绩效管理

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绩效管理（Performance Management）

　　绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

　　绩效管理首先要解决几个问题：

　　（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

　　（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

　　（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

　　绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

　　绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：

　　图：绩效管理的PDCA循环

　　影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

　　在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

　　绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

• 计划式而非判断式
  • 着重于过程而非评价
  • 寻求对问题的解决而非寻找错处
  • 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
  • 是推动性的而非威胁性
• 绩效管理根本目的在于绩效的改进
  • 改进与提高绩效水平
  • 绩效改进的目标列入下期绩效计划中
  • 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力
  • 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
  • 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
  • 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程

　　实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

　　企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

　　以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

　　做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。　

　　（一）绩效管理中的计划

　　1．制定绩效目标计划及衡量标准

　　绩效目标分为两种

　　（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

　　（2）行为目标：指怎样做

　　确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

　　明智的目标（SMART）原则是指：

• S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标
• M：可衡量的（measurable）——量化的
• A：可达到的（attainable）——可以实现的
• R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性
• T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内

　　2．对目标计划的讨论

　　在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

　　3．确定目标计划的结果

　　通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

　　（二）绩效管理中的辅导

　　在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：

　　（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程

　　（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够：

　　（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）

　　（2）对自己实现的目标进行评估

　　有效的辅导应该是：

　　（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

　　（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

　　（3）明确并加强对实现目标的期望值；

　　（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）

　　（5）从员工获得反馈并直接参与；

　　（6）针对结果目标和行为目标。

　　（三）绩效管理中的评价

　　在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

　　通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

　　在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

　　一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：

　　（1）量度：量度原则与方法

　　（2）评价：评价的标准和评价资料的来源

　　（3）反馈：反馈的形式和方法

　　（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

　　（四）以考核为基础的个人回报

　　个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

　　1.绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。

　　2.满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。

　　3.解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。

　　4.配合人力资源管理体系的运行。绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系如图所示。

　　企业发展战略和企业文化是进行绩效管理的依据，绩效管理的目标是为了实现企业发展的战略目标。通过工作分析明确岗位职责是制定绩效考核指标体系的关键环节。招聘工作的质量直接决定着员工的工作绩效，而培训是提高员工工作绩效的主要手段和方法。绩效考核结果与薪酬体系相衔接，才能真正对员工起到激励作用。

　　1、制订考核计划

　　1）明确考核的目的和对象。

　　2）选择考核内容和方法。

　　3）确定考核时间

　　2、进行技术准备

　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

　　3、选拔考核人员

　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

• 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
• 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

　　4、收集资料信息

　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

　　5、做出分析评价

　　1）确定单项的等级和分值。

　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。

　　3）对不同项目考核结果的综合。

　　6、考核结果反馈

　　1）考核结果反馈的意义。

　　2）考核结果反馈面谈。

• 建立和谐的面谈关系的几个方面；
• 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。

　　7、考核结果运用

　　考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

　　（一）关键绩效指标(KPI)

　　即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

　　KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

　　（二）工作目标与过程设定

　　即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

　　绩效管理几种典型模式

　　通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

　　一、“德能勤绩”式

　　“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

　　很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；

　　没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

　　考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

　　绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

　　绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

　　二、“检查评比”式

　　国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

　　第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；

　　第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

　　三、“共同参与”式

　　在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：

　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；

　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；

　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

　　四、“自我管理”式

　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

　　“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

　　 “自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；

　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；

　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；

　　第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

　　绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

　　在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

　　目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

　　绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

　　建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

　　绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

　　绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

　　系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

　　系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

　　绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

　　绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

　　体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

　　建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。

　　表：绩效计划建立所需的支持条件

　　组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。

　　一、制定企业绩效管理制度的基本原则

　　1.实用性原则

　　在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。

　　2.客观公平原则

　　员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。

　　3.全面原则

　　绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。

　　4.公开原则

　　绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。

　　5.相对稳定原则

　　绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方法也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。

