管理思想

管理思想(Management Idea)

　　管理思想就是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点﹑想法和见解的总称。它是人们对管理实践中种种社会关系及其矛盾活动自觉的和系统的反映。

　　管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的，它经历了从思想萌芽﹑思想形成到不断系统与深化的发展过程。在古代社会的长期历史进程中，人们对管理实践的思考处在不自觉的状态中，对管理的具体问题与具体环节﹑方法等方面，提出了很多见解，记录下了许多成功的管理经验和方法，从而形成了丰富的古代管理思想遗产。然而，这些管理思想是分散零碎的，缺乏理论的分析和概括，更谈不上思想体系。直到19世纪后期，在社会生产力高度发展与科学技术飞跃进步的推动之下，管理问题得到重视和关注，对管理实践的观察研究和总结不断发展，使人们对管理的认识不断系统与深入，管理思想逐渐形成一个独立的思想体系，进而使管理成为一门学科。

　　管理学的产生，使管理思想的发展进入了一个崭新的境界。管理思想史正是以不同社会阶段管理思想的演进过程作为自己的研究对象，探索其发展规律。从学科的角度来说，管理思想史是研究和揭示人类管理思想的产生、发展和演变的历史过程及其规律的科学。

　　管理思想史的研究对象，既包括管理实践，又包括管理思想、管理理论，以及管理实践与管理思想、管理理论的辩正关系，社会生产方式的变革与管理思想演变的相互关系等。管理思想史不但对各个行业的管理者都有意义，同时也是我们吸收国外管理科学成果的有效途径，学习管理思想史更有助于提高我们的全面素质。

　　在19世纪和20世纪之交，企业管理首次成为一门正式的学科。管理专业化从此掀开了一个新的篇章，随之而来涌现出了一批又一批的管理思想家和管理理论学说。有些管理思想是对前期管理思想缺陷的直接改进和提高。不过，所有管理思想都试图解释当时所面临的具体管理问题，并为将来解决这些问题提供方法。表1归纳了过去一百年不同时期企业管理思想的主要内容和系统思考。

　　(一)科学管理。

　　科学管理(scientific management)理论是1912年由被称为现代科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒在《科学管理原则》一书中提出来的。泰勒的贡献在于将企业经营带入了管理世界。没有他，就不会有现代管理(迈克尔·D·波顿，2003)。泰勒基于试验和调查结果发现，在传统的经验管理方式下，企业存在“摩洋工” 的现象，而且管理者和员工之间经常发生冲突，生产效率低下。泰勒得出结论认为，当时的企业管理决策不够系统化，缺乏必要的调查研究来确定一种“最佳方法 ”。他于是提出了四条管理原则：即管理者一是应对工人工作的每一要素开发出一个科学方法，用以替代老的经验方法；二是应该科学地挑选工人，并对其进行培训、教育和使之成长；三是应该与工人们密切合作，以保证一切工作符合计划和原则；四是应该确保管理层和工人在工作与职责划分上实现均等。为了对付“摩洋工 ”的问题，泰勒还提出了行之有效的具体管理措施，如普遍实行定额管理，实行差别记件工资制，实现工具标准化和操作标准化等。这些管理措施蕴涵着深刻的管理思想和理念，近100年来，一直被企业广泛应用，而且卓有成效。其中，福特汽车公司于1913年引入科学管理思想与模式，推出了“5美元工作日”的当时的高工资制度，吸引了大量优秀的合格工人，并规定凡是不适合这一标准工资要求的工人将予以解雇。由此，工人的潜能被最大限度地挖掘出来，劳动生产率迅速提高，也因而造就了“福特王国”的传奇。

　　另外，在同一时代，法国采矿工程师亨利·法约尔(Henri Fayol)于1916年提出了一般行政管理思想。这一管理理论和模式提出了管理者的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，以及14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、报酬、权力集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神。与这一管理思想相似的还有德国的马克斯·韦伯提出的官僚行政组织(bureaucracy)等。这些管理思想与泰勒所关注的组织最低层次员工的科学管理方法不同，它们关注的重点直接指向全体管理者的活动，强调一种理想组织设计的公式化与管理者的权威性和技术能力，但忽视了员工个人的主动性原则，剥夺了员工个人的创造性和组织快速应对环境变化的能力。

　　(二)目标管理。

　　目标管理(MBO)的概念最早是在上个世纪50年代由彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中提出来的。这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的“灯塔”效应。

　　到了上个世纪60年代，麦格雷哥(McGregor)提出的x和Y理论学说进一步丰富了目标管理的理论基础。根据x和Y理论，x假设强调人是没有责任心的，是懒惰的，因此，要调动其积极性需要利用金钱诱惑和惩罚方式来实现；Y假设则强调人是具有工作责任心的，也是有能力的，要调动其积极性，关键是要为其提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境。只要能为员工设定明确、合理的责任目标和评估机制，并赋予其必要的决策权力，他们就一定会发挥主观能动性，不懈努力地工作，并出色地完成任务。

