，确保财务信息的真实。同时，预算也是企业决策的具体化，是企业控制生产经营活动的依据。全面预算包括对企业的营业、生产、资本支出以及财务的预算。
做好企业的资金管理。资金流动的好坏关系到企业的生存与发展。企业的资金管理应达到加速资金运转，降低资金风险的效果，对企业的经营、筹资、投资等资金运转实时控制。很多企业的营运资金大多表现为现金，这需要加强对现金的管理，使其安全并高效率使用。管理者需了解企业未来资金流和日常资金流的情况，合理安排，有效调节资金流向，宏观调控，加快资金周转速度，更好让企业进行经营活动。同时利用现代网络信息，在网络环境中完善企业资金管理模式，对资金动态实时监管，这样能提高资金效益，让企业从总体上对资金的运作效果以及筹资状况和自身的财力有个了解与把握，为企业的各项决策提供依据。
健全企业审计监控体系。企业可组建审计部，并只对总经理负责以显示其其独立性和权威性。审计人员的选择不仅仅局限于来源于财会人员，一方面选择业务能力强的财务专业人员，另一方面选择对企业的经营和生产熟悉的其他专业人员。人员选择需严格执行规定，宁缺毋滥，同时通过各种学习培训以提高审计人员的综合素质。在提高审计人员素质的同时还需健全企业审计制度体系，一方面需要健全企业内部绩效审计制度，加大内部审计力度，以确保绩效管理的公平有效；另一方面需要健全企业内部控制审核制度。
同时还需健全企业风险管理制度。近年来，一系列的金融问题的出现，让更多人们关注企业的风险管理，企业也把它列为企业管控重点。企业应该完善适应本企业的内控和风险管理措施，提高企业的竞争力，提高企业员工的风险意识，为企业的长远发展打好坚实基础。
4、完善财务机构设置及财务人员管理
完善企业财务组织结构的设置。
设置企业财务机构时，应将财务与会计机构分别设置，并分别合理配置相关人员。两个机构相互协作，相互配合，虽分工明确但又紧密协作。财务部门负责企业的财务管理，会计部门则负责日常会计核算。
同时还需完善企业财务人员的管理制度。
这只要包括对三种人员的管理：会计人员、外部审计人员以及企业高层财务管理人员。首先，要严格会计人员的管理制度，杜绝会计人员参与造假，提高会计信息的真实性。这需要提高会计人员的综合素质以及有效保护会计人员的相应合法权益。因此需要不断对财会人员进行知识更新，进行相关专业知识和法律知识培训，鼓励财会人员坚持原则，严格遵守行业操守，奖励公正执法的财会人员。其次，要提高外部审计的监管力度。随着经济的飞速发展，我国目前的经济环境已经发生巨大变化，目前的审计主要目的是确定会计报表的可信度，而对舞弊的查找已经几乎被忽视。这无形中降低了公司造假的成本，为造假者实施舞弊提供了舞台。因此，在审计中，必须加大对企业会计造假现象的关注力度，预防其造假。再次，加强对企业高层财务管理人员责的管理，有效约束其行为。企业高层管理人员一再强调企业财务报表的真实完整性，但会计造假还是屡禁不止，会计信息还是严重失真，故国家可通过立法追究高管人员因其会计造假行为的法律责任。
5、有效使用科学技术，提高财务管理水平
目前科技的迅猛发展，科技的运用也越来越广泛，完善企业财务管理体系，可加强其信息化管理程度，有效运用计算机网络管理以及使用财务管理软件，以提高财务管理水平。
企业财务信息是支撑着企业的经营决策，是企业各种信息的融合。企业的财务管理可借鉴国外的成功经验，按照企业信息发展的规律，在企业的财务、生产、销售等各个环节逐步实施信息化管理。在企业各个环节中逐渐实施信息化管理，把企业的资金流、信息流以及物流融合在一起。
同时建立内部信息管理系统，这将以企业的财务管理为核心。目前，很多企业财务信息时效性差，会计信息真实性也存在问题，而财务管理软件，则可代替许多手工工作，甚至完成一些人工无法完成的工作，监控方式也更科学，管理工作透明度提商人为影响因素减少，规章制度程序固化，财务信息的时效性大大增强，监督力度也明显提高。
财务管理体系完善的途径
企业财务管理体系的完善，应着重从加强企业财务内部控制系统、财务指标分析系统、绩效评估系统、财务风险预警系统方面进行。
1、企业的会计目标
企业从事财务活动的最终目标是实现所有者财富最大化。力求人力、物力、财力得到最大化利用，实现资本金的盈利。确保资产保值增值。
2、建立健全有效的内部控制系统
内部控制是一个单位内部为保护财产安全和完整。确保会计信息真实可靠最高工作效率和质量，保证经营方针和目标的实现而对经济活动进行组织、制约、考核和调节的总称。内部控制是一个不断发现问题解决问题的过程，属于“动态过程”。所以内控制度必须适应单位经营理念，紧跟业务创新，达到促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。要做好企业财务内部控制，必须做好以下两方面的工作：
第一，按照现代企业制度，形成“产权清晰，代理关系明确”的公司治理结构。建立真正意义上的公司法人治理结构，严格按照《公司法》的要求，设置科学、合理的组织结构，从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系，从而保证资产的安全、完整，防止资产流失，降低经营风险。现代企业制度要求企业负有维护企业财产的安全与完整的经济责任，并通过所有者委托经营者以受托责任方式加以体现。
第二，完善单位内部会计制约机制并实现内部会计控制内容的创新。利用会计活动进行内部控制具有直接、具体、能够切中要害的特点，在日常财务服务工作中强化各项内部会计控制制度，开展建章立制，搞好内部会计控制制度的创新，依据有关的法规政策，认真分析解剖自己存在的问题，抓住改进和改善企业管理水平和管理效率这个中心，围绕减少企业风险，提高企业经济效益和赢利水平这个核心，制定切合企业实际的内部会计控制制度或具体的实施办法。做好资金管理，减少坏账风险，保证资产的安全、完整，防止资产流失。降低经营风险。使会计行为有据可依，会计监督有章可循，并造成一种执行制度的氛围。