　　二、企业绩效管理制度的内容

　　企业绩效管理制度包括如下基本内容：

　　1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。

　　2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。

　　3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。

　　4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。

　　5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

• 把绩效考核当作绩效管理

只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。

• 管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情

管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。

• 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够

人力资源经理在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

• 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪

由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

• 首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。　在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

• 其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。　建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

• 第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

• 第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。
  • 听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。
  • 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？
  • 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。
  • 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

• 第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

1. 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。
2. 营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。
3. 在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

　　总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

　　1、按管理层级划分

　　绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

　　管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

　　普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

　　管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

　　生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

　　因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

• 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
• 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
• 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
• 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
• 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

　　2、按工作特征划分

　　对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

　　对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

　　岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的差异。

　　对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

• 基层操作员工：标准比较法
• 中层管理人员：目标管理法
• 高层管理人员：非结构化法

　　对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具.成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度件的可持续发展起着显著的支持作用。但是.在企业人力资源绩效管理的具体实践中.却存在各式各样的问题.严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩教考核是无效的。

　　一、对绩效管理的现状及存在问题的分析

　　1.对绩效管理认识不足。许多管理人员认为绩效考评等于绩效管理。杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估.认为考核评估了就是绩效管理。

　　2.沟通不畅、反馈不及时。要做好绩教管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制.让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发。最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在许多中小企业的绩效管理过程中_；勾通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通.员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题.企业中太多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧.企业要加强对各级营销人员进行管理技能方面的培训及开发。

　　3.绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报.而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象.难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具.能将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程.变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力.从而把组织变成一个有机的整体。

　　4.绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中，追求指标体系的全面和完整.所采用的绩效指标.职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标.针对不同的员工建立个性化的考评指标.将员工的行为引向组织的目标方向.太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度.影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度.员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确.工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存在.自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断.影响了考评工作的严肃性与有效性。

　　二、有效实施绩效管理的对策及建议

　　企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。

　　1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理。绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为盂原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力.真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

　　2.开展工作分析，设定可行的绩效目标.增强绩效考评的可操作性。

　　(1)在企业人力资源管理实务中，强调”以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能.都要以工作分析为基础。

　　(2)员工的绩效目标来源干部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。

　　(3)绩效考评指标应尽量量化.不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个员工确定明确的工作目标.从而实现员工的自我控制。

　　3.营造良好的平等沟通氛围.做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制。

　　(1)绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要.以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现.为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

　　(2)绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

　　(3)基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立健全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见.可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

　　总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。

　　1、山东鲁能软件有限公司简介

　　山东鲁能软件有限公司是鲁能集团投资组建的专业从事电力应用软件开发、网络信息系统集成和软件出口加工的高新技术企业，是国家软件产业基地——齐鲁软件园的骨干企业之一。

　　该公司采用企业、高校科研院所、用户三方合作研发的方式，先后推出了“设备资产管理系统”、“人力资源管理系统”、“竟价上网辅助决策系统”、“实时信息管理系统”、“状态检修辅助决策系统”等多个处于国内同行业领先水平的信息技术产品，并以此为基础围绕电力行业信息化建设形成了电力企业管理信息系统(MIS)、厂级监控信息系统(SIS)两大核心产品和电力企业信息一体化集成解决方案。公司先后承担了原国电公司大型火电机组远程诊断、状态检修等多个重点科研攻关项目，总承担了山东电力广域网(全省)、山东电力客户服务中心系统(全省)、华电集团(山国电)计算机网络系统集成、日照电厂、石横电厂、邹县电厂、黄台电厂、莱城电厂等大型发电企业的信息化建设以及广西、云南、贵州、东北等电力集团人力资源管理策划与信息化建设等重点工程项目，为我国电力企业信息化建设做出了突出的贡献，并在行业内产生了巨大的影响。

