财务监控
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什么是财务监控
财务监控是企业为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，在企业内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。
财务监控的动力机制
企业财务监控是涉及事前预测规划、事中监督控制、事后归纳总结的全过程监控，具有基础性、专业性和经常性的特点。因此，监控主体只能是企业自身，主要是企业经营者，具体还包括财会机构和财会人员。由此可见，财务监控的动力首先来自企业经营者，企业经营者从事经营管理活动的内在动力包含了财务监控的动力机制。那么，企业经营者进行财务监控的动力机制何在呢?
依据现代企业理论，企业是所有者、经营者、政府、债权人，以及消费者和公众之间一组契约的集合点。其中，所有者与经营者的委托代理关系是现代企业存在的基础，影响着其他契约的实质与形式。所有者对企业拥有最终控制权，经营者受托经营管理企业，并取得相应报酬激励。在经营者群体中，董事会要维护出资人权益，对股东会负责，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任经理(及其他高级管理人员)，并对经理的业绩进行考核和评价，监事会对企业财务和董事、经理行为进行监督，经理具体执行董事会作出的决策，管理日常经营活动，从而形成董事会、经理、监事会各负其责，协调运转，有效制衡的企业法人治理结构。这种激励和约束的相互作用构成了经营者从事一切经营管理活动的动力机制。同时，激励和约束的外在表现形式——责权利的安排，除了进行定性的研究和描述外，还必须有数量的规定性，否则就难于操作，更难于进行考核与评价，这样，会计在现代企业制度中的作用也就凸现出来，就大型企业集团而言，更需财务监控的有效动作。因此可以看出，完善的企业法人治理结构是企业经营者进行有效财务监控的动力来源。
但事实上，现在绝大多数国有大型企业集团的核心企业都以国资授权经营单位形式存在，国家作为所有者在整个集团范围拥有绝对控股权，而代表国有股的股东。在没有其他人格化机构出现前，只能是政府的派出机构——另一个代理人来承担，由此带来诸多弊端。政府作为国有股股东身份与政府社会管理职能之间的矛盾难以在实践层面上达到完全调和。真正的企业所有者要求企业运行能使其权益最大化，而政府为实现其社会管理职能需要从企业收取更多的税收，并且要求企业为降低政府运行成本(或维持正常运行)作出贡献，如企业不得随意破产与下岗分流等。在这种二元化的制度下，企业经营者作为“理性经济人”必然会做出寻租行为，或至少为其寻租行为创造条件，这样使得企业法人治理结构失衡，财务监控动力不足。
这一问题的根本性解决有赖于改革的深化，国有成分进一步从竞争性行业退出，加快企业的投资主体多元化，政府职能的转变与政企分开，以及国力强盛，但这一切成功实现尚有待时日，不可能一蹴而就。因此，有必要从单纯的产权代理关系走出，多角度地重塑完善企业法人治理结构，增强财务监控的内在动力，应对竞争，提高经济效益，以达到国有经济发展壮大的目的。
企业既然是一组契约的集合点，契约的人格主体的内化无疑是企业法人治理结构完善的天然来源。也就是说，企业的经营者，主要是董事会、监事会的成员可来自契约有关方面的代表。从专业性出发，大学、研究机构、咨询机构、银行、律师事务所、会计师事务所，当然还有政府机构等，都可以是外部董事、监事的来源。这种做法在发达国家里已普遍存在，现在我国部分上市公司及一些优秀民营企业也已开始尝试。这些专业人士都具有相当的专业技能，又往往享有一定的社会名望，正如李光耀在立国之初选择专业人士作为其内阁部长时所说的那样，他们 “没有必要增加额外的储蓄以防万一”，因而具有相对的独立性与公正性。他们进可以成为职业经理人，退可以继续从事原来的职业，并且企业的经营管理实践为他们更好从业增添新鲜的经验。由于这些外部董事、监事的存在强化了企业法人治理结构，减少了“内部人控制”的风险，从而使激励与约束机制真正到位。
