财务结算中心

　　财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

　　财务结算中心也称资金结算中心,在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行,为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说,结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位(以下简称成员单位)。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户,全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算;结算中心可以监控各成员单位的资金运作,也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物,至少在上世纪80年代中期就已经出现,只不过当时称作内部银行或厂内银行。

　　在上世纪90年代中期,由于国家实行银根紧缩政策,资金供求关系较为紧张,适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要,结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文要求所属企业组建结算中心,财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来,结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多,有的流于形式,有的名存实亡,有的甚至已经被取消了。

　　首先,对国家有关政策法规存在片面认识,对结算中心的法律地位认识不清、定位不准是阻碍结算中心健康发展的最重要原因。长期以来,有一种广为流传的说法是结算中心及其所开展的资金信贷业务违反国家金融法规,是非法的。因此很多企业集团即使有需要也不敢成立结算中心,有些已经成立的结算中心也不敢大张旗鼓地开展业务。

　　其次,国家宏观经济形势和金融政策的变化弱化了结算中心存在的必要性。上世纪90年代中期,国家实行宏观调控政策,体现在金融方面就是紧缩银根,实行适度从紧的货币政策,全社会资金紧张,要从银行取得资金颇不容易,很多企业集团只好内部挖潜,眼睛向内寻找资金,因而专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心就应运而生,生意红红火火。随着宏观调控的软着陆,国家宏观经济政策重点调整为扩大内需、拉动经济发展,体现在金融方面就是增加货币投放量,实行适度从紧、紧中有活的货币政策。银行贷款取消了规模限制,从银行取得资金比以前容易多了,一些好的企业和项目甚至出现了银行争着上门送贷款的热闹景象,相对而言,内部挖潜显得没有那么重要和紧迫了,专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心逐渐受到冷落。

　　再次,成员单位普遍不欢迎结算中心。一方面,结算中心的存在使成员单位的银行结算多了一道环节,因而降低了结算效率;另一方面,有了结算中心,多了一层监督,成员单位因而对结算中心普遍持不欢迎态度。

　　首先,结算中心可以帮助企业集团加强对所属企业资金运作的监督管理,督促所属企业按照国家法规和企业集团的相关规定运用资金,避免所属企业出现乱投资、乱借款、乱担保等情况,从而保障企业集团资金的安全。

　　其次,结算中心可以调剂企业集团内部各企业间的资金余缺,减少企业集团的银行借款,通过节省财务费用从而提高企业集团的经济效益。从深圳某企业集团1998年末合并资产负债表看,该集团的银行存款和银行借款余额均在10亿元以上,如果该集团成立结算中心并通过结算中心合理调剂,该集团的银行借款至少可以减少5亿元,从而至少可以减少银行借款利息支出2500万元。

　　总之,站在企业集团的角度,在加强企业内部资金监管和提高企业资金使用效益方面,结算中心的显著作用是不容置疑的。

　　1、集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入。

　　2、统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向。

　　3、统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要。

　　4、办理各分公司之间的往来结算。

　　5、实施财务控制等。

　　内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

　　财务结算中心的一般运作模式：

　　1、高度集中、重在管理、单一划款型结算中心。

　　这种结算中心主要是由上级对下级资金拨款关系而形成账户。基本运作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下，结算中心的主要作用是为了保证上级单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。

　　2、内部银行式的结算中心

　　这种结算中心主要是由于一些大型企业所属分厂、事业部不是独产法人，没有对外经营权、全部在结算中心内部开户，或者其所属事业部、分厂等虽是经济实体，但与母公司业务的关联度较高，母公司要求其在结算中心开户。一般由中心自制结算单据、自设结算程序，由于对事业部行使结算、信贷功能，故有时也称为内部银行，是管理与融资相结合的模式。

　　3、单纯结算功能、事业部在结算中心开户的模式

　　这种模式单纯完成结算功能，要求下属所有事业部（其中包括结算中心及总公司）、母（子）公司都在结算中心内部开设账户。公司在银行开立一个总账户，该账户只有一个账号，而户名则为该下属的所有事业部。对银行来说，这是一家由多个户名组成的特殊账户，而户名则为该下属的所有事业部，银行与企业的关系是，银行只对企业的这个总账户进行计息、结算，内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。