　　目标管理思想与模式在第二次世界大战以后的西方经济复苏阶段迅速流行开来，被美国、日本、西欧等国家广泛采用至今。美国通用电器公司CEO 韦尔奇在上个世纪80年以来所倡导的“数一数二”目标责任制，即将公司的战略目标定位为竞争舞台上“数一数二”的公司，并对不是“数一数二”的业务部门坚决整顿、关闭或出售。明确的发展目标成就了其一番伟业，也使该公司在全球500强排名中一直名列前茅。这是目标管理思想的成功应用。

　　(三)人本管理。

　　人本管理(Human Capital)和人际关系管理(human relations)是由美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于上个世纪30年代根据霍桑实验的结论提出来的。霍桑实验揭示了工人的工作积极性不仅仅由金钱驱动，个人的态度、心理满足、社会因素等也同样发挥决定性作用。在此基础上，他提出了人际关系学说和人本管理思想。这一管理思想迄今也一直被企业广泛采用。

　　另一位同时代推动人本管理思想发展的著名心理学家马斯洛(Maslow)在1943年提出了五个层次需求等级理论。根据他的观点，从激励的角度看，企业管理者必须了解人们需求的不同层次，然后采取相应措施来满足员工的不同需求，从而最大限度地调动员工工作的积极性。

　　人本管理的精髓是，企业组织首要的管理是对人的管理，而人是平等的，并非金钱诱惑和老板支配的“奴隶”或“机器”，但存在能级和需求差异，因此，企业组织需要重视人的不同能力和需求，通过利润分享、培训、沟通、信赖和尊重等，来调动员工的积极性，从而实现组织的经营目标。实践也证明人本管理思想具有强大的生命力。例如，美国惠普公司(HP)1939年成立以来，积极实践了这一管理模式，如通过“让员工分享利润”，增强员工的归属感和主人翁精神；通过“没有门扉的办公室”，建立信任和尊重；通过弹性用工制度，改善员工生活水平；通过重视教育，提升员工技能等。这一系列人性化的管理实践成就了惠普公司作为电子行业代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《财富》排行榜中名列前茅。

　　(四)质量管理。

　　在上个世纪50年代，即二战以后，质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过计划(plan)、行动 (do)、检查(check)和行动(action)一系列工作程序来解决质量问题。作为质量管理的先驱，戴明的理论奠定了全面质量管理(TQM)的基础，即认为，质量管理必须是全面性的，质量管理不是个别部门的事情，必须由最高层的管理者推动，发挥团队精神，让每一个部门和员工参与其中，才可能产生效果。

　　美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇认为质量是公司的全部，质量是企业的生命，质量是每一个员工的中心活动。他一直要求员工要有高标准的生产力，追求“零缺陷”和“六个标准差计划”。该计划的实施给通用电气公司带来了巨大的成本节约和丰厚的利润，从而成就了通用电气的全球伟业。

　　另外，这一时期也兴起了数量管理(quantitative manage-ment)的热潮，即私有企业开始使用数量分析的方法来进行管理决策并解决企业扩大规模后面临的复杂问题。

　　(五)授权管理。

　　授权管理指下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到“无为而治”，提高员工工作积极性和企业经营效益。在上个世纪50～60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。

　　成立于1980年的美国传媒公司CNN，就是实施这_管理模式的成功范例。该公司自成立以来，奉行一种放权的企业文化。为满足观众对实况新闻快速报道的需要，该公司打破传统集权管理模式，摈弃官僚主义作风，授权下级管理者在一定范围内自行决策，推行“灵活、快速决策方式”，从而实现了经营管理的“自动化”，极大地提高了观众满意度和企业经营效益。

　　(六)品牌管理。

　　在上个世纪60年代，S&S公关公司总裁乔·马克尼提出了“品牌资本”管理理念，从此品牌管理变得越来越重要。品牌管理的思想与模式克服了传统管理模式中“只关注单一产品和市场”的弊端，实现了从战术管理到战略管理的根本转变。在品牌战略管理模式中，品牌的作用不仅仅是增加销售和利润的短期效益，更重要的是在客户心目中建立企业的品牌识别，以为企业带来长期效益。

　　品牌的背后是忠诚的客户资源。许多国际知名企业的成功之路都是依靠强大的品牌效应铺垫起来的，如国外的可口可乐、奔驰、迪斯尼、宝马以及中国的海尔等等，均是如此。这些企业的品牌价值连城，成为吸引忠诚客户的重要无形资产。

　　(七)规范管理。

　　在上个世纪70年代，美国加州大学洛杉矶分校管理学教授厄威克·弗莱姆兹提出了规范管理的思想，即认为通过规范管理战胜企业增长过程中的危机(如规模不经济)，使企业从企业家精神为主转向专业化管理。他认为，小型企业在成长过程中要避免失败的命运，需要顺利完成组织发展的六个任务，即确定有利的市场定位、开发产品和服务、获得资源、建立经营体系、建立管理体系和构建企业文化，并成功经历生命周期中组织增长的七个阶段，即新建、扩展、专业化、巩固、多元化、一体化、衰退与复苏。这一规范管理思想为“家族式”企业成功转变管理方式提供了专业化的解决思路，为小型企业在增长过程中避免规模不经济或范围不经济等问题提供了重要参考。

