财务控制

财务控制(Finance Control)

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　　财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。从工业化国家发展的经验来看，企业的财务控制存在着宏观和微观两种不同模式。其中财务的宏观控制主要借助于金融、证券或资本市场对被投资企业直接实施影响来完成，或者通过委托注册会计师对企业实施审计来进行，前者主要反映公司治理制度、资本结构以及市场竞争等对企业的影响，后者实际是外部审计控制。

　　财务控制，是指按照一定的程序与方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现财务预算的过程。

　　财务控制的特征有：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。

　　财务控制是内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。

　　财务控制的基本原则包括：（1）目的性原则；（2）充分性原则；（3）及时性原则；（4）认同性原则；（5）经济性原则；（6）客观性原则；（7）灵活性原则；（8）适应性原则；（9）协调性原则；（10）简明性原则。

　　财务控制可以按照以下不同的标志分类。

　　(一)按照财务控制的内容分类

　　按照财务控制的内容可将财务控制分为一般控制和应用控制两类。

　　一般控制，是指对企业财务活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，因而也称为基础控制或环境控制。

　　应用控制，是指直接作用于企业财务活动的具体控制，也称为业务控制。

　　(二)按照财务控制的功能分类

　　按照财务控制的功能可将财务控制分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制。

　　判断一项控制措施到底属于哪种种类，主要是看采取这项控制措施的设计意图。

　　(三)按照财务控制的时序分类

　　按照财务控制的时序可将财务控制分为事先控制、事中控制和事后控制三类。

　　事先控制，是指企业单位为防止财务资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之先所实施的控制。

　　事中控制，是指财务收支活动发生过程中所进行的控制。

　　事后控制，是指对财务收支活动的结果所进行的考核及其相应的奖罚。

　　(四)按照财务控制的主体分类

　　按照财务控制的主体可将财务控制分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门的财务控制三类。

　　出资者财务控制，是为了实现其资本保全和资本增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制。

　　经营者财务控制，是为了实现财务预算目标而对企业及各责任中心的财务收支活动所进行的控制。

　　财务部门的财务控制，是财务部门为了有效地组织现金流动，通过编制现金预算，执行现金预算，对企业日常财务活动所进行的控制。

　　(五)按照财务控制的依据分类

　　按照财务控制的依据可将财务控制分为预算控制和制度控制两类。

　　预算控制，是指以财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整的一种控制形式。

　　制度控制，是指通过制定企业内部规章制度，并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。

　　(六)按照财务控制的对象分类

　　按照财务控制的对象可将财务控制分为收支控制和现金控制(或货币资金控制)两类。

　　收支控制，是对企业和各责任中心的财务收入活动和财务支出活动所进行的控制。

　　现金控制，是对企业和各责任中心的现金流人和现金支出所进行的控制。

　　(七)按照财务控制的手段分类

　　按照财务控制的手段可将财务控制分为定额控制和定率控制，也可称为绝对控制和相对控制。

　　定额控制，是指对企业和各责任中心采用绝对额指标进行控制。

　　定率控制，是指对企业和各责任中心采用相对比率指标进行控制。

　　中小企业的财务控制应当从建立严密的财务控制制度、现金流量预算、应收帐款、实物资产、成本和财务风险的控制等方面入手。

　　中小企业由于经营规模较小，资本和技术构成较低，发展时间一般不长，受自身体制和外部环境影响大等因素，财务控制方面存在一些薄弱环节：如财务控制制度不健全、现金管理不当、实物资产控制薄弱、粗放的成本管理、会计人员素质不高。中小企业财务控制中存在的问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，针对这些问题，必须结合中小企业的特点，从多方面入手搞好财务控制。

　　中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，具体包括以下几个方面：

　　1、不相容职务分离制度。不相容职务相互分离控制要求中小企业按照不相容职务相分离的原则，合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权批准采购的人员不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员不得从事入库业务。

　　2、授权批准控制制度。授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额必须得到主管的审批。

　　3、会计系统控制制度。会计系统控制要求中小企业依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计工作流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程，会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。

　　企业财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润。中小企业应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。

　　在市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。应收账款控制主要从以下几个方面来进行：

　　1、财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整；

　　2、评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准；通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析，选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。

　　3、加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。例如，上海某公司1997年在应收账款的管理上，规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%，房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时，每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析，组织力量加强催讨，并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩，其平均周转天数下降了13天，加速了资金周转，减少了坏帐损失。

　　1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管员外，其他人员限制接触，以保证资产的安全。

　　2、及时入帐。经济业务发生以后，必须立即入帐，特别是现金，银行存款，要做到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和得到合理使用。