　　随着电力体制改革，两大电网与五大发电公司全部组建完毕，新的管理模式逐步形成，随之而来的信息化建设浪潮已经涌动，同时电力企业产权的变化打破了社会其它IT企业进入电力系统的壁垒，竞争加剧；再者，两大电网五大发电公司组建所带来的隶属关系变化，直接导致两方面的结果：一是项目审批、行政支配权的变化，特别是原先有自主权的一些地方发电企业的审批权上移；另外，企业成本效益意识逐渐增强，更加注重投入与产出比。

　　综合以上因素，该公司的发展机遇与挑战并存，电力体制改革对公司实力提出了更高的要求，公司的发展将更加困难，首先基层用户的项目运作因决策权上移及成本控制的加强，使软件类项目的审批更加严格，用户对产品的要求越来越高；其次，项目运作所针对的客户层次越来越高，对市场人员的水平和能力、市场投入、产品竞争力等条件的要求会更加苛刻，直接考验一个公司的综合实力，加上外部竞争对手无情的冲击，今后公司的发展将步入一个真正的市场化时期。

　　面对当前形势，公司管理人员大胆引进了项目管理的办法，并在项目管理的实践中根据实际操作需要探索性地实施了绩效管理。

　　2、绩效管理在鲁能软件项目管理实践中的应用

　　2008年10月，鲁能软件公司与某电厂签订了发电厂企业资源管理系统项目协议，规定鲁能软件公司为其开发电厂企业资源管理应用软件，该系统包括企业资产管理(EAM)，人力资源管理(HRM)、竞价上网及商业化运营、以及应用于全厂的计划统计分析四个分系统及财务接口，系统必须用基于WEB框架的开发工具进行开发，即对所有原c/s结构的系统进行转平台，总造价280万，该项目规定在2008年8月份完成系统的安装调试及功能验收，到目前为止，EAM、HRM与商业化运营均进行了基于BaseClass类库的原型开发，表现为业务层适应性定制。接到项目后鲁能软件公司很快成立了发电厂企业资源管理项目组，人员来自EAM产品部(3人)、人力资源产品部(3人)、管理信息技术部(2人)、商业化运营部(2人)，制定了项目计划，同时根据项目计划制定的发电厂企业资源管理项目组绩效管理计划，管理权归项目经理。在项目绩效管理实施的过程中，鲁能软件公司采用以下的方法与步骤：

　　(1)以合同为基准。以项目计划为指导。进行项目工作任务分解首先，以合同为基准，结合项目计划，鲁能软件进行了WPS任务分解，建立了任务分解表和项目甘特图(图略)，将项目整体工作细分解为具体的工作，工作分解的原则是越细越好，对承担任务的责任人采用如下的工作任务分解表(以人力资源分系统的薪酬管理为例)，如表1。

　　任务分解表基本定义了绩效管理过程中的基本工作任务，项目组对所有项目成员的任务进行汇总，连同项目质量保证书一起构成项目绩效实施的基础。

　　同时对项目组的角色责任鲁能软件采用了业绩矩阵的方式进行了定义，使每个项目成员能清楚知道自己的位置、任务、责任。

　　(2)在工作任务分解的基础上.采用KPI方法确定项目业绩指标KPI方法所确定的是作为项目整体的关键考核指标，该指标的确立基本上是以里程碑检验内容确定的工作任务，但不完全是任务分解表的简单汇总，在上面的项目中，项目组采用的关键指标主要有：技术评审通过指标；设计成本指标；进度指标；风险预见及处理指标、文档指标，计划执行能力指标；沟通能力指标；预算控制指标；质量验收指标；变更控制指标等，各项指标按不同要求进行分阶量化并对应相应评分及措施评语，同时在关键业绩中特别增加了项目实施关键事件，定义了需及时否定的行为，整个体系通过计算机软件进行实现。