另一完善企业法人治理结构的途径，是通过竞争市场所形成的间接控制，也可称之为外部治理结构。其中包括产品市场、资本市场、经理市场、兼并市场，等等。毫无疑问，这些外部市场存在着激烈竞争，就会给经营者以很大压力。特别是经理市场的发达，就会使得竞争失败者无官可当，更谈不上升迁，从而使社会记忆力发挥作用。这样，具备预测、计划、审核、核算、检查、分析、执行等手段，对公司治理结构中各有关方面的责权利进行反映与监督的财务监控才能真正发挥作用。
综上所述，企业经营者进行财务监控的动力来源于完善的企业法人治理结构，在产权代理关系不能在国有企业完全发挥作用时，应将企业其他契约的人格主体内化，增强外部董事、监事，强化外部治理结构，促进经理市场发展，以增强企业经营者进行财务监控的内在动力。
财务监控的基础与前提
企业的财务监控有效运行需要企业内外各种条件的完善作为其基础与前提，这些条件的成熟与否直接影响到企业的财务监控的质量。
1.会计法规环境。
我国的会计法规由《会计法》会计制度、基本会计准则、具体会计准则以及一些地方性、行业性的具体财税政策组成，其中会计制度与具体会计准则对企业会计实践关系最为密切。随着我国改革开放的进一步发展，具体会计准则有取代会计制度的趋势。但目前还回经历一段较长的共存局面。然而，无论是会计制度还是具体会计准则都由官方机构即财政部来制定，作为国家利益的代言人，财政部在制定会计制度准则时，不可避免地考虑到保障国家的财政收入。同时，我国的宏观经济政策为调节经济生活，以引导企业的经营行为，实现社会、政治目的，而采取的经济手段(如税收政策、货币政策等)，在财务会计与税务会计完全分离前必定对企业的会计处理产生影响。例如，是否应该采用谨慎原则及多大程度上采用，资产的公允价值等问题处理上不一贯，尤其在当前经济体制转型与国有企业改革不断推进，高新技术突飞猛进的情况下，矛盾更为突出。总之，政府制定的会计制度、准则更强调统一性和协同性，会计上往往不易强调稳健性原则；为了保证政府的税收利益，会计上更易于偏向激进，从而降低了企业抵御各种风险能力和国际市场的竞争力，这一切无不影响到企业财务监控的积极性。因此，需要正视企业集团的组织形式和多样化经营日益普遍与证券市场进一步发展，企业经营风险加大的现实。在大力推动独立审计发展的前提下，鼓励企业会计的灵活性与会计人员的职业判断，使财务会计所揭示的信息能真实反映企业的财务状况与经营成果，增强企业风险的防范和承受能力，激发企业的生产经营积极性和创造性，激发企业财务监控的主动性和积极性。
2.管理会计的研究与应用。
现代管理会计的出现，使得已有500年发展历史的现代会计似乎成了一门新兴科学，使得传统会计从“记帐——报帐型”转化成“计划——控制型”，对会计学的发展作出了巨大的贡献。尽管国内学者对管理会计能否作为一门独立的学科而一直存在争议，但管理会计是冲破了传统会计条条框框的束缚，广泛吸收了现代行为科学、管理科学、现代数学和系统理论的基础理论，所形成的一门新兴、多学科交叉的学科，并成为企业特别是大型企业集团的财务监控坚实的理论基础。国外已从现代(内部)管理会计发展到战略管理会计，但管理会计在我国的研究和应用还存在极大差距。如在定义上，美国管理会计公告中将管理会计定义为“向管理当局提供用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经营责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程”。而我国教材中一般只认为，管理会计就是对财务信息的深加工和再利用，很明显与前者强调的过程相比，相对缩小了管理会计的研究范围，限制了管理会计的深层次发展，更是降低了管理会计在大型企业集团财务监控实践所应发挥的作用。总体上，管理会计在我国企业的应用极为有限，大量的技术方法并没有在实践中真正得到应用，企业会计人员仍缺乏管理会计的基本观念，大部分企业对全面预算、风险分析、差量分析、长期投资决策方法、企业员工业绩评价等知之甚少。