　　3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。

　　4、建立会计档案保管制度，便于业务复查。

　　中小企业从原材料的采购到产品的最终售出，都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步，中小企业应对比“产出”和“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。

　　我国企业已经形成不少成本控制的先进经验：

　　1、邯钢模式，其突出的特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照系，核定内部核算价，层层分解，实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决；

　　2、美菱模式，其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标；

　　3、武钢模式，其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容的管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的；

　　4、亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业的经济效益，也使得企业树立了良好的经营作风，管理得到了加强。

　　财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。爱多公司在其内部股东矛盾被媒体报道后，银行马上停止了其的4000万元的贷款，供货商也纷纷上门讨款，使爱多陷入资金短缺的漩涡，最终走向了衰败。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好利润高时，高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持，抓住了好的投资机会，占领了有利市场，一步步地发展壮大起来。

　　从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

　　1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

　　法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

　　2、授权书控制

　　这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

　　从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

　　一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

　　3、预算管理

　　预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

　　4、财务结算中心

　　财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

　　5、财务总监委派制

　　财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

　　6、业绩评价体系的建立

　　所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

　　诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。

　　一、案例简介

　　“东建”公司是上海东亚建筑实业有限公司的简称，是一家从事建筑装潢、房地产、动拆迁、物业管理经营活动的综合性企业。1997年企业资产总额8000万元，主营业务收入10亿元，利税总额8000万元。近年来，该公司通过不断完善财务制度、加大监控力度、谨慎理财等措施，使得经济效益不断提高。

　　二、案例点评

　　(一)“东建'A．X-司财务取得成效的原因

　　“东建”公司财务取得成效的原因主要有以下几个方面。

　　1．实行会审核签，避免决策失误

　　该公司先后制定了《重大经济事项由总经理、总会计师会签制度》、《项目立项、论证、评审、审批程序的暂行规定》等制度。关于资金运作，公司规定必须由经办部门提出书面报告，经过总经理阅示后送交各个职能部门传阅、会签，提出处理意见，然后集中到总会计师那里，并经其审核、签署意见后再由总经理签字确认，下达落实。

　　这种会审核签的做法，有效地控制了与此相关的资金权限，避免了决策失误和舞弊事件的发生。公司1997年在拟立浦东某项目过程中，按照会审核签程序逐级审核，发挥多方面的制约作用，及时发现该项目的不合理性并加以否决，从而避免了决策失误的发生。

　　2．限制应收账款，减少坏账损失

　　在应收账款管理上，该公司规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5％。房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1％。同时，对已经发生的应收账款经常进行结构分析，组织力量加强催讨，比较应收账款的资金成本和回报，并加以严格的考核。1997年该公司应收账款占产值的比例得到较大程度的压缩，其平均周转天数降至13天，远远低于同行业水平，从而加速了资金周转，降低了坏账风险。

　　3．规范融资担保，控制债务风险

　　公司在事先调查预测的基础上制定全年的融资计划，同时分解下达至各个子公司，并列人考核指标。规定下属有权独立融资的子公司按照计划融资，融资时要求先填写“融资担保审批表”，注明贷款银行、金额、期限以及所贷资金的用途和可能产生的资金效益等，经法人代表签字，并加盖本单位财务专用章及行政章后，报公司总部投资结算部审核。投资结算部同意后，再报总经理签字确认，方可由公司总部出面进行融资担保。经同意由公司总部担保融资的子公司还必须每月上报准确的融资情况报告，如果需要在核定的范围之外追加融资，则仍然需要重新履行相应的申请、审批手续。按照这种程序，公司总部先后为下属子公司进行了近亿元的融资担保，使公司总部全面掌握了融资的具体分布状况，便于控制融资的规模，促进资金的合理供应，从而有效地防范了融资风险。

　　4．委派财务主管，加强财务监督

　　公司以“双向选择”的形式委派优秀会计人员到下属子公司担任财务主管，协助子公司当家理财。同时，赋予财务主管代表公司总部行使监督职责的必要权限，根据公司总部的要求和有关制度规定，有权对可能导致损失，危害投资者、债权人和职工利益的财务收支行为实行否决。通过这种有效的监督，化解了子公司经营活动中的财务风险。