　　(3)建立项目绩效计划。形成项目绩效考核体系在建立指标后，建立对项目团队及成员考核计划，形成具体的考核体系，考核与项目管理同步进行。

　　在该项目中，我们规定了公司评审委员会作为项目的考核者，按考核体系的规定对项目的进程中的各种规定指标进行考核，考核体系按因果关系规定了不同责任人在整体事件中的责任量化值，按第一、第二、第三不同等责任规定责任级别，对不同级别的责任既享有相应的权益同时承担相应的责任，这种规定直接在项目绩效考核体系中直接体现出来。以下为本项目考核体系的构成要素：考核指标体系、考核对象、责任权重、评价权重、考核时间、单项权重。

　　(4)目标管理与保证相结合绩效实施管理项目绩效实施管理是一个过程管理，在该项目中，是通过目标管理的思想进行的，项目从8月份开始即进入了绩效实施的管理过程，根据项目绩效计划，确定了绩效实施的内容、时间、目标，每个项目成员通过本公司的项目绩效管理系统进行个人的工作目标管理，系统本身有提醒功能，按天、周、月进行不同目标完成情况的提醒，按绩效计划定义的时间进行评审通知，如图l所示。通过这种办法，很大程度的保证了项目的实施结果与项目计划的吻合。

　　(5)里程碑式项目绩效考核评价项目绩效考核评价是检验项目进度、质量的有效手段，该项目绩效考核以里程碑的定义进行，我们采用的仍是项目绩效管理系统进行项目的考核，在项目绩效计划生效后，通过网络由系统自动生成工作任务分发给相关人员，工作任务规定了考核、检查的具体内容以及各项评分标准，考核完成后系统生成统计结果，该结果不但用于对员工工作绩效的评价及相应处理，同时也是进行项目变更管理的重要参考依据。

　　(6)项目绩效反馈方法每个项目的实施其成功与否，都有其值得总结的地方，这就是为什么进行项目总结，伴随着项目总结，要进行绩效反馈，来衡量绩效管理是否能起到促进及保证项目成功，并且用来检验绩效管理方式方法是否适用于某种类型的项目，绩效反馈在该项目中于8月20号与项目总结一起进行，鲁能软件采用了面谈法，通过与每位项目组成员进行交流沟通，确定了项目绩效管理中的经验与不足、改进措施以及个人在下一步项目管理过程中的改进措施等等。

　　鲁能软件公司通过项目的有效实施与优质服务，强化了公司与客户、市场与研发的融合。2008年公司通过内部宣传、引导性操作的方法，使员工基本上具备了全过程绩效管理的意识，并逐步形成了良好的工作习惯，2009年将继续加强项目全过程绩效管理，更加有效地落实合同评审、项目预算及计划的制定与实施，加强项目质量的控制与监督、完善项目验收机制，保证用户最大满意度，同时，强化项目成本的预算管理与过程控制，制定项目预算模型，减少预算误差，做到预算准确，控制严格，向项目管理要利润，满足企业发展与股东的利益。在明确质量管理组织体系与岗位要求的基础上，进一步明晰责任，建立有效的质量管理责任制，使质量管理与部门及员工绩效挂钩。

　　按质量体系要求，结合项目管理实际，精简项目管理流程，完善成果控制，加大项目管理、实施及监督的制约力度，在此基础上将质量管理深入落实到各项工作的每一个环节。这样既保证了项目的有效完成，提升了企业的竞争力，同时也对员工给予了充分的关注，提高了员工的工作积极性。

　　3、根据项目绩效方法的实施效果和公司现状提出以下建议

　　(1)市场方面受公司所处的环境、自身实力、经营战略、人员结构的影响，建议公司进一步加强具有核心竞争力产品的研发，在产品方向明确的基础上，制定产品市场策略，特别重视可推广产品，按照重点突破，整体推进的市场推广策略进行公司下一步产品及市场的运作，这样可以改变单个项目的定点实施所带来的对人员、成本的要求。具体操作方法还是在成功的定点项目实施的基础上，大做宣传文章，通过与用户共同举办现场会、推介会的方式，提升产品知名度，配合定向的大客户攻关，促成产品推广。

