价值链信息化管理

　　价值链信息化管理指的是将先进的信息技术(IT)运用于价值链管理(VCM)过程中，促进企业价值增值，即依仗信息技术来整合价值链，实现信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，降低组织和经营成本及控制经营风险，实现“以顾客为中心”，最终提高企业的效率和效益。

　　价值链信息化管理在国际零售业巨头中的应用

　　从现代零售业的成本与收入模式来看，其成本模式包括物资采购、存货管理、订单完成及顾客服务（包括销售退回）等方面，收入模式则是建立在销售产品和提高服务的基础上。成本模式和收入模式涵盖了现代零售业的内外部价值链。因此，我们讨论的现代零售业价值链信息化管理主要是围绕零售业成本和收入模式，整合整个企业价值链进行的，即通过信息价值链与实物价值链的有机交融，使零售企业的价值业务得以最大限度增值，提高竞争能力。

　　现代国际零售业巨头们已经成功地利用信息技术对价值链进行革新，并通过整合信息资源提升了企业的价值，增强了企业的竞争优势。从价值链管理的角度来看，主要表现在两个方面：

　　1.企业内部价值链

　　内部基本活动包括那些从设计到产品实物形态的生产、营销和售后服务等。借助于信息技术零售企业内部实现信息共享，缩短了管理活动时间和提高经营运作效率，同时增强公司员工的积极性和主动性，使企业内部价值链得以增值。零售企业内部的信息共享对企业内部价值的增值主要表现在商品监控、物流配送、管理信息化等方面，有利于减少零售企业的信息分散化，也有利于提高零售行业的进入壁垒。信息共享对改善零售企业内部价值链管理的作用主要表现在：日常销售、库存情况能够实现“实时监控”，业务流程简单化，销售、库存管理得以改善，物流配送、分销系统也更快、更准、更合理；公司一级可以集中统一核算，对进、销、存全过程的核算管理更快、更准确、更系统化；业务流程重组后，相似经营的分组、分柜可以产生规模效应，缩减职能管理部门，管理结构趋于扁平化；各类信息掌握能力得以提高，渠道一体化、工商一体化趋势加强，业务决策效率提高。沃尔玛实施“天天低价”的战略凭借的就是其先进的信息管理手段和发达的物流配送系统。

　　辅助活动是指那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，基础设施包括一般管理、法律文件处理、财务等用以维持整个价值链的活动。依靠信息系统对零售企业内部辅助活动进行管理，促进企业内部工作流程标准化、规范化，从而提高活动的效率，降低日常经营管理费用。

　　2.系统价值链

　　利用信息技术促进与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，获得更高层次的竞争优势。

　　在零售企业与供应商之间建立信息资源共享，优化上游价值链，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。

　　由于利用信息化管理改进了上游价值链，沃尔玛不仅得到快速补货，还实现了对商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段等信息的“实时监控”，使库存保持在最低水平，从而达到既快速补货、又减少库存费用的目的。此外，在对供应商付款时更快、更精确，建立了更好的商业信誉。

　　零售商与顾客的信息交流加强，强化“以顾客为中心”的宗旨，提升客户服务支持，整合下游价值链。通过信息管理系统，零售企业可以依据相关的销售信息，分析顾客的商品偏好倾向，及时调整进货商品的品种、数量。

　　企业通过信息管理系统，整合了信息价值链，实现了对企业价值链的信息化管理，缩短了企业运营过程中与供应商、顾客之间的时空距离，促进企业实现“三零”目标：零库存、零距离、零运营资本。

　　企业内部价值链与系统价值链的信息化为国际零售业巨头们带来了低成本、高效率的运营。

　　价值链信息化管理在我国零售业中实施的思路

　　信息技术的快速发展从根本上改变了国际零售业的发展进程和竞争格局，价值链信息化管理已普遍应用，并取得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也必须利用先进的管理手段来降低企业成本、提高经营效率。借鉴先进零售业的成功经验，实施价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。由于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面普遍存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。

　　当前在我国零售业实施价值链信息化管理总的思路就是要实现零售业从“模糊管理”到“精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合更加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台。一方面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个供应链在实际空间上的距离；另一方面，高效的信息平台有助于减少管理层次，改变大多数企业“二级核算、三级管理”的结构，最终实现管理的“扁平化”。

　　因此，我国零售企业实施价值链信息化的思路主要表现在以下几个方面：

　　1.从企业战略层次来看

　　一方面，企业的高层管理者应该重视企业价值链信息化管理的实施，在企业总体战略的指导思想下，从长远发展的角度看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化对整个价值链管理及未来企业发展的重要性。另一方面，根据企业自身实力情况，实施价值链信息化时可以与别的企业建立战略联盟共享信息化系统，达到资源有效利用及降低资本投入。