　　一个结算中心资金管运作的基本框架图，如下图所示：

　　(1)账户管理

　　对子企业在财务结算中心设立内部结算账户并进行统一管理，并对各子企业在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控。

　　(2)内部资金调配

　　负责制定企业集团及各子企业内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。根据集团公司决策和财务部指令对企业集团的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益。

　　(3)内部结算

　　办理企业集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务。为在财务结算中心开设内部结算账户的各子企业及时办理对内对外资金往来和资金结算业务，及时计算子企业的内部存贷款利息。

　　(4)对外业务

　　负责从企业集团层面上与银行等金融机构展开合作，负责银行等金融机构对企业集团层面上整体授信工作。

　　(5)资金管理

　　实时监控和掌握体系内资金流转信息，及时发现资金流转中出现的异常状况，向集团公司管理层上报并及时采取相关措施。

　　(1)开立账户

　　企业集团根据企业实际情况需要，选择一家或者两家作为合作银行，并在银行开立基本账户和结算账户。同时，对于下属子企业，也必须要求在集团公司确定的合作银行开立账户，不得在集团公司规定范围之外的银行开立银行账户，以防止资金在集团公司监管外运行。账户的收款和付款功能要分开，实行收支两条线。所有账户都开通网上银行功能，集团公司可以实时查询子企业资金状况。对于子企业销售回款账户有自动划转功能，月末各子企业销售回款全部划转到集团公司账户。

　　(2)日常资金调拨

　　对于子企业资金需求，纳入集团公司日常预算管理。

　　每月月底前，各子企业结合生产需求，编制资金需求计划，上报集团公司财务结算中心。财务结算中心根据年度预算以及资金状况，审核资金需求计划，按集团公司管理流程最终审批后，通过财务结算中心划拨给各子企业。

　　(3)融资

　　由于资金的集中管理，提升了整个集团公司的经济实力和财务指标，从集团这个层面上可以和银行做整体授信。

　　这样，大大降低了单户企业的融资成本，也避免了下属某些企业由于效益等问题而无法取得银行融资的问题。银行整体授信后，各企业需要银行融资时，上报集团公司，集团公司审批后，报银行放贷。银行贷款给集团公司，集团公司再内部划转给子企业，额度占用集团整体授信额度。

　　但同时，要按同等贷款利率计收利息。

　　集团公司可以根据公司生产经营实际情况以及项目技改计划审核各子企业融资需求，避免盲目融资，占用集团公司授信额度，减少不必要的资金浪费。

　　(4)内部资金核算

　　管理财务结算中心的设立，从某种层度上说就是一个银行的分支机构。职能与银行相似。负责内部日常资金的结算和票据结算，负责对子企业的内部账户的管理等。从财务核算角度来看，我们可以设置如下科目进行核算和管理：集团公司财务可以设置“吸收存款”、“贷款”科目，下属子企业可以设置“内行存款”、“内行贷款”。其中，“吸收存款”和“内行存款”对应，具体核算子企业存放在集团公司的资金；“贷款”和“内行贷款”对应，具体核算子企业占用集团公司的资金以及借款。编制合并报表时，“吸收存款”和“内行存款”、“贷款”和“内行贷款”相互抵消。

　　在日常的结算中，集团公司应该制定相应的内部单据，比如“内部银行进账单”、“内部转账支票”等，用于日常的结算和流转，也便于准确计算资金利息。

　　集团公司还应该开发内部资金管理的程序，以保证准确计算资金利息和相应的资金管理。

　　(5)账户监管

　　由于所有开户都是在集团公司确定的合作银行下开立的。随着网络技术的发展，网上银行已经越来越成为企业目前流行的结算手段。集团公司可以实时查询子企业资金流向以及结余，看是否有故意转移资金现象存在或用于非生产经营外。在做账户监管的同时，要制定相应的管理流程制度，来规范和管理资金。比如，可以把对资金的监管同时与子企业财务负责人的履职挂钩，加大子企业财务对资金的监管责任。这样，双管齐下，更能保证集团资金不被乱占用，减少资金流失风险。

