遗忘借用学习法

遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）

　　对于任何一家大企业的管理层来说，实现大规模创新都是一项复杂、艰巨的挑战。 高增长率的新公司（New Co）很少能与母公司（Core Co）实现和平共处，协调发展。 当管理人员将战略创新从试验转变为实践时，他们往往遇到巨大阻力。 执教于美国塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble发明了“遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）”，来帮助企业管理人员应对这一创新管理难题。 这一方法架构首先刊登在2005年5月号的《哈佛商业评论》，文章题为《在既有组织内部构建突破性企业》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根据Govindarajan和Trimble的研究，如果能够成功运用遗忘借用学习法，组织就完全能够通过创新来实现卓越目标。 如此，组织就不必再过于夸张地强调领导力的依赖作用。

　　Govindarajan和Trimble认为，新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异。 此外，新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。

　　值得注意的是，这三个挑战在实践过程中是相当复杂的：

• 它们贯穿于新公司整个生命周期的始终。

• 它们共存于新公司的发展过程中。

• 它们互相关联作用。

• 它们可能发生冲突。

• 它们需要协调平衡。

　　Govindarajan和Trimble发表在《哈佛商业评论》的文章是由他们2005年底出版的新书改写而成，该书名为《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文译名《创新3力：策略性创新的制胜关键》，已由台湾天下杂志出版社于2006年3月出版。

• 指导大型企业战略创新活动的组织实施。

• 降低创新活动对领导技能的依赖度。

　　1. 如何忘记？

• 不要有岛国意识。 新公司应该在关键职位上雇佣外围的专业人士， 外来者更容易挑战旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力。

• 不要根据规模设定管理层次。 新公司在组织层次上至少要比旧部门高一层，要争取直接向母公司最高管理层汇报，以减轻新公司在改革初期的管理压力，同时以确保母公司的资源供给。

• 要重组功能部门。 新公司要重新思考核心事业部门如市场、产品发展的互相作用关系， 它们既存于母公司体系内的作用关系往往与新公司的发展模式不协调。

• 要重设标准。 要避免沿用母公司的标准来衡量新公司， 母公司要为新公司建立新标准，对母公司也是一个加强和补充。

• 要想得复杂一些。 母公司不要完全根据计划目标的执行结果来判断新公司领导人的表现。

• 要鼓励创新思维。 NewCo's领导应该创造独特的套信仰关于将造成成功的行动。 并不断强化这种新精神，直至成功。 母公司的信仰理念可能不适合于新公司的环境氛围。

　　2. 如何借用？

• 平衡阴阳，新公司要平衡遗忘和借用的关系。 只在那些能够给新公司带来核心竞争优势的方面与母公司建立联系。 要避免在冲突领域发生联系， 避免链接对它或人力资源管理部门。

• 发现共同基础。 强化新公司与母公司共享的价值观。 在大多数情况下，母公司的一些价值观念与新公司的商业模式会有冲突， 但是，公司的高管仍然可以通过创造一种更为宽泛的“元文化”来促进新老公司之间的合作。

• 谨慎借用。 要带着自己的目标与母公司合作。 对母公司管理人员的考评与奖赏，部分依据其与新公司合作的态度与实绩。 新公司要避免将自己的业绩目标与母公司的短期绩效紧紧捆绑在一起。

• 共同选择。 新公司要尽可能使借用对母公司无有损害，从而减弱来自母公司管理团队的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。当新公司的借用量很大时，要对母公司的资源进行及时补充。调高新公司借用资源的内部调拨价格，使得母公司充分认识这些资源对新公司的战略意义，同时确保资源的价格不要超过新公司的现实承受能力，使其在运用这些资源之后，还有利可图。 对新公司来说，利润最有说服力， 只有当新公司取得明显的盈利或成功时，母公司才最愿意去帮助它。

• 对问题要敏感。 母公司要指派一个有影响力并广受尊敬的高级主管直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系。这位高级主管要愿意把时间和精力花在新公司上，要能够预见新公司与母公司合作中出现的紧张关系，一旦发现具有破坏性的紧张关系，要及时予以干涉。新公司的高级主管要担负起新公司与母公司沟通交流的责任，要持续解释说明两个组织间的差异性。

　　3. 如何学习？

• 不要设想把水和油混合在一起。 对新公司与母公司进行绩效评估时，应该分别召开考核会议。 这些评估活动在规则上、程序上显然各不相同，试图把它们混合在一起，即便不是破坏性的，也是不切实际的。

• 保护预言者。 母公司高管应该多参与新公司的规划、设计，这样有助于理解新公司领导的预测和目标；当预测被忽略、被操纵或者被严格剔除时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。

• 避免消极防御。 对新公司领导的考评不要仅仅依据新公司的绩效表现，更要根据领导者自身的学习能力和决策能力。虽然领导者对公司规划担负着重要责任，在成熟企业这一责任也是领导者有效实践与接受考评的一个重要方面，但是对于高增长的新型企业来说，规划及实践却可能是往复曲折的过程。 一旦严格规定了新公司领导者对商业计划的责任，那么在计划目标不能实现的情况下，他就可能采取消极防御的态度，这一结果已经被大量试验证明。 当这样的情形出现，新公司领导者将不再会坦诚、公开他对新公司发展战略的观点与主张。他甚至可能会藏匿信息，终止新公司高管团队共同学习、探索的过程。

• 少做与快做。 简化新公司的发展计划，但是要经常回顾、适时调整计划。 每一次规划过程对组织来说都是一个共同学习的机会，所以经常性的计划活动势必将提高组织的学习速度。要使得计划高度切合实际，就必须遵需简洁的原则。事无巨细的详规（按照区域、产品线、销售渠道等将商业计划进行细分）对成熟企业可能有用，但是对于新公司来说，面临着无数的不确定性和未知数，这些问题的解决是一个累积渐进的过程。

• 透过新视角进行分析。 对预测结果和现实趋势进行比较， 由于战略变革试验是动态的，它所提供的信息可能比现实表现更有价值。

• 对未知数进行量度。 要找出量度那些至关重要的不确定因素的方法， 它们通常是一些非财务的手段，也非母公司的常用测量方法。

• 对大公司变革创新所面临的挑战提供了有效建议。

• 促进组织创新活动，从而激励推动组织发展。

• 指导大公司组织战略创新活动。

• 减弱组织创新活动阻力。

• 减少组织创新活动对领导技能的依赖。 因为现实当中，组织往往缺乏这些技能。

• 即便这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全解决变革难题。

• 这一方法只是减弱组织对领导力的依赖，但绝不是终止这种依赖。

• 架构之内的三种方法有时会发生冲突，必须实现平衡发展。

• 战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。

• 高增长的新公司与母公司很少能够实现和平共处。

• 通过组织不断扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。