　　(2)研发方面加大基础技术，固定基础技术研发人员，按市场及实施需求进行重点技术的研究，其服务对象为公司业务部门，采用绩效考核方法按业务部门总体平衡打分进行，总体收入与公司效益挂钩。公司产品的研发由公司按产品生命周期及重点攻关项目制定研发计划，研发组织以项目管理的方式进行，而已经成熟业务研发人员编入各业务部门，业务部门重新对人员进行定位，力求做到分工明确，实行项目全过程的绩效管理。

　　(3)市场与实施的关系方面单纯的实施问题的解决重点在于实施人员的配备与科学的项目管理方法的利用，下一步工作建议首先对现有项目及2009年潜在项目进行分析，包括对同类产品的所有项目进行归类、找出项目计划的冲突点，进行总体平衡，在此基础上制定有序的时间计划、组强方法，项目组内部加强沟通管理、整个项目组按项目计划实行严格绩效管理，可继续采用项目组集体承包制的运作模式。

　　但公司目前的最大问题是市场与实施的接口问题，目前还是很大程度的脱节，除了人员结构及项目类型的因素外，还有一个问题就是项目管理的职能划分问题，建议采用内部市场链的工作模式，加强市场实施的协调性运作。

　　(4)项目成本控制方面对于项目的成本控制，建议公司通过以前实施项目的成本分析，建立项目预算模型，首先将人力成本、公司可分摊转化费用(如管理费用、固定资产分摊等)平均分摊到每一个实施人员，同时在严格项目计划管理、按项目计划进行时间与出差天数的控制，这样项目成本控制就会非常明晰，模型建立起来后，可以进行网上查询与提醒管理，加强项目成本监控。另外，鼓励进行项目远程实施，通过良好沟通机制进行客户需求变更管理，这样也可以降低实施费用。

　　一、案例背景

　　A房地集团成立于1995年，经过十几年的发展已成为跨区域、专业性房地产开发企业，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区。目前A集团员工逾五百人，在建面积200多万平方米，2009年销售额达80多亿元。

　　从2004年起A集团开始异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。

　　2005年A集团曾聘请某知名管理咨询公司开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施。2008年A集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成的绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行绩效薪酬管理提升辅导。经过近两年的运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略的实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著的作用。A集团推进绩效管理的曲折经历在我国企业中具有一定的代表性，也反映了我国企业推行绩效管理的难度。

　　二、绩效管理问题诊断

　　为了系统提升A集团的绩效管理工作，绩效项目组与咨询公司一起通过文件审阅、问卷调查、员工访谈、标杆研究等多种方式，对A集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：

　　1.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估的前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为。A集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：

　　（1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员工层面的绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报的。

　　（2）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力的培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；

　　（3）组织层面绩效指标之间是孤立的，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位的次数及不执行的次数”，考核“屋面渗漏率”精确到每100㎡的渗漏点数等等。这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标的实现。

　　2.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实的保障，没有良好的绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实。

　　A集团绩效运作体系存在的主要问题有：

　　（1）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，

　　（2）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；

　　（3）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效的激励作用；

　　（4）以月度为周期进行考核忽略了房地产行业的特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效管理流于形式；

　　（5）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性。

　　3.员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系的使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行的组织环境，组织环境的状况直接影响到绩效管理体系的运行效果。

　　A集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。

　　三、绩效指标体系再设计

　　A集团绩效指标体系主要由基于BSC的KPI体系、OGSM体系、工作主计划（WMP）体系构成，此三类指标体系是A集团绩效管理的基础。A集团经过了自上而下、自下而上的反复讨论，最后确定了各单位的绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等。