　　2.从价值链信息化具体实施来看

　　需要用系统论的观点来进行，主要包括：企业各部门之间的协调、配合有利于资源的充分利用，业务流程再造与信息系统建立也密切相关。应用价值链信息化管理之前必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。零售业价值链信息化管理必须超越门店管理的阶段，转向对后台的供应链。目前我国大多数零售企业价值链信息化仍然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台供应链等的信息管理。而后台的供应链管理是企业系统的核心价值链，所以超越门店管理转向后台的供应链管理是获取竞争优势的有力途径。实施价值链信息化不仅要逐步建立与之相适应的企业文化，还需要培育能够胜任企业信息化管理的人员。良好的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人员素质的良好匹配能够有效提高企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化系统。

　　3.从其他方面来看

　　在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于以商务过程带动整个经营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益的能力。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。

　　信息技术的快速发展从根本上改变了国际零售业的发展进程和竞争格局，价值链信息化管理已普遍应用，并取得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也必须利用先进的管理手段来保障企业的可持续发展。

　　借鉴先进零售业的成功经验，实施价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。由于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面普遍存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。2004年底，国外零售企业巨头将进入中国，国内零售企业将不得不与狼共舞。为能在竞争中立于不败之地，我国零售企业实施价值链信息化管理已迫在眉睫。

　　当前在我国零售业实施价值链信息化管理的目的就是要实现零售业从”模糊管理”到”精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合更加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台一方面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个供应链在实际空间上的距离；另一方面，高效的信息平台有助于减少管理层次，改变大多数企业”二级核算、三级管理”的结构，最终实现管理的”扁平化”。

　　因此，我国零售企业在实施价值链信息化管理时要注意以下几个方面：

　　(一)企业战略层次

　　1、应将实施企业价值链信息化管理作为战略举措来推进，必须要得到全公司上下的全力支持。零售企业战略制定者应该在企业总体战略的指导思想下，从长远发展的角度来看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化管理对本企业整个价值链管理的重要性，对未来企业发展的重要性。2、在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于经营管理全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。3、根据自身实力情况，零售企业实施价值链信息化管理可以建立战略联盟共享信息化系统，达到资源有效利用及降低资本投入。

　　(二)公司具体实施过程

　　1.企业业务流程重组与信息系统建立密切相关，应用信息化管理必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。零售企业应根据自身具体情况组合不同的业务处理流程，建立适合于企业自身规模、业态、管理模式、经营观念、核算体制的业务处理模式，在此基础上建立的信息系统才能真正适合企业，发挥作用。反过来，该信息系统又可以进一步优化组织结构，促进企业管理变革。

　　2.进行零售业价值链信息化管理，必须超越门店管理的阶段，转向对后台的供应链及价值链管理上。目前我国大多数零售企业价值链信息化仍然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台供应链等的信息处理。所以超越门店管理，转向后台的供应链管理是企业是否能获得持续发展的重要阶段。

　　3.零售企业在实施价值链信息化时，要逐步建立与之相适应的企业文化，培养能够胜任企业信息化的人员。良好的文化，能胜任的人才是企业推行价值链管理的信息化的重要保障。在价值链信息化与企业文化、人员素质相匹配的过程互相促进，提高企业综合竞争优势。

　　4.建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化。

　　实施价值链信息化不仅要逐步建立与之相适应的企业文化，还需要培育能够胜任企业信息化管理的人员。良好的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人员素质的良好匹配能够有效提高企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化系统p从其他方面来看，在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于以商务过程带动整个经营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益的能力。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。

　　一、美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。当《财富》杂志1955年开始评选500强时,它还不存在。1962年它从阿肯色州本特维尔镇一家小杂货店起家,美国最新一期《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续四年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面:

　　一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；

　　二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业整合。

　　一、面向顾客的价值链管理

　　沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此,李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”,包括:尊重顾客,理解顾客赚到每一分钱都不容易,因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员,使在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商,给产品以合理的价格,按时付款;尊重政府,沃尔玛在任何地方都是合格的公民,是合法的纳税人；尊重社区,对沃尔玛所在的社区给予回报,建立孤儿院或救助贫困的家庭。

　　而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元,那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时,那就使我们自己在竞争中领先了一步,这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。

　　1985年美国哈佛大学教授波特(MichaelE.Porter)在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。基于制造业的观点,波特教授视价值链为一系列连续完成的活动,是原材料转换成一系列最终产品的过程。后来,PeterHines把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”,把顾客对产品的需求作为生产过程的终点,把原材料和顾客均纳入价值链当中。

　　简而言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

　　在企业的价值链中,一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动,“顾客”可能是外部的最终顾客,也可能是业务流程的内部“最终使用者”,业务流程的目标是,使顾客满意(或者说得更好一些,让顾客高兴)。

　　一个企业的竞争力归根结底是通过对面向顾客的价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体现在两个方面:降低顾客成本和增加顾客效益。如何做到降低顾客成本和增加顾客效益,则取决于企业的产品(或服务)被顾客使用的方式,即企业价值链与顾客价值链之间的各种可能的联系。首先,企业与顾客之间应达成共识。传统意义上的企业目标与顾客目标背道而驰,一方希望多得利润而另一方则希望降低价格。只要做到让关键的信息在企业与顾客之间共享,企业与顾客之间的关系就可以由“一方受益,一方受损”转变为一种双方都受益的“双赢”关系。