　　值得一提的是，规范管理思想中的管理专业化与企业家精神下的官僚统治并非同义词。随着企业的发展，企业家精神不再可能成为推动企业进一步发展的唯一力量，吸取二者之长，走专业化和规范化管理的发展道路，成为企业的必要选择。可以说，规范管理是企业不断发展和走向长期成功的源泉。

　　与此同时，管理学界也出现了系统管理理论(systemstheory)，即认为一个组织是由各个独立单位组成的统一整体，管理者需要处理好各个部分的关系，发挥整体功能优势，才能实现组织的发展目标。

　　(八)创新管理。

　　到了上个世纪70～80年代，随着知识经济的到来，美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》中最早提出了创新的概念。他认为创新是企业家主体实现利润的过程。创新可以分为技术推动型和需求拉动型。创新不仅仅指技术革新或单纯的生产方式革命，同时更具有体制变革的含义。熊彼特总结出了两个创新模型。模型I是指将外生的科学发明转化成生产力，推动利润增长；模型II是指在企业发展壮大到一定程度后自己投人资金进行研发，以使企业在不断创新中不断壮大，不断创造利润。创新是企业发展的保证。如摩托罗拉、西门子、杜邦、中国奇瑞等，均是通过不断自主创新才成为激烈竞争市场中的赢家。

　　与此同时，应急管理(contingency management)的思想也应运而生。这一管理思想认为外部环境变化莫测，企业须时时调整战略来适应环境突变。这一思想在一定程度上与创新管理相似，均是为适应外部或市场环境变化所选择的新的不同的管理实践。

　　(九)企业文化。

　　企业管理不仅仅是一门科学，更是一种文化。1981年，美国加州大学管理学教授威廉·大内在其著作《z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中提出了z理论。这一理论融合了东西方的文化因素，对美国和日本的管理思想取长补短，汲取传统规则的精华，结合现代管理思想，提出了一套系统、明确的价值体系。

　　上表所阐述的企业文化基本框架体现了符合时代发展需要的文化价值观，旨在通过为企业和员工创造一种进发创造力和凝聚力的环境来推动企业更快地向前发展，长期保持竞争优势。企业文化，作为一种企业精神符号或经营理念识别(Mind Identity)，便于塑造企业良好的形象，对内形成对员工的向心力，对外形成对客户的吸引力。

　　另外，这个时代还出现了应急管理的思想，即强调面对市场环境的瞬息万变，企业管理者应打破常规，树立新的企业文化，不能保守陈旧观念，应采取创造性的思维灵活应变，努力在变革中求生存、谋发展。

　　(十)学习型组织。

　　1992年美国管理大师之一彼得·圣吉因其“学习型组织”的管理新观念获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖 (Pathfinder Reward)。这一思想通过“五种修炼技术”体现出来，即所谓的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。他认为，通过不断学习，我们可以重新认识自我，重新认知这个世界，系统认识各种相互关系，看清事物全新的全景，从而为未来发展不断创造机遇，并采取具有前瞻性的行动。

　　这一理论着重强调了管理活动中的系统思考或系统管理思想。人类系统中的结构是微妙且错综复杂的，人们需要不断学习和了解系统结构中的各种变数和相互关系，即需要不断反思自己，扩大思考范围，洞察层次结构，建立共有愿景，才能找出一条解决问题的新路径。目前，学习型组织的管理思想已经被许多国家所广泛应用。

　　(十一)流程再造管理。

　　面对上个世纪80年代末席卷美国企业的倒闭浪潮和丧失世界领先地位的危险，1993年美国管理学家克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克出版了《再造企业——工商业革命宣言》一书，提出了“流程再造”这一全新的管理思想。他们认为美国企业需要做一个伤筋动骨的大手术才能迅速获得新生。这一理论马上轰动管理学界，在美国和西方经济中掀起一场工商管理的革命旋风。

　　流程再造管理思想的核心是，企业为了适应新的竞争环境，需要对其业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计，如通过业务流程再造(BPR)、及时存货体系 (JIT)、扁平化组织(Flatter Organization)、柔性生产系统以及市场价值链等全新设计方案，使企业的生产效率、产品质量、服务水平和经营效益取得根本性的变化。

　　在现实社会中，流程再造管理极大地提高了许多知名企业的生产效率和效益。中国的海尔集团通过市场价值链和扁平化组织设计等流程再造管理模式迅速缩小了与世界先进管理水平的差距，使其物流管理水平到达世界一流、国内第一，这正是海尔在国内外市场取得巨大成功的重要原因之一。