　　（一）绩效指标体系

　　1.基于BSC的KPI体系

　　基于绩效管理是对组织战略的分解、描述和落实的理念，在咨询公司的协助下，A集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司总经理、各相关部门负责人对A集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面的战略举措，以及衡量战略举措落实效果的关键绩效指标，明确了每个战略构面的内在战略逻辑关系（见表2）。

　　2008年之前A集团的绩效管理主要是基于工作任务和计划的考核，关注的重点是年度业绩指标完成情况。在新的绩效管理体系中，经过上下的充分研讨，理清了组织各战略构面的战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取的战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果的关键绩效指标，对不能量化的指标通过OGSM、工作主计划（WMP）等工具进行进一步分解落实。这些关键绩效指标和战略举措的达成过程就是组织战略的实现过程和组织能力的提升过程，这样绩效指标体系与组织战略之间形成了很强的内在逻辑驱动关系。

　　2.基于战略举措的OGSM体系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的缩写，它是通过表格的形式对公司或部门设定的长远目的、近期目标、达成这些目标所要采取的策略以及策略达成的衡量标准等加以描述。它是对集团各战略构面中“战略举措”的细化和落实，帮助公司或部门理清思路，明确工作与目标的逻辑关系。表2列举了A集团OGSM体系中有关如何落实“提高产品策划与设计能力”的部分：

　　3.工作主计划（WMP）体系

　　工作主计划是对OGSM体系中有关“策略”的进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与“策略”紧密联系的具体工作任务的有效管理工具。A集团的工作主计划体系主要包括：落实“策略”的子行动计划、子行动计划的优先级别、各子行动计划的负责人、子行动计划的完成时间等。所有子行动计划都是根据企业实际面临的实际问题研讨制定出来的，具有非常强的针对性。工作主计划体系是A集团有效的过程管理与控制的手段，有利于重要战略举措的落实和检查。如针对“避免重犯同类设计问题”的子行动计划就有成立集团技术委员会并建立技术委员会运作机制、调研并制定《建筑防水统一技术措施》、调研并制定《防水管爆裂统一技术措施》、调研并制定《防外墙砖脱落统一技术措施》等7项具体行动。

　　（二）绩效指标分解体系

　　将绩效指标有效地分解到各下属公司、部门及各岗位是绩效管理中一个非常关键的过程，指标分解是否合理，直接影响到绩效管理的最终效果。A集团绩效指标分解的思路是：职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责。

　　为了确保组织战略落地，下属公司均设有KPI指标、OGSM指标、工作主计划，以承接集团相应的绩效指标，各部门除了承接公司级的各类绩效指标外，还结合流程要求和部门的关键职责增加相应的绩效指标，公司或部门的考核结果等同于对该公司或部门负责人的考核结果。专业类岗位人员的绩效指标采用工作主计划形式进行考核，这些指标来源于岗位主要职责及部门绩效指标的分解，绩效指标的衡量标准主要有工作质量、成本、客户评价、数量、时间节点等五个维度，具体会根据情况进行选择。为促进员工发展，A集团规定了在员工年度工作主计划中设有“员工年度发展计划”，由主管与下属讨论制定，并纳入考核范围。

　　A集团在确定各岗位绩效指标时，还考虑了岗位任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。通过绩效指标的层层分解，企业的每个岗位都承担了相应的战略责任。

　　四、绩效运作体系再设计

　　1.建立符合行业特点的绩效管理组织

　　绩效管理组织是成功推进绩效管理工作的组织保障。A集团吸取了以往推进绩效管理工作的经验教训，集团人力资源部门牵头组织成立了绩效管理项目组，由集团一把手、分管副总裁、人力资源部、财务部、成本管理部等相关职能部门负责人及下属公司负责人组成，下属公司也成立了相应的绩效管理工作组。绩效管理组织成员构成的多样性，保证了该组织既懂绩效管理，又熟悉房地产项目的开发、运作业务，懂房地产经营管理。该组织作为推进绩效管理的常设机构，设有具体的工作计划，负责绩效管理具体推动工作，对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并作出相应的调整方案，从而保证了绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。