因此，有必要对管理会计给予足够的重视，在学科建设、与实际应用紧密联系的理论研究、管理会计准则制定、管理会计师职业的创设等方面应尽快与国际接轨，使管理会计在我国的应用有长足的进步。其中，加强财会人员的后续教育与在企业领导人培训时增加管理会计的内容，尤为重要。我国现有财会人员很多没有接受过系统的管理会计教育，九十年代以前的会计专业毕业生所学的管理会计内容比较简单，而大多企业领导人对管理会计似懂非懂，对其作用更是将信将疑。只有企业领导人与相关财会人员真正掌握了管理会计，企业财务监控才有理论支撑与人力资源支持。
3.内部控制制度。
建立健全内部控制制度，明确了本企业生产经营环节的规程、要求和职责，做到按章办事，减少人为因素的影响，提高会计工作效率和质量，防范经营风险的发生，从而成为做好财务监控工作的前提，是保证会计工作和会计信息真实、完整的重要措施。在西方发达国家，内部控制概念已经历四个阶段，即四十年代前的内部牵制、四十年代至八十年代的内部会计控制和内部管理控制、八十年代末至九十年代末的内部控制结构及九十年代末后的内部控制成分。我国绝大多数企业尚处于第一、二阶段。第三、四阶段区别于前面二个阶段，内部控制概念更强调从董事会、经理层到一般员工的全员投入；不仅涉及财会部门工作，更是贯穿企业经营管理的全流程；并且对外部环境更为关注，更注重新技术的应用和采用新的或改良的信息系统。我国企业的内部控制制度还倾向宁静态控制，对于动态的信息与沟通存在差距更大。因此，加强信息确认、处理与传递是提高我国企业，特别是大型企业集团内部控制水平的关键，更是提高企业财务监控效能的关键，否则，财务监控就只会成为无本之木、无源之流。
财务监控的组织与运作
公司的财务监控体系是现代公司治理结构的重要组成部分。美国通用汽车公司和摩托罗拉公司财务监控的组织结构及其运作方式基本上是一致的，从总体上可以分为内部监控和外部监控两部分。
(一)公司内部的财务监控
公司内部的财务监控主要由财务总监、内部审计机构和董事会下设的审计委员会来实施。
公司的财务总监由首席执行官提名，董事会聘任，对董事会负责，在公司中相当于公司副总裁级别。从企业控制和激励体系看，财务总监的主要职责是：
(1)提出财务会计机构设置方案，经公司管理层审议后，由董事会决定；
(2)提出财务会计的基本制度草案，经公司管理层审议后，由董事会决定；
(3)提出财务会计的具体规章制度，报董事会审议；
(4)组织实施经董事会、股东会批准的重大财务方案；
(5)监督日常的财务和会计运行。从企业管理的内容体系来看，财务总监的职责包括以下几个方面：
财务总监下面设置财务主管、主计长和财务计划与分析师等等。财务主管主要行使执行资金筹集、投放及分配的职能。主计长主要行使执行会计核算和内部控制的职能。财务计划与分析师行使执行预算控制和财务分析职能。
公司内部审计机构是公司管理层的一个组成部分，其负责人一般由首席执行官任命并对首席执行官负责。内部审计机构的职能主要包括：
(1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；
(2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；
(3)内部控制系统的有效性和完善性审计；
(4)定期或不定期地向管理当局报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果，内部审计机构必须直接向董事会或董事长报告，内部审计人员也应该经常地与董事会下属的审计委员会进行沟通。