　　1.确定管理模式：集团公司应根据自身的管理要求和管理水平，结合各下属核算单位的特点来选择管理模式。在选择和设计资金管理模式时，一定要根据具体情况，充分考虑管理的成本和集团目前的各项管理水平。只有适时选择最适合企业的某种管理模式，资金管理效果才能达到最大化。

　　2.建立组织结构：成立专职的财务结算中心，主要是履行资金管理功能，它可以隶属于集团公司财务部门，也可以是在总经理领导下的独立部门，后者一般多指成立财务公司形式。

　　3.部门内部设置：可分结算区和管理区两个职能区，结算区由核算会计、分户结算会计和出纳组成，主要是核算财务结算中心的资金运行情况，进行试算平衡和编制报表，以及核算和审核结算账户的单位资金进出情况，并结算存款利息和罚没款。管理区主要由资金管理人员组成，它主要负责制定各项控制定额，进行执行情况监督检查，审核和办理内部贷款，监督和检查资金运行情况，收集和分析资金运行及占用情况资料，为决策提供资金运作的有关信息。

　　4.开设结算账户：纳入资金管理的各下属单位必须到财务结算中心开设账户，用以核算与财务结算中心和关联企业（指同在财务结算中心开户的其他单位）的资金往来，同时财务结算中心一般也在各银行开设账户，以便与各单位在同一银行间资金的快速划转。

　　5.制定管理制度：必要的结算制度，是财务结算中心正常运行的保证。主要有存款利率和内部贷款利率规定、延迟付款处罚和拒付条件规定、票据贴现率，以及其他管理规定。

　　6.确定管理内容：依照确定的管理模式，结合集团公司的管理目的，决定管理内容。一般有货币资金、流动资金、在建工程、短期负债以及固定资产和长期负债等管理内容，主要通过控制货币资金的存、收和支，以达到控制其他各项资产和负债的目的，相对应的资金管理指标有银行存款限额、收款和付款限额、贷款限额等。

　　7.制定资金控制指标：根据管理内容来制定资金控制指标，它主要通过三个步骤来完成。首先，根据会计报表进行测算。针对生产经营型、费用型和投资型等不同类型，对会计报表编制的侧重有所不同。其次，对初步的测算指标进行修订，先分析银行日记账和现金日记账的收支情况，再对照和参考被管理单位的自报计划，分析上年度计划完成情况，并听取相关部门意见，修正各项资金控制指标；最后，还需结合集团公司发展规划，在整个集团进行各项指标的综合平衡后，最终确定各单位的控制指标。

　　同时对各单位的指标进行汇总得到集团公司的总量指标。

　　(1)计划职能。财务结算中心在掌握好集团各成员单位的资金需求及流向的基础上，在资金的流量、流速、流向、时间安排以及资金的平衡与调整等方面均做出详细的安排和计划。

　　(2)融通资金职能。财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业闲置、分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

　　(3)降低财务风险职能。财务结算中心通过内部融通资金，提高了资金使用率，对银行的资金需求减少了，这样可减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。

　　(4)结算职能。处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。

　　(5)监控职能。通过制定集团公司各项财务收支计划、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、经济纠纷仲裁制度等，对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现和解决问题，严格控制不合理支出。

　　1.领导干预较多，内部机制不健全

　　外部银行机构实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，集团企业的财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的职能部门受制于企业的领导。目前，财务结算中心放贷多由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算要还，有的明知是亏损项目，但迫于领导的压力也只能发放，放出的贷款有去无回。再加上企业负责人的频繁更替，互相推卸责任，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，如此恶性循环，将会失去成立财务结算中心的原本意义，给企业带来严重的后果。

　　2.贷款的使用缺乏必要监控

　　目前的许多财务结算中心没有形成一套类似外部银行的风险管理机制，贷款前缺乏对资金使用项目的全面了解，放贷后又缺乏必要的监控措施，导致贷出的款项长期无法收回。财务结算中心在发放贷款时，仅仅行使了出纳的职能。发放贷款时，缺乏对资金使用项目的全面了解和评估，对项目业主的信用状况和资金到位情况等缺乏全方位的了解，没有做到有的放矢。资金划拨后，没能要求借款单位定期提供其财务资料和盈亏状况，以及贷款资金的使用情况，缺乏对资金使用过程的全面监控。只是在贷款到期无法还贷时，才去调查了解上述情况，已失去任何意义。