　　(二)“东建”公司财务成功带来的启示

　　“东建”公司财务成功带来的启示主要有以下几个方面。

　　1．树立正确的财务风险观念

　　企业追求利润的同时不可忽视对风险的防范。任何厌恶风险或试图逃避风险的做法既不现实，也不客观。一般而言，收益与风险具有相互配比的关系，风险较大的财务活动要求较高的收益报酬；反之，追求高收益的财务活动需要承担较高的财务风险。在有效的市场中，既无风险、收益又高的机会通常不会出现。如果存在一个能够获得较大利润而风险又小的机会，就必然有许多企业都去追求这一机会，那么得到机会的可能性就不大。即使得到了，也可能因为竞争而导致风险增加、利润下降。高风险项目往往使不少人望而却步，只有少数敢于承担风险者，才有可能获取相应的利益。当然，敢于冒险无疑也存在招致失败的可能性，有时一次冒险的失败，甚至会导致整个企业的破产。但是，这并不意味着不冒风险就能够保证安全的财务状况。有些企业只愿意维持现状、不敢冒任何风险，其实这种消极、保守的理财思想，本身就潜伏着更大的风险。企业身处商战之中，犹如舟在河心，不进则退。不思进取，就必然冒着被淘汰的风险，这是市场经济的基本规律。总之，随着市场经济的深入发展，企业应成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，因而必须冲破传统观念的束缚，树立正确的风险观念，掌握应付风险的本领，敢于向风险挑战，将风险防范作为企业财务管理的重要内容。

　　2．准确认识财务风险内涵

　　传统意义上的财务风险概念主要指企业资金筹措过程中因为运用财务杠杆而给股东增加的风险。显然，企业财务风险防范不能仅仅拘泥于这一狭义财务风险的范围。因为，财务活动是资金筹集、投放、收回及分配等活动环节的有机统一，在每一活动环节中都有可能发生风险。所以必须从财务活动的全过程出发认识财务风险。“东建”公司财务风险防范成功的原因之一，就是正确认识到财务风险广泛存在于企业经营的方方面面，从而有效地防范多方面的财务风险。

　　此外，“东建”公司还特别关注企业内部管理中的风险。二般而言，企业面临的风险分为系统风险和非系统风险。系统风险指由所有企业承担的风险。比如，战争、经济衰退、通货膨胀及高利率等，系统风险不以企业意志为转移，具有不可控性。而非系统风险则仅仅作用于个别企业，如投资项目失败、债务人无力偿债、未能争取到重要合同、无法偿还到期债务及诉讼失败等。非系统风险一般具有可控性，企业可以通过加大管理力度，避免风险的消极影响，在自身风险承受能力范围内获取最大的经营收益。“东建”公司由于兼顾了非系统风险的防范，使得财务活动更加安全，保证了经营活动的正常开展。

　　3．采取多种风险防范策略

　　财务风险防范要求企业基于对各种风险的识别和预期，选择适当的风险防范策略对企业财务活动的风险加以控制和处理，以最小的成本支出维持企业资金运动的连续性、稳定性和效益性。这里的风险防范策略包括了风险回避、风险分散、风险锁定、风险转嫁及风险对冲等。

　　一般而言，由于财务活动的不可逆转性，财务决策一旦作出并予以执行就很难加以改变。所以，在财务管理过程中加强风险防范是规避风险、减少成本支出的首要措施和根本途径。“东建”公司的行业特点决定了公司的经营项目一般都涉及较高的金额，而资产的可转移性较差，一旦发生风险损失将严重影响公司的正常经营。为此，该公司坚持“预防”原则，严格对外投资等重大经济事项的立项、审批管理。前述提到的浦东项目工程就是由于公司预感到该项目中合作开发商的潜在信用风险，权衡利弊得失后而果断放弃，避免了一起风险的发生。完善的内部监控制度和健全的科学决策体系进一步有助于风险的防范。“东建”公司先后制定了一系列内部管理制度，尤其是子公司财务主管由总公司委派，并实行“以岗定薪，一岗一薪”和“一司两制”的工资制度，使财务风险防范制度化，从而在内部管理上消除和控制了风险产生的隐患。

　　4．注意规避风险

　　该公司采用的策略主要有：一是通过投资项目抵押承包制、净资产全员风险抵押承包制及合理设定有限公司注册资本规模等手段，实现风险锁定。二是通过分散投资经营的时间、空间、风险承担主体，实现风险分散。三是通过利用市场机制将自身风险转移给保险公司、其他企业甚至政府及社会，实现风险转嫁。四是通过科学设计市场经营的行业、产品、投资项目、地区分布结构，实现风险对冲。五是建立风险补偿基金，包括坏账准备、投资减值准备、存货跌价准备、资本公积金及盈余公积金等。突出重点，严格控制重大财务风险的发生。