审计委员会作为董事会下设的委员会已成为美国公司组织结构中不可缺少的一部分。凡是在纽约证券交易所上市的公司都必须设立审计委员会。它直接隶属于公司董事会，成员主要来自公司的外部独立董事。审计委员会的主要职责由公司章程规定，主要包括：推荐公司的外部审计机构；检查外审的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；在外部审计与董事会之间及资深内部审计官员及董事会之间充当沟通媒介；审阅外部审计的所有结果，收集管理层对外审报告建议的反应，外审报告与公司内部审计部门提交的审计报告的比较情况，以及管理层对所有这些报告的反应；审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当；在准备财务报表的过程中，注意选用的审计及会计准则及应用操作方面的主要变动情况及其它有关问题等等。
审计委员会实质上是公司与外部独立审计师之间矛盾的一个缓冲器，主要的目的在于减少管理层对外部审计师活动的影响和干扰，提高审计的独立性，充分发挥外部审计的独立鉴证功能。
(二)公司外部的财务监控
在美国，公司外部的财务监控职能主要由注册会计师来行使，政府部门很少直接参与对企业的财务监控。注册会计师以其独立、客观、公正的身份，对公司管理层提供的财务报表的合法性、公允性以及会计处理方法的一致性提出意见。 在美国，会计师事务所均采用合伙形式，实行行业自律，不存在主管部门或挂靠单位。这种体制确保了注册会计师独立、客观、公正地开展业务。
公司自愿地聘请注册会计师为其提供审计服务。注册会计师一般由公司董事会直接聘请，在设有审计委员会的公司，则由审计委员会代表董事会聘请。所有的上市公司都必须按照证券交易委员会的要求，提供经注册会计师审计的财务报表。 注册会计师接受公司委托完成审计任务后，将向公司董事会提交审计报告。根据审计情况，审计报告分为无保留意见型、保留意见型、拒绝表示意见型和反对意见型四种。如果公司董事会有要求，注册会计师也可以出具管理建议书，对企业管理、内部控制等方面存在的问题提出建议，供公司管理层参考。
公司高管人员的薪酬激励
现代公司中，高管人员薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在以下四个方面：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。
(一)薪酬激励的范围和薪酬结构
在美国的大公司特别是公众公司中，由于公司所处的行业、规模等因素的不同，薪酬激励的具体范围有所差异,但通常都为公司的高管人员。以GM公司为例，其高管人员共有3300余名，包括66名副总裁以上的人员，500名中层正职(含地区负责人)和中层副职。
高管人员的薪酬结构通常采取基薪+业绩计提+股票期权的形式。GM公司高管人员的薪酬由基本工资、年终奖励和股票期权等三方面组成。基本工资通常参照人才市场平均价格决定。目前，GM公司高管人员的基本工资定位为市场价上限的75%，其依据是考虑GM公司的业绩保持在跨国公司的前25位。年终奖励是根据个人任务完成的系数确定。GM公司的年终奖励来自于公司的利润，公司根据净资产回报率确定可分配奖励基金的数额，实行全球统一分配。上级主管领导可适当调整下属年终奖励的数量。目前，GM公司对高管人员年终奖励的发放，已从根据对公司业绩的考核，逐步过渡到根据对个人业绩的考核。在高管人员的薪酬结构中，股票期权所占的份量较大，它同高管人员的级别成正比，级别越高，股票期权占整个薪酬的比例就越高。
(二)股票期权制度
股票期权制度是美国大公司中应用较为广泛的一种激励方式。美国有关法律规定：
(1)股票期权的赠与计划必须是一个成文的计划，该计划的实施前必须得到股东大会的批准；
(2)股票期权计划实行10年后，自动结束；如果要继续施行，需再次得到股东大会批准。股票期权计划的开始日期以实行日及股东大会通过日两者中较早的为准；
(3)从股票赠与日开始的10年内，股票期权有效。超过10年期后，股票期权过期，任何人不得行权；
(4)股票期权不可转让，除非通过遗嘱转让给继承人；