　　3.小集体利益思想严重，影响集团资金效益

　　随着经济体制改革的不断发展，集团所属机构均实行内部独立核算或成为独立核算的法人实体，成为日趋激烈的市场竞争中的个体。为了个体的利益，集团所属的部分成员企业违背集团资金集中管理的要求，将一部分资金留存于商业银行（特殊情况经集团批准的除外），以维护自身利益的需要。随着业务发展，这部分体外循环的资金，积少成多，不但失去了集团的监控，而且影响了整个集团资金效益的发挥，同时也影响人其他成员企业存款的积极性。

　　4.成员企业信用意识淡薄，利息拖欠严重

　　财务结算中心建立的一个主要目的就是内部调剂资金，在成立财务结算中心后，各子公司需要资金时就伸手向结算中心索要，认为是理所当然，而不考虑其风险与资金使用效益，或者有的干脆就是抱着不还的目的贷款。到期的利息长期拖欠，也不去主动归还。完全没有将财务结算中心当成一个内部金融机构看待，信用意识十分淡薄。有些集团领导为减轻借款单位负担，缓解其资金紧张局面，做出免除利息或将所欠利息转为新的贷款的决定，这种做法更加纵容了所属单位的做法。成立结算中心只是给大家融资带来方便，而不是内部成员企业的提款机，这种淡薄的信用意识迟早会导致企业的破产。

　　5.内部借贷资金分配不合理

　　现在的集团财务结算中心的贷款多给了那些效益差，包袱重且资金紧张的困难户。而对于那些经营状况良好，规模迅速扩张的企业支持较少，造成内部资金分布的不合理，一方面不能形成公平、合理的内部市场竞争环境，另一方面使资金长期沉淀于困难企业中，无法正常流通周转，整个集团的资金效益难于得到提高。

　　1.加强内部管理，建立科学的管理体制

　　实行结算中心与集团财务部门分离，对结算中心实行独立核算，单独考核。并同时建立类似外部商业银行机构的管理机制，贷款由结算中心根据对贷款企业的综合评估做出决策，避免集团领导的个人决定。出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

　　2.加强资金使用的实时监控，防范资金风险

　　集团财务结算中心在发放贷款时，要订立详细的贷款合同，对贷款方式、使用方法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致而明确的规定，最大限度地减少资金风险。同时加强对贷款资金使用实施严格的过程管理，关注并研究资金使用单位财务状况的变化，了解其资金运作的情况，按时催收其还款，当不能正常还款而财务状况又呈现出不良趋势时，应果断中止后续贷款或立即催还贷款资金，或采取其他必要的措施，确保贷出资金的安全。

　　3.强化资金集中管理制度，提高成员企业信用意识

　　针对所属机构存在的小集体利益的思想，一方面是建立完善集团的资金管理制度，例如，建立开户审批制度，集团所有单位在开设银行账户时必须经过财务结算中心的审批，这样从源头上杜绝在外部开设银行账户的随意性。另一方面，采取各种鼓励措施吸引所属机构在财务结算中心开户的积极性，如提高存款利率、实施一定的贷款优惠政策等。对于存在的信用意识淡薄现象，我们可从以下几个方面入手。!加强诚信教育。对成员企业和单位领导进行持久的诚实守信道德教育，在全集团形成良好的信用意识，使其认识到内部财务结算中心与外部银行具有同样的权威性。"积极开展对贷款使用项目资信评估。如果一个贷款项目有优良的财务状况和可观的盈利水平，我们就不怕贷出的资金收不回来。反之，在发放贷款时要慎之又慎。#建立信用档案，推行失信惩戒机制。对所属机构建立详细的信用档案，如有不良贷款记录，则杜绝以后的贷款支持。对于不能按期归还本息的，要给予一定处罚。