　　2.合理设置考核周期、指标权重及强制分布

　　房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控影响因素多。如果以项目周期作为考核周期，则考核周期太长，不利于绩效控制。因此A集团对集团经营者、下属公司经营者采取季度述职、年度综合考核的办法，考核以KPI指标完成情况为主；对职能管理部门及专业人员采取季度考核和年度考核相结合的办法，以策略和计划落实考核为主。通过季度考核与及时的述职沟通，进行绩效监控和反馈，对不合理绩效指标按规定的流程定期进行调整，以适应房地产行业多变的特性。

　　由于A集团推行绩效管理时间不长，绩效管理文化尚未形成，各岗位工作可量化程度不高，因此对职能管理部门及专业人员实行考核结果“强制分布”，以克服“偏松偏紧”、“趋中效应”、“老好人”等现象，体现绩效成绩的差异。具体来说，如果部门绩效等级为优秀的，该部门员工被评为A（优秀）的比例不超过30%；如果部门绩效等级为良好的，该部门员工被评为A的比例不超过20%，同时规定该部门员工被评为C（待改进）的不少于10%；如果部门绩效等级为待改进的，该部门员工不得评A，同时规定该部门员工被评为C的比例不少于20%。A集团还详细规定了人数较少部门、集团内部调动人员等特殊情况的考核办法。

　　为了辅导各部门的绩效评估和面谈，绩效小组有选择性的参与各部门的绩效面谈过程，对存在的问题进行及时指正，总结并编制绩效评估与面谈原则，提高了各级管理者绩效评估、面谈的技能，有效地防止了“轮流坐庄”现象。

　　3.合理运用考核结果

　　通过系统梳理绩效和薪酬管理体系，A集团明确了绩效考核结果与员工的物质利益如绩效奖金、薪资调整等的挂钩机制，以及对员工培训和职业升迁等方面的影响。这些机制通过企业薪酬、培训、员工职业发展等管理制度中做出明确的规定。如A集团薪酬管理制度中规定，员工年度薪酬调整根据调薪矩阵决定调薪比例，调薪矩阵所依据的一个维度就是调薪周期内员工的绩效表现。因此，绩效考核结果不但影响员工当期的绩效奖金，还会影响其今后的调薪机会。这样，A集团将绩效管理与人力资源管理的其他职能有效地挂钩起来，也为公司其他人事决策提供了可靠的依据。

　　五、人力资源部门的角色定位

　　A集团成功推进绩效管理与人力资源部门正确的角色定位密不可分。

　　首先，A集团没有将绩效管理变成单个职能部门包办的工作，而是集团人力资源部门牵头成立了符合行业特点的绩效管理组织，将与绩效管理工作密切相关的负责人纳入绩效管理组织，积极推动高层管理者参与绩效管理工作，这是成功开展绩效管理工作组织保障和关键。

　　其次，A集团人力资源部门充分了解了公司业务特点，发挥自己的专业特长，与咨询公司一起设计并运用管理工具和方法帮助企业落实发展战略和年度目标。

　　再次，为帮助评估者和被评估者理解绩效管理的内涵和意义，提升其绩效管理技能，统一绩效管理理念，在推进绩效管理过程中，A集团有针对性地对管理层和其他员工先后进行了六次分类培训，在方案制定过程中组织各级管理层进行充分的研讨，从而打通了员工绩效管理的思想动脉，扫清了绩效管理后期的实施障碍，为绩效管理创造一个良好的组织运行环境。

　　最后，在绩效管理执行过程中人力资源部门还充分估计可能出现的各种困难或问题，通过季度考评述职定期总结绩效管理存在的问题，及时与各公司、各部门进行沟通，对共性问题进行调研，为各公司提供切实可行的解决办法，从而保证了绩效管理工作的顺利开展。