多点竞争战略

多点竞争战略(Multi-Point Competition)

美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。

按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：

• 区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；
• 细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；
• 一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；
• 以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。

从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。

　　从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：

　　一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。

　　二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。

假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。

　　在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。

• 区域市场的竞争反击

　　Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。

• 为了保护本行业或者主要市场而做出回击

　　吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。

　　在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。

• 正面进攻策略

　　假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。

• 纠缠进攻

　　如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。

• 诱骗战术

　　企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。

• 正面进攻和诱骗撤退结合的策略

　　企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。

• 正面进攻和诱骗进攻结台的策略

　　企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。

　　在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下。如果一个企业具有多个区域多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的子公司企业就可以集中多个产品或者细分市场的资源进攻竞争对手的某一个细分市场或者产品，相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势反之.则有多点竞争的劣势从模型(见图)可以看出，两家竞争公司两个市场和两种产品是相同的，企业间存在着相互制约的关系相互之间潜在的“跨市场/产品“报复的可能性就避免了你死我活的竞争。假定1:双方企业在市场或产品上拥有各自的优势，假定丁CL在康佳占优的市场2上采取降价销售。

　　简单多点竞争模型举例图

　　策略的话出于保护自己主要市场的考虑.康佳可以采取两种策略:在市场2上采取针锋相对的降价争夺市场2或者是在丁CL占优的市场1上采取降价，争夺市场份额相应的后果是:前者即使保住了主要市场因为双方的价格战使得主要市场上利润下降和失去产品的价格定位得不偿失后者因为强硬的回应行动使得对手放弃自己的进攻最终回归降价前的平衡状态;假定2:如果双方实力相当，那么因为没有一个企业能够在这个回合中获得优势最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争重新回到均衡状态。

　　通过以上分析我们发现多点竞争战略因其双方的相互牵制和威慑力可以避免企业间针锋相对的恶性竞争保护所处产业的正常健康发展。20世纪90年代我国家电市场掀起的价格战在一定程度上就是没有有效利用多点竞争战略来处理好竞争双方关系的后果，应当引以为鉴。

　　二、多点竞争战略对传统营销手段和方式的挑战

　　传统的市场营销以产品为导向，制造商和卖方投入巨大的资金和人力去建立全球营销网络，甚至牺牲短期利润以稳定市场地位而且在销售过程中普遍追求独占市场的效果。为了达到垄断市场的目的，企业甚至不顾自身是否拥有足够的资源和能力在没有认真调研的基础上盲目扩展销售领域和销售团队.一味争大争强结果是劳民伤财.得不偿失。多点竞争战略在这种情况下应运而生展现出独特的价值和意义。多点竞争战略突破了传统营销手段的弊端以顾客需求和个性化服务为导向重视双赢模式的建立在竞争博弈过程中努力拓展服务内容，增加服务形式产品结构上追求多样化、丰富化努力在销售市场上拓宽范围，在分析竞争对手策略的前提下利用多个市场或者多个产品的利润对单一行业的企业发起进攻或反击。多点竞争战略实质是在动态的竞争环境中寻求博弈均衡(纳什均衡)这种均衡不是传统营销战略的零和博弈而是双赢策略。在这种战略的指导下企业突破传统营销的狭隘思维在营销的目标选取上由寡头垄断转向合作联盟.在营销范围上由单一市场、单一品牌转向多元化、多品牌营销，竞争策略上由集中化战略向差异化战略转移营销方式也由以前的价格竞争向联合质量、品牌和市场转移。然而多点竞争战略多是在假定了解对方竞争情报的前提下做出的战略反应.事实上由于我国企业信息透明度不高，无论是会计信息系统还是市场信息的反映上多有滞后性信息不对称现象十分严重.这种情况下多点竞争战略不但不能消除价格战的威胁还有可能使行业竞争愈演愈烈最终使双方竞争强度加大行业严重受损。如何提高信息透明度缓和企业间竞争强度及时准确地对对手战略行为进行预测和做出反应越来越被现代化企业所重视。

　　三、多点竞争战略在营销推广应用中的具体措施和建议

　　对于现代化企业特别是商业企业市场就是企业的生命。营销策略的选择和营销手段的使用都关乎企业的生死存亡借鉴上世纪90年代我国家电企业的经验教训和国内外先进的营销理论.结合多点竞争战略的内容和实际出现的问题提出以下具体实施建议。