　　4.合理分配资金，建立风险机制

　　对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，结算中心还要帮助亏损单位度过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心在贷款时必须认真审查，可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法，对符合企业发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷，还可以降低贷款利率>如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收存款，可动用流动资金的状况来决定贷款规格。

　　5.提高结算中心的服务质量和服务水平

　　财务结算中心作为集团的一个服务窗口是为集团成员企业服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作$还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供有关资金信息，使企业领导人能随时了解整个集团的资金运作情况，合理安排资金，化解经营风险。同时要为成员企业提供高质量的服务，帮助其合理理财，提高资金的使用效益。财务结算中心自身应不断提高业务素质，保证结算快捷准确，存贷安全有序，服务热情周到，同时要紧跟时代步伐，积极拓展新业务，实现网上结算、进行资本运作，为集团企业资金管理提供全方位的服务。

　　财务结算中心在企业迈入集团化发展道路的今天，日益显现出其在资金集中管理方面的优越性，由于其应用时间短，在运行的过程中难免会出现一些问题。今后，应通过进一步完善财务结算中心管理制度，建立良好的管理模式等措施，使其职能得到进一步加强，并能充分发挥其资金结算、资金筹措、资金计划、资金调控的功能，使财务结算中心真正成为领导的好助手，企业的放心银行。

　　一、集团公司成立财务结算中心的必要性

　　集团下属企业均为独立法人,以往资金由各成员企业自行管理和支配,随着集团发展战略实施,资金分散管理带来的弊端日益明显。主要包括以下几个方面:

　　1.资金信息获取困难、无法及时监控

　　作为投资主体,集团主要通过各集团公司下属企业的报表来了解需要的信息,而报表反映的是已经发生的历史状况,因此,获得的资金信息残缺、零散、滞后,信息不对称,难以作为决策的基础,也不利于集团对资金的集中管控。由于集团总部缺乏对各集团公司下属企业资金管理有效措施,导致集团资金管理与预算管理无法很好的衔接,同时导致各集团下属企业预算执行力度不够。

　　2.资金存放零散、缺乏规模效益和谈判优势

　　各集团公司下属企业开户分散,资金存放零散。既不利于存款余额的及时了解,以及现金的监控,也不利于从银行获取资金结算、信贷、存款业务的优惠政策,从而无法有效降低资金使用成本,难以发挥集团资金的整体优势,更不能发挥资金的规模效益。

　　3.存贷双高现象突出

　　以一个JW集团的虚拟数据为例进行分析,根据JW集团的合并资产负债表显示,旗下9家企业贷款合计数为8.49亿元,而存款合计数为10.18亿元。具体明细如下:

　　JW集团的虚拟数据

　　从以上图表所列数据可见, JW集团一方面资金集中60%在A、B子公司,另一方面76%的贷款集中在H、I子公司,造成集团内部资金闲置和资金需求同时发生,没有发挥集团资金的整合优势,造成资金资源的浪费,财务费用高企。

　　二、集团财务结算中心的功能

　　财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效益的机构,其性质有些类似内部银行,主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下三大功能:

　　1.资金结算和监控的功能

　　对集团及成员企业的资金进行实时归集、集中管理,收支两条线管理,集团提高财务管理水平、降低财务费用、最大限度实现资金价值。集团公司一般成员企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多集团企业力图解决但又很难解决好的问题。建立集团企业财务结算中心,使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理,集团结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行审查,对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查,核对相应的计划、合同、确保资金合理使用,从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

　　2.资金融通和调剂的功能

　　集团企业财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内资金相互调剂余缺。

　　一方面,集团结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属企业的管理,强化了资本经营。过去,各子公司需要资金就伸手向母公司要,而不考虑其资金使用效益。实行结算中心资金融通和调剂的相关制度后,集团各层面提高了对资金时间价值和成本认识,促进各成员企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

　　另一方面,集团财务结算中心通过集团内部资金融通,盘活了闲置资金,提高了资金使用率,在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求减少了,特别是可以减少长期信贷,从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用,减低了企业高负债经营的危险,增强了企业的活力,提高了经济效益。