(5)股票期权赠与日，如果某高管人员拥有该公司10%以上的投票权，则未经股东大会特批，不得参加股票期权计划。
实施股票期权制度，股票的来源是一个重要的问题。正规的股票期权制度由证券交易所公布的《上市规则》予以认定。凡规定股票期权制度的证券交易所，都应要求股票发行人(上市公司)提出公司内部"雇员或行政人员股份计划"，在计划中要按规定的比例预留股票用于授予期权发行人(上市公司)的需要，发行人并需拟定股票期权分批实施的年度安排。
GM公司股东大会每5年审批一次高管人员股票期权的分配份额。公司董事会或董事会下设的高管薪酬委员会则负责决定股票期权的授予范围、授予条件、并根据高管人员的工作表现和公司该年的整体业绩来决定合适的股票期权数量。公司高管人员一般在三种情况下被授予股票期权，即：聘任、升职和每年一次的业绩评定。通常在聘任及升职时获得的股票期权数量较多，每年一次的业绩评定时获得的股票期权数量相对较少。GM公司每年1月份与授予股票期权的高管人员签定购买股票期权数量的合约，股票价格以签定日当时股票平均价作为成本价，行权期为7年。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高管人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。
企业集团财务监控
一、企业集团财务监控的概述
企业集团财务监控是指在产权基础上产生,为确保企业集团整体目标的实现而实施的统一财务政策与监管活动。
企业集团同单一企业相比存在着较复杂的多层次委托代理关系。代理关系是一种契约,在这种契约下,委托人授权代理人为他们的利益而从事某些活动, 代理人在进行受托活动中得到一定的报酬。在一个信息不完备的经济环境中,委托代理双方拥有的各种信息是不对称的,而二者的目标有时是不一致的,这种不一致加上二者之间存在着信息的不对称,从理性人角度出发,代理人并不总是以委托人的最大利益作为自己的行为准则。因此,董事会与经理人员之间所签订的契约必然是一份不完全合约,这种不完全合约必然会影响企业各种资源配置的效率,导致企业集团财务监控过程中人员、资金、机构等等不能有效统一,实现企业集团的有效组合。
二、我国企业集团财务监控中存在的问题
随着我国现代企业制度的逐步确立,规范的公司制改革的日益推进,企业集团在发展过程中暴露的财务监控问题也日益突出。
企业集团财务公司由于资金来源主要是靠企业集团内部存款,数额有限,来源不足,加上财务公司只能在资金市场上进行短期拆借,期限短,还款压力大,许多财务公司负债经营,超负荷运转,很难满足企业集团的正常资金需要。
财务公司承担为企业集团经营筹措、融通资金的功能,但由于融资手段单一,往往难以满足企业集团对长期资金运用的需要,出现了长短期资金来源与资金运用的“错位”,不利于进一步加强对企业集团技术进步的支持,财务公司没有发挥其在企业集团中资金监控方面的作用。
(二)企业集团财务监控客体各自为政,缺乏统一性
目前,不少企业集团公司在财务管理上过度分权,下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了企业集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理,阻碍了资源的合理配置和要素的优化组合,使得维系企业集团的重要纽带———资金纽带松弛,导致了企业集团内部缺乏凝聚力,削弱了企业集团的整体优势和综合能力的发挥。
(三)企业集团公司财务监控机构的设置不合理
经营权与所有权的分离使控制呈现出多层次化———委托人对代理人的控制和代理人对经营活动的控制,由此企业集团财务监控也呈现出多层次化。在我国企业集团中,实施财、会机构分设的并不多见,多数仅在人员工作安排上做出一定程度的分离;或者财、会机构初步分设,但未明确它们各自的具体职责。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立完善,企业集团理财活动和会计工作日益复杂化,财务和会计相混的局面已经不能适应新的情况了,财务和会计分离已经显得十分必要。