知识经济时代的到来改变了企业资产形态，企业的资产范围由单一的物质资产扩展为包括人力资产、知识产权等无形资产。会计核算内容也将由有形资产转向无形资产，内部会计控制的重心将由物质资源的控制转向多种资源组合的控制。因此，必须实现内部会计控制内容的不断优化与创新。
3、建科学有效的绩效评估系统
根据项目的生命周期（引入期，成长期，成熟期，衰退期）设立可行的绩效评价指标，用客观的数字信息和可计量指标，对工作进展情况进行评估工作，将各项投入与绩效结合起来进行考评，反映投入产出效率，反映经营单位发展潜力。把外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行分析，作出环境因素的综合数量化评价。使绩效评价指标成为考核的重要指标，使目标责任体系得以落实和完善。同时通过效绩评估，还可以对加强财务监督产生积极作用。
4、完善财务分析指标体系
建立完善的财务分析体系，可以确定企业的资信状况、财务风险的大小，衡量企业经营是否稳健，从而促进企业提高经济效益。建立完善的财务分析体系应从以下三方面进行。
第一是分析反映企业综合实力的指标，可采用资产负债率、资本收益率、流动资产周转率等指标进行分析。
第二是分析反映，企业运行绩效的指标。主要反映投资回报和盈利能力，通过净资产收益率和总资产回报率反映，同时采用资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数和成本费用利润率指标进行分析。反映运行绩效的指标是加强成本管理的着眼点。
第三是分析反映企业发展潜力的指标。可采用杜邦财务分析体系通过对自有资金利润率、总资产净利率、销售净利率、资产周转率、权益乘数自下而上地分析，从而揭示出各项财物指标间的结构关系。为决策者优化经营状况提供思路。
在完善财务分析体系基础上，强化财务信息报告制度，制定定期和不定期的财务报告制和重大财务决策事前和事后报告制度，为领导者经营决策提供可靠信息。
第一，树立风险意识，提高决策的科学性。
财务风险是指一个潜在事项的发生对财务目标实现产生影响，从而影响财务受益与预期收益发生偏离，并因此造成损失的可能。全球金融风暴中不乏一批企业破产清算的实例，因此，企业都应着力加强财务管理，作为防范风险的主阵地。资本的流通过程，既是财务风险的转移过程，又是财务风险的积聚过程。财务风险广泛地存在于财务活动之中，如债务风险、经营风险、资金安全风险等。由于风险的存在使财务活动的最终结果事前难以准确把握，例如在其他因素不变的情况下，市场对企业产品的需求越稳定，企业未来的经营收益就越确定，经营风险也就越小。因此企业在确定生产何种产品时，应先对产品市场做好调研，要生产适销对路的产品，这样企业未来的经营收益就较稳定，经营风险就较小。一般来说报酬和风险是正比例关系，即报酬越高，风险越大。企业决策者应牢固树立风险意识，提高决策的科学性。
第二，建立财务风险预警系统，提高财务风险预警效能。
财务风险预警系统就是在现有财务管理和会计核算的基础上设立一些科学化的敏感性指标，如建立一套定量的指标体系。通过这些指标体系将各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，如现金流入量、现金流出量、现金净流量、资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率等，使与管理相关的事项都做到心中有数。通过观察企业相关财务数据随设立的指标的变化，并对这些指标分析，可以及时发现一些暂时还没有显现出来的问题，可以切实提高企业的财务风险预警效能。
财务管理体系的案例
在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。
海尔财务变革表现在如下方面：
1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者
2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程
3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融
4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源
5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证
6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证
收益
全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值
理解和学习海尔财务管理体系变革的设计思路、历程、方法
理解和学习海尔先进的企业管理思维方式和财务管理模式
掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式
获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具
海尔财务管理体系变革的成功经验和案例分享
要点模块
第一模块：财务管理体系变革是实现集团管控和战略需求的必经之路
第二模块：财务管理体系变革要求财务组织管理变革
第三模块：财务管理体系变革引领流程管理和管控方式变革
第四模块：驱动机制创新以财务管理体系变革为基础
第五模块：财务管理体系变革的企业文化环境