　　1.灵活运用正面进攻和诱骗进攻的策略

　　多点竞争战略下多点使用的目的是回避正面的对抗降低竞争的强度。从一点对抗，变成多点对抗该战略的使用是建立在其自身所拥有的资源和进攻实力的强大威慑的前提之下威慑是企业防御竞争对手进攻的重要战略之一威慑是要使竞争对手认识到采取进攻行动的预期收益要比因此遭遇报复而带来的损失要小即预期收益比预期损失小。防御进攻并不是坐以待毙也不是说不用正面进攻，如果市场机会有利.而企业也已经具备进攻的资源和能力进攻便是最好的策略。反之应避免正面交锋。比如甲企业在主要竞争市场湖南省降价而乙方湖南省的资金及营销团队都无法和甲抗衡乙应采取的战略便是回避不在湖南这一战场上与甲迂回，而是转到上海降价把战场拉开多点开花。

　　2.加快企业信息化建设，力求信息对称

　　对外部市场变化提供的机会和对手营销策略的快速反应需要一种关键资源即信息信息是识别和预期外部变化所必需的然而由于我国大部分企业信息化建设还处于初创阶段.加上人为因素的影响，信息不对称现象十分突出导致企业在分析外部环境包括对手竞争策略的市场失灵进而误导企业竞争战略的选择。因此对处于信息时代的企业来说，加强信息化建设势在必行。企业可从以下几方面入手:

　　(1)加强企业基础管理工作建立适应企业信息化要求的业务流程和管理模式，创建有利于信息化建设的企业文化。

　　(2)加快企业信息化人才的培养造就。管理信息系统是一个人机结合的系统占主导地位的是人。推进企业信息化企业就要培养一批热心于企业信息化建设、既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才。(3)加强统筹规划.树立全局观念。信息化建设是一个长期的过程，涉及到企业的各个部门，在信息化过程中要加强各部门的沟通和协调，统一领导统一规划。

　　3.提高企业战略柔性，加快战略反应能力

　　多点竞争战略成功实施的关键之一就是要求企业具备对外部变化做出迅速的反应，提高自身竞争力的能力。这种能力反映在战略上就是战略柔性。经济全球化程度的加强企业经营范围的扩大。资源配置水平与模式的国际化，客观上都要求企业战略向柔性转变在实际的营销管理活动中企业柔性战略的实现可有以下途径;首先是建立柔性的企业文化注重文化的整体性和员工的参与性调整各利益主体的思想观念;其次是增强企业识别外部环境不确定性因素的能力.这就需要企业有较强的环境扫描能力当对手的营销手段和重点发生变化时，环境扫描活动随之变化依赖对经济和市场研究数据的常规分析通过与客户、供应商和竞争对手的直接关系形成"早期预警系统"：最后提高企业资源的适应能力和协调能力.强调资源的使用范围以支持企业的营销策略针对自身实力采取相应的营销活动。戴尔计算机公司是当前速度和灵活反应的典型。戴尔公司由客户定单到产品装载上车仅仅需要24小时，而且可以在保持14天以下库存的情况下运作，这些都使其能够迅速地、毫不费力地适应市场需求的变动赚取高于同行制造商的股本收益率。随着产品生命周期的缩短，顾客需求的快速变化，越来越多的企业开始重视战略柔性的塑造在营销活动中努力提高自身的快速反应能力。

　　多点竞争一方而增加了企业竞争的机会，另一方面增加了竞争战略的多样性。企业选择心照不宣的多点竞争协作战略将缓和企业间的竞争激烈程度，这种协作战略不是直接的合作，而是心照不宣的暗中合作。它是企业多点竞争多次互动的结果，是一种互动企业明白相互的动机和战略，有效地通过信号传达意图，共同组织市场竞争以达到共斌和促进行业稳定的战略。在实现这种心照不宣的协作时，有两个因累在共同发挥作用，分别为企业与竞争对手的熟悉程度和威1rk力皿的作用。

　　企业对竟争对手的熟悉程度是指在多点竞争下，企业对竞争对手的目标，动机、能力、资源和行为的清楚认识的程度，它是心照不宜合作的A-础。当这种认识达到较高程度时就称为熟悉。企业对竞争对手的威慑力量是企业有效阻碍竞争对手展开损害自己利益的进攻行为的能力。企业对进攻行为进行有效报复的能力以及使对手产生损失可能性更大的能力是威慑的基础，威摄是耍让竞争对手“知难而退”，阻止恶性对抗的发生或升级。在这里，信号的有效沟通和企业资源意图的有效传达是威慑得以实现的重要条件。因此，威慑是心照不宣的协作的保障机制。在多点竞争中，由于多市场的接触和关联。企业间的熟悉程度和威慑力童对企业战略的制定发挥若更大的作用。

• 基本竞争战略
• 三段式战略循环
• 竞争对手分析论纲