三、完善我国企业集团财务监控的主要措施
根据委托代理理论,企业集团应当通过对与资本利益相关的主要方面实施财务控制来保障企业集团整体利益。
(一)加强企业集团资金的监控
资金监控的目标归根结底是提高资金效用,因此加强资金集中管理,对于提高资金的使用效率和企业经济效益,合理配置资源,扩大企业信用,提高企业整体竞争力等方面都具有重要意义。笔者认为,我国企业集团选择“集中管理”的资金监控模式较为适宜,通过“企业集团公司财务部———中心银行———子公司财务部”三个层次实施资金的集中监控。
在我国企业集团资金集中监控主要有四种模式:统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式和财务公司模式。
(二)加强财务人员的管理
企业集团对成员企业的各项财务监控措施必须依赖相关人员的有效执行。人员监控也正是企业集团公司基于股东身份向子公司委派相关人员以保证企业集团财务监控顺利推进的具体措施。具体来说,可以采取以下措施:
1 推进会计委派制度。会计委派制的推行使企业集团业务管理渠道得以畅通,为企业集团从全局立场加强企业集团财务监控提供了新的思路和前提条件。
2 实行财务部长下管一级,所谓财务部长下管一级是指企业集团对成员企业财务总监进行直接管理,负责其选拔、委派、考核及奖惩等方面的事宜,以保证企业集团财务监控的有效性。
3 推行财务总监委派制。财务总监委派制是为维护企业集团整体利益和强化对子公司的企业集团财务监控,将子公司的财务总监纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。
(三)强化事先监控———预算监控
所谓预算监控就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。预算监控是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。笔者认为,企业集团应当加强以资本预算为中心的全面预算控制。即企业集团确定发展战略和经营目标,逐层进行分解,确定关键的预算指标,作为成员企业责任预算的基础。
1 建立健全预算授权制度。授权控制属于事前控制,授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。
2 预算报告制度的建立与完善。预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。预算执行过程报告是预算下达过程的逆向信息流动,是预算执行情况自下而上的层层汇集。
3 全面预算管理的核心———控制。预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算。全面预算控制是预算的执行与操作阶段,也是全面预算管理的核心阶段,在这一阶段应牢牢掌握两条原则:有效控制和信息反馈。
4.预算执行中的调整问题。预算调整是指内外环境发生变化或预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时所进行的预算修改,必须建立系统的调整审批制度与程序,并按规定严格实施。
5 预算考评与薪酬计划的对接。与预算相关的业绩评价是对预算完成情况的考核评价,通过比较预算执行结果与预算目标,确定其差异并分析差异形成的原因,据以评价企业集团各责任主体的工作业绩。
(四)强化制度监控与审计监控
1 制度监控
制度监控是企业集团财务监控的基础性工程,我国企业集团应结合企业集团战略经营管理与自主理财需要,在执行国家财务制度的基础上,制订企业集团内部的财务会计制度,用以规范企业集团各层次成员的财务行为和提高企业集团财务信息质量,为企业集团财务监控提供强有力的信息支持与制度保障。
企业集团制度监控的主要手段有:
(1)建立定期报告制度。
(2)通过适时高效的企业集团财务信息系统进行控制。
(3)建立定期的监督审查制度。
2 企业集团的审计监控
企业集团的内部审计监控是母公司对子公司进行企业集团财务监控的最终防线。企业集团公司审计机构需依据企业集团财务制度及审计监控目标制定一套完整的《企业集团审计监控标准手册》,以此作为审计监控的主要依据和子公司规范财务运作的参考。
为适应现代企业财产所有者与经营者分离与制衡的运作机制,必须建立与之相适应的内部审计模式。我国企业内部审计有以下几种组织模式:一是董事会领导模式;二是监事会领导模式;三是总经理领导模式;四是总经济师领导模式;五是财务副总经理领导模式。
以上几种组织模式各有利弊,比较而言,董事会领导模式领导层次较少、地位超脱、相对独立性最强,理应成为企业集团审计机构模式的最佳选择。
(五)实行激励监控与预警监控
1 企业集团的激励监控
按照现代委托代理理论的研究结果,通过“剩余索取权”的合理分配不仅可以建立相应的激励机制,同时还拥有了剩余控制权。同时,激励机制建立在业绩考评系统之上才能发挥应有的作用。激励系统只有正确理解和运用业绩考评信息才能产生公平、恰当的激励行为,避免机能失调行为的发生,而激励系统反过来也会影响业绩考评系统。
2 企业集团的预警监控
企业集团作为庞大的系统时刻面临着来自外部环境与内部组织的种种风险。为了使之稳健运行必须建立一套预警监控制度。财务预警系统的基本功能是预防和化解风险的发生,将风险造成的损失降到最低。
(1)财务预警指标的设计和选择。财务指标的选择应遵循客观性、可比性、灵敏性、先进性等原则,并参照财政部公布的企业经济效益评价指标体系来评价偿债能力、盈利能力、营运能力、社会贡献能力等指标。
(2)财务预警模式的构建,即通过单个财务比率的走势变化来评估和预测财务危机,预测财务风险程度的主要比率有:债务保障率、资产收益率、资产负债率、资金安全率,当这些单一指标中的一个达到管理者设定的临界值时,财务预警系统就会发出警报。
财务监控的途径与手段
实践表明，完善大型企业集团的财务监控制度应大胆吸收国外跨国公司先进的财务监控理念，在不断完善企业法人治理结构的基础上，进一步理顺母子公司的责、权、利关系，逐步强化母公司对子公司的财务监控功能。下面着重对财务总监委派制、集中式财务管理，以及内市巡查等财务监控的重要途径与手段进行探索。
1.财务总监委派制。
财务总监委派制度在试点的基础上，现已开始在国有大中型企业中逐步推广，委派最直接的动因都是为了避免会计信息失真、财务滥收乱支、投资盲目失控、国有资产流失；目的是力求通过监控，使企业的财务活动合理化、效益化，确保国有资产保值增值，其作用已被社会广泛接受。但委派机制与运作系统的优劣得当与否将直接影响监控效果。
政企分开与建立现代企业制度是国有企业改革的终极目标，因此、对大型企业集团而言，对其投资控股的子公司委派财务主管应是一种企业行为，是当前强化子公司法人治理结构的重大举措。无论所委派的财务主管是担任财务董事还是财务总监，都应采取市场行为从经理市场或内部招聘选派，与董事会、经理层的其他成员一起各负其责、各行其职。首先，其使命与其他经营管理者并无二致，保值增值与财务监控理应是全体经营管理者的共同责任，否则，监控制度也难建立；其次，财务主管所承担的监督与管理职能应是有机的统一，否则，总经理与财务总监联签的先后顺序都将是一个难题；第三，其报酬与激励机制应是法人治理结构的组成部分，与其他经营管理者一样遵循激励与约束制度的安排，而具体由母公司还是子公司支付并无实质性区别。
在运作系统上，由于财务总监的职权决定了他要突破企业纵向和横向之间的权力障碍，穿梭于母子公司之间和各部门之间，才能获得大量信息，发现问题之所在，并提出有关处置方案，这仅凭财务总监个人的力量是不够的。因此，从塑造强化大型企业集团资金权、信息权与用人权的三者统一，在财务总监委派基础上，有必要对子公司的主要财会审计骨干实行统一管理，在集团内交流使用，这也是跨国公司的一贯做法。这样，既为大型企业集团财务监控制度有效运作奠定人力资源基础，也是岗位培训、良好管理经验辐射扩散的有效手段。