　　无论是企业还是顾客都应认识到,要使双方皆大欢喜,必定需要付出比往常多得多的努力。企业要让顾客主动参与价值链的各个阶段和各项业务活动,顾客也非仅仅被动地掏钱了事。企业和顾客应当共享所创造的价值,而不是一方独吞。共享不一定意味着绝对平均,但应当公正合理,双方都能接受。

　　二、信息化管理

　　在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

　　在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。

　　在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成:高效的配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作；迅速的运输系统使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本；先进的卫星通讯网络使沃尔玛的配送系统完美无缺,大大提高了营业的高效性和准确性。

　　应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

　　信息化管理提高企业的灵活性。在新经济时代,企业能否根据市场环境的变化对生产和管理进行灵活的调整并作出迅速的反应,是企业能否在市场上立足的关键。建立起完善的信息化管理,将使企业能够及时获取信息、分析信息并迅速作出决策。这种灵活性不仅表现在企业的经营活动上,还表现在企业发展战略和企业的组织结构上,灵活的战略管理和柔性化的组织设计都直接依赖于企业信息化管理水平的提高。

　　信息化管理提高企业的协作性。传统企业信息化管理水平不高,信息传递的渠道有限,往往采取“烟囱式”管理,信息的传递方向是垂直的,企业中的协作也主要是同部门的；而现代企业强调不同部门之间的协作,要求采取“水管式”管理,信息的传递方向是水平的。完善的信息化管理使信息流在企业之间畅行无阻,提高了各部门之间的协作能力,各个部门不再是一个个的“信息孤岛”,而是成为了一个有机的整体。

　　信息化管理整合企业的价值链。传统企业的信息流往往只是在企业内部流动,而对于企业外部是封闭的。完善的信息化管理拓展了企业的信息流,使信息流遍布价值链的各个角落,使整条价值链成为一个有机的整体。企业和供应商、企业和客户之间共享商业信息,最终实现零库存管理。

　　三、沃尔玛的经验对我们的借鉴

　　(一)建立以顾客为中心的业务流程

　　1、降低顾客成本,实现企业的价值

　　许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性,但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或使顾客满意,最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量,来培养忠诚顾客或使顾客满意,而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹,则一定能成功避开“价格大战”的陷阱,获得更大利润。

　　企业要培养自己的忠实顾客,首先要对顾客的关键需求进行评估,然后开始改变公司的作业流程,设法消除加以过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。

　　2、彻底了解顾客

　　价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导向实施价值链管理的企业认为,顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾客进行管理,做到像了解公司商品一样了解顾客,像了解库存变化一样了解顾客的变化。

　　清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。

　　我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如,购买汽车的顾客和销售汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意,对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。

　　3、内部顾客也是“上帝”

　　顾客的购买行为是一个消费中寻求尊重的过程,而员工在经营中的参与程度和积极性,很大程度上影响着顾客满意度。无法想象一个连内部顾客都不满意的企业,能够提供令人满意的服务给外部顾客。

　　一些跨国公司在的他们顾客服务的研究中,清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切,两者之间是一个“价值链”关系:

• 利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；
• 忠诚是顾客满意的直接结果；
• 满意在很大程度上受到提供给顾客服务价值的影响；
• 而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；
• 员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。

　　与外部顾客一样,内部顾客的愿望也应被分析,并在企业业务流程和组织结构再建时,充分满足这些愿望。

　　(二)合理使用信息技术在利用信息技术进行企业管理的过程中,不能单纯地搞自动化,不能单纯地利用技术来解决问题,而应该将信息技术提高到一个战略的高度,要利用信息技术实现企业管理上的创新和组织机构上的创新。打个比方,企业信息化的进程就是要为企业建立一个整体上相当于人的神经系统的数字神经系统。

　　这种数字神经系统,使得企业具有平稳和有效的运行的能力,对于紧急情况和机会做出快速反应,及时地为公司内部需要它的人提供有价值的信息,提高做出决策和与客户打交道的能力。

　　正如硅谷先驱约翰·钱伯斯对数字时代中技术的定位的深刻见解:“技术已经从一个不错的生产率工具发展成为进步的基本推动力”,体现在企业信息化中,信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透,运用于流程管理,支持企业管理,从而不断提高信息资源开发效率,获取信息经济效益。这一理解包含以下要素:

　　其一,信息技术在企业的应用空间上是一个由无到有、由点到面,逐渐渗透的过程；

　　其二,信息技术在企业的应用时间上具有阶段性,起初是战术阶段,经过逐步深化,再发展到战略阶段；

　　其三,信息化的核心和本质是企业利用信息技术,进行隐含仔细的挖掘和编码化,进行业务流程的管理；其四,信息化的实施,从自上而下的角度说,必须与企业的制度创新、组织创新和管理创新相结合；从自下而上的角度说,必须以作为企业主题的业务人员的直接受益和使用水平的逐步提高为基础。