　　从集团与银行的合作方面来看,集团财务结算中心的成立能提高企业对外信贷信用等级,扩大信用。集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷,最根本问题是企业的综合实力。一般地说,集团内各个成员企业的发展是不平衡的,有的企业经济实力雄厚,经济效益好,比较容易获得商业银行的贷款;而有的企业经济实力弱,财务状况差,难以得到商业银行的支持,这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后,集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系,而是财务结算中心名义统一与银行进行合作,集团凭借自身经济实力、社会影响以及政府支持,可以较成员企业单独融资的方式相对容易地从银行获得低成本融资。

　　3.理财功能

　　充分满足流动性需要的前提下,为了提升集团沉淀资金的效益,财务中心必须通过定制了个性化的整体理财方案,在保证资金安全的前提下,提高资金使用效率,分散投资风险,增加财务管理收益。目前,公司理财领域的发展较快,新品种层出不穷,集团可按照资金风险和收益的程度分比例通过定期存款、债券及货币市场基金、证券集合理财计划进行组合投资,以增加资金收益。

　　三、集团财务结算中心的效益分析

　　1.集团财务结算中心直接经济效益

　　随着JW集团财务结算中心运作的日益成熟,逐步将属下9所企业全部纳入结算中心管理范围。通过内部资金调剂后,预计平均结算存款余额6亿以上,平均贷款余额4亿元以上。

　　(1)结算帐户存款利息收入:采用协定存款的方式,根据未来一段时间的收支预算确定活期存款即结算户留存额度,每天收入超出部分即转入集团协定户计息。活期存款利率为0.72%,提高到协定1.44%,一年期的利息收入为6亿元×1.44% =864万元;

　　(2)调节资金收益: JW集团贷款资金余额为8.5亿元中,结算中心内部可以调节资金约2亿元以上,从而减少银行贷款利息支出预计2亿元×7.02% =1400万元。

　　(3)集中信贷降低贷款利息:预计累计向银行集中信贷4亿元,按同期贷款利息下浮10%,也可以每年节约贷款利息预计4亿元×7.02%×10% =281万元。

　　(4)经营费用:预计全年经营费用230万元,包括设备折旧、软件摊销、日常维护费用等三个方面。

　　(5)支付成员企业存款利息:根据集团成员企业在银行存款约6亿元测算,利率按活期0.72%计算,一年需支付成员企业存款利息为6亿元×0.72% =432万元。

　　综上所述,财务结算中心每年可以获得收益为结算帐户存款利息加上资金调节收益、优惠贷款利率利息,减去经营费用和支付给成员单位的存款利息,即收益为1883万元(即864+1400+281-230-432)。

　　2.集团财务结算中心间接经济效益

　　(1)提升公司形象。资金集中管理能提高集团的资信度,同时也可使银行增加对集团的授信额度。通过结算中心的优质服务,还可以增进集团与成员企业财务管理关系。资金管理项目的成功有利于树立“科学管理、规范运营”的企业形象。

　　(2)提高成员企业的管理水平。财务结算中心可以帮助组建集团内部的信用体系,加速企成员业间的资金流转效率,缓解企业间内部拖欠及三角债的现象,逐渐增强企业的规范意识,进而提升其管理水平。

　　(3)改善财务信息质量。由于员工填写的单据过程中存在大量的管理信息,以及计算过程,这些信息涉及很多专业数据,如项目、合同等,靠手工填写的数据出现错误的几率很高,这使得后期财务需要耗费大量的时间去核实数据并更正,所以传统的手工资金管理存在巨大的信息质量成本。通过系统中预设的方式,员工填写单据只需要选择,这样使得出错的几率大大降低。同时,员工的付款信息通过多级审批,降低了付款错误的风险。

　　企业集团化的发展和现代企业制度的建设,使得以集团为主体的资金运作和财务管理成为我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立,对发扬集团整体优势,加强资金管理,加速资金周转,减少银行存款,提高经济效益都有着较大的作用。但要办好企业结算中心,在管理和运作时,我们还需正确定位,确定科学的管理体制;服务要严格限制在集团内部;要坚持原则、严格管理,保证结算中心的良性运作;还需提供优质服务,努力获得成员企业的支持。只有这样,集团财务结算中心才能更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。