2.集中式财务管理。
集中式财务管理是目前跨国公司广泛采用的财务管理方式，其核心要点是集团本部抓住资金，抓住财务信息，紧扣预算，在集团本部随时查到所有子公司的每一笔财务信息和少数股权投资企业的各种报表和投资回报进程，即集团本部对整个集团的核心资源、信息、资金进行统一、实时的控制和调配，每个子公司只是利润中心或成本中心。我国加人 WTO已经为期不远，大型企业集团面临日趋激烈的国内外市场竞争，如果家底不明、运作不清，就难以集中优势资源。抵御各种经营风险。并且随着集团规模不断扩大，关系日趋紧密，某个子公司出现财务风险都有可能将整个集团拖入泥潭。因此，集中式财务管理无疑是大型企业集团在管理上眼国际接轨的关键环节，是实现更强有力的财务监控制度的重要运行机制，也是集团克服捆绑式组建带来的弊端，朝着集约化发展的决定性一步。
集中式财务管理一般在集团本部成立两大财务分中心：
(1)财务结算中心，处理集团下属企业主要投、融资核算，内部银行核算，内部资金拆借核算，资金(信贷)合同管理，资金帐户管理等；
(2)计划执行分析中心，分解经营目标，监督财务成果，分析并调整预算执行情况，审批每家主要子公司下阶段用款计划、监控投资回收情况等。集中式财务管理要求在充分利用现代信息网络技术的前提下，在管理高度集中的基础上，各级财务部门向“发散分布型”职能拓展，通过技术主动实时获得分散在各个环节的相关资金流、物流、单据流、信息流资料，并对经自动处理的数据定时进行分析，生成有助于使用者决策为导向的会计信息，以多频道方式主动将相关信息向其他管理岗位、向上向下及时报送。最终作为企业整体管理的一个核心参与并完善企业全程资金流、物流、信息流的循环。
3.内审巡查。
在国有大中型企业实行内审制度已有多年历史，作为企业财务监控的组成部分，在避免国有资产流失，提高经济效益等方面都作出了一定贡献。但也明显存在两大缺陷：(1)内审范围狭窄，主要只对经理离任、财务收支、年度经济效益、大型基建等项目进行审计；(2)人员力量不足，特别是企业专职内审人员普遍不足，在任务较重时，或临时抽调财务人员，或外清会计师事务所。这些缺陷的存在影响了内审作用的充分发挥。美国通用电气公司(GE)内审工作独树一帜，很有借鉴意义。GE公司名列世界500强前茅，子公司遍布全球，经营高度多元化并涉及金融业，但在每一领域又身居行业前三名，即使分拆每个分部也可进500强，盈利能力与美誉度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此骄人成绩，原因当然很多，但其独特的内审巡查制无疑起到了关键性作用。GE公司每年从全球各子公司不同岗位上精心挑选200多名具有发展潜力的员工，经过公司编制的财务管理教案(FMP)训练，减绩优秀者进入全球统一的内审队伍，淘汰者也已掌握财务知识而能在其岗位上更能发挥作用。内审队伍直接受公司最高层领导，人力资源部门密切跟踪，具体项目由若干个区域经理管理。每一内审人员根据其知识、能力及在前一项目中的表现，分配到新的项目组。而每一项目难易程度有较大差异，涉及面极广，如供应链、新投资企业、应收帐款证券化、企业并购。电子商务等，几乎包容了企业经营的每一环节。如GE公司宣布兼并亲有小GE之称的Honeywell后，派进去的第一支队伍即是内审人员。内审人员着重对所审计项目的合理性。效益性作出评价并提出改进措施，在此过程中GE公司的优秀管理得以提炼扩散。内审人员在此过程中，通悉GE公司的经营管理并建立广泛的人际关系网。经过两年内审，内审人员或提升为内审经理，或直接回到具体运行部门，但内审经历都使他们在较短时间里被提升到较高领导岗位，成为GE公司的中坚力量。GE公司通过内审将提高管理水平，培养高级经营管理人才与财务监控高度结合熔于一体的做法，可为我国大型企业集团解决内审人员不足与拓展内审领域提供极其难得的经验。