汤姆森和斯特克兰方法

　　汤姆森和斯特克兰方法建立于波士顿咨询公司的增长率-市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森（A．Thornson）和斯特克兰（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。下图画出了市场增长状况与竞争地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略方案组合。

　　战略选择按照最可能的吸引力顺序排列，分述如下：

　　1、象限Ⅰ中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位，因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于象限Ⅰ的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施。

　　2、象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这一战略必须回答两个基本问题：为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位？应采取什么措施来成为一个有效的竞争者？在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，它总能寻找出一个有利的空隙市场。然而，如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向一体化或合并。假若以上战略方案都不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位；生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。

　　3、象限Ⅲ中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。可选择的战略依次为：抽资转向战略——释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略——或同心多样化或复合多样化；放弃战略——放弃这一业务，跳出该行业；清算战略。

　　4、象限Ⅳ中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。但是，如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上。

　　一、苏舜泰公司概况

　　苏舜泰公司是由江苏省舜天集团有限公司为拓展上海业务，于2003年6月投资200万元注册成立的全资子公司。公司主营业务代理国外新型建筑材料，并提供配套工程施工。

　　苏舜泰公司是日本SKK涂料的一级代理商，也是中国最大的代理商。凭借自身丰富的内外墙装饰经验，强大的施工及售后服务能力，坚持经济效益与社会效益并重的原则，重信誉，求实效，相继承接了“世贸湖滨花园”、苏舜泰公司在短短几年时间内，己取得了显著业绩，绿地“海怡·莫奈印象”酒店公寓、城、万科燕南苑”、贵都大酒店等一大批重点工程，并与万科集团、“万科花园小世贸集团、锦江集团等建立良好的战略合作伙伴关系，得到了业界的一致好评，既扩大了企业业内知名度，又壮大了企业实力。除了在上海站稳脚跟外，目前己在江苏省南通市、无锡市等正在高速发展的中等地区建立网点开展业务。

　　二、公司现行的竞争战略

　　苏舜泰公司成立后，要迅速在上海的高端建筑涂料市场上站稳脚跟，建立知名度。但是公司规模不大，精力有限，不能实行“广撒网多捕鱼”的全面规模扩展的竞争战略，因此选择了聚焦竞争战略，即保“轻”冲“重”，主攻大中型项目中涂料销售，放弃小项目，并以优质的施工配套服务打造精品工程，树立公司高端定位的品牌形象。

　　一般先通过参加中大型工程投标获得销售机会，重点选择追求高端品质的房地产开发项目。通过初次合作赢得客户的肯定和信任，进一步将一批如万科地产、世茂地产之类的优质客户发展为稳定的合作伙伴。

　　在地域业务上，不全面放开二级城市的市场开发，有选择地确定经济发展好、公司方便开发关系网络的二级城市，如无锡、南通，进行初步市场开发。但是公司的经营重点仍然在拥有日益成熟网络的上海区域中集中挖掘公司的营销潜能。

　　三、公司面临主要问题

　　(一)公司的经营成本高，偿债能力和营利能力均有下降的趋势。公司的资本积累将逐渐消耗殆尽，更谈不上为公司的发展提供资本支持了。

　　(二)公司的组织结构己渐渐不适应公司的规模扩张。目前公司的组织结构过于简单，现有部门和员工分工不明确，己造成内部资源冲突和浪费，且不能及时对环境的变化快速反应。

　　(三)公司现行的竞争战略不适应成长期的发展。苏舜泰公司不能仅立足于上海地区的市场，要做大做强，必须在修炼好内功的基础上走出去，能形成多地域的经营网络联合，并对周边地区产生辐射作用。现在公司的规模不大、行业影响力不强的成长期，必须把握住每一个业务机会，让更多的顾客接触到、了解到公司。因此，聚焦战略将会羁绊公司的发展脚步。如何能够让公司放开手脚去闯出一番天地，改变竞争战略迫在眉睫。

　　四、战略适用性评价

　　我们借助于汤姆森和斯特克兰方法来进行战略适用性评价。汤姆森和斯特克兰方法是建立于波士顿咨询公司的增长率—市场占有率矩阵方法基础之上加以完善之后而提出。

　　图：鉴别战略簇

　　从业务BCG矩阵分析中可以看到，苏舜泰公司业务市场增长迅速、竞争地位弱，属于图第n象限。公司现有业务单一，可应对选择横向一体化的扭转型战略。

　　(1)实施低成本竞争战略时机不到。公司虽然有良好的财务状况，但是还不足以支撑对外大规模扩张;在人力资源方面，公司缺乏资本运作高手，管理人员的储备也不充分;公司成本中的刚性成本比例高，这对公司实施低成本战略有很大的限制;公司管理制度的不完善也将成为今后扩张的一大障碍。

　　(2)差异化竞争战略要求企业向顾客提供的产品或服务与其它竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特的竞争战略。工程市场方面，特别是高端工程市场上，则更侧重于产品质量和技术的服务及支持能力。而对ICI，立邦这样的以广告及市场推广为市场重点的公司来说，技术服务能力是它们的弱势所在。

　　而技术服务能力恰恰是苏舜泰公司的优势所在。故苏舜泰公司近期仍应集中精力主攻工程市场，服务于高端市场，实行以优秀的代理产品及配套服务为基础的差异化战略，使得公司能够尽量的避开公司代理的产品在中国市场上与ICI、立邦相比在知名度上的弱势，巩固并扩大公司自身在长三角地区的知名度，并建立公司的高端品牌形象。

　　(3)公司目前处于高速扩张的成长期，主要以业务量建立市场地位，而且公司要取得相应的施工资质也要以业务量为基础。所以，无论“轻”或“重”的项目，都要争取承接，都要做出精品工程。况且，现在苏舜泰公司的规模不大，行业影响力不强，必须把握住每一个业务机会，让更多的顾客接触到、了解到公司，才有可能成为日后稳定的战略合作关系。所以，公司不适合实行聚焦竞争战略。