战略选择矩阵

　　战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：

　　在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

　　在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。

　　在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

　　在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。

　　公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：

　　1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。

　　2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。

　　3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。

　　4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。

　　5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。

　　6，竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。

　　用“战略选择矩阵”对河北太行山区旅游资源整合与开发作出战略选择 、战略选择矩阵是一种企业进行战略管理的模型。在旅游业中旅游景区应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。

　　太行山沿麓各景区应采用第一象限中的联合性多种经营战略整合太行山区现有的旅游资源。各景区未来战略思路应重点体现在：以市场需求为导向，以制度创新与质量管理为手段，以增强旅游产业的竞争力为核心，以“瞄准京津、拓展周边、放眼欧亚”为市场目标，以加快培育旅游产业。市场主体”为突破口，加快区域要素的资源整合，大力发展以商务、会议、度假、休闲为主要内容的非观光旅游，逐步形成以观光、红色旅游为主，以度假、商务、会议和休闲旅游为辅，以特色旅游和专业旅游为重要补充的旅游产品结构体系。

　　采用第三象限的集中市场开发走产品创新之路的战略策略，突出主题特色。旅游市场的开发除r依靠资源优化整合外，还必须树立旅游品牌营销的发展思路，以拳头产品带动整个景区走精品旅游之路。现在的旅游市场已经逐步走向正规化、市场化运作的新兴产业化道路，旅游品牌、景现品牌的打造是迎合市场化运作的必然趋势。

　　采用第四象限中的横向联合多种经营战略促进太行山区旅游的发展。太行山旅游是跨市域、多层次、区域型的旅游产品，跨区域的特点带来了不同利益体之间的矛盾。因此打破行政区界，对太行山区域进行整体规划、整合发展，建靠统一开放的太行旅游市场，才是壮大太行山旅游的根本出路。

　　一、随着世界经济一体化进程的加快,我国经济与世界的联系日益紧密,市场竞争愈演愈裂,科技竞争成为国际综合竞争的焦点。自美籍经济学家熊彼特(J.A.Schumpeter)在1912年出版的《经济发展理论》中建立了以“创新”为核心的经济发展理论以来,经过长期的理论研究与实践,人们已经认识到,创新已成为现代企业获得长期竞争优势的重要基础和动力。

　　企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,就需要借助强大的竞争优势并进行创新,而市场竞争优势的形成又依赖于超前的技术优势,技术创新则是实现这种技术优势的重要途径。当今世界,技术的日新月异加剧了市场竞争力此消彼涨的过程,企业越来越重视技术创新所带来的竞争力量的增强以及由此创造的短期和长期市场利益,逐步形成以技术创新为核心的发展战略。虚拟企业的形成就是企业组织形式创新的结果,JohnA.Byrne于1993年在美国《商业周刊》上发表了名为《虚拟企业》的封面文章,首次明确指出虚拟企业具有更高的灵活性与适应性,并总结指出了虚拟企业作为一种组织形式应具有的五大特点。QingCao和ShadDowlatshahi研究认为虚拟企业的形成可以大大提高组织绩效。但是,纵观国内外学者对于虚拟企业的研究,大多都是把虚拟企业看作是技术创新的一种有效模式,而没有针对虚拟企业的技术创新战略进行深入研究,然而,虚拟企业作为一种特殊的企业组织模式,也必须进行技术创新。英国伦敦商学院的CharlesHandy教授在《信任与虚拟组织》中指出:“没有信任就没有虚拟组织。”因此,技术创新和成员企业间的相互信任对处于日益激烈的竞争环境中虚拟企业的持续发展与竞争力的提高具有十分重要的意义。基于以上考虑,本文利用技术创新能力和成员企业间的信任程度两个因素对虚拟企业技术创新战略的选择进行了研究。

　　二、虚拟企业技术创新战略选择矩阵模型。

　　(一)矩阵维度的确定。

　　影响虚拟企业战略选择的因素有很多,如企业对外部环境的依赖程度、内部成员之间的信任程度、技术创新能力、管理者对待风险的态度等。彼得·马歇尔等在其《虚拟组织的结构、战略和成功因素》中指出,对于虚拟组织来说,基本的成功因素是:“一个共同的目标、互相信任的关系、意愿共担风险和基于虚拟组织存在基础上的互受益。”由于虚拟企业的本质是合作,而信任是合作的基础,各个成员企业为了获取一个共同的市场机会结合在一起,他们在合作中必须彼此信任。当信任成为分享成功的必要条件时,就会在各成员企业中形成一种强烈的依赖关系,否则,这些成员企业无法取得成功,顾客也不会同他们开展业务,可见信任程度是虚拟企业运作的重要支撑;企业生命的源泉在于创新,面对当今日益呈现的全球信息化、网络化以及经济全球化的趋势,虚拟企业要想持续发展,就必须不断进行创新。Gifford PinchotⅢ指出,进行有效创新的能力已经成为事业成功的基本决定因素。由此可以看出,虚拟企业技术创新能力以及成员之间的信任程度对战略的选择具有十分重要的影响,所以本文选择虚拟企业技术创新能力和成员企业之间的信任程度两个因素作为矩阵的两个维度来建立矩阵模型。

　　三、技术创新战略选择矩阵。

　　通过将虚拟企业技术创新能力和成员企业之间信任程度这两个因素联系起来,笔者建立起了二维虚拟企业战略选择矩阵(如图1所示),模型的水平轴表示成员企业之间的信任程度,而垂直轴表示虚拟企业技术创新能力。通过这两个因素水平高低的不同组合将矩阵分为四个区域。

　　1.创新能力低,信任程度低。

　　当虚拟企业的技术创新能力和成员企业之间的信任程度双低的情况下,此时虚拟企业处于最不利的状态中,既没有技术创新能力,成员企业之间的信任又不够,此时虚拟企业的组建是失败的,在这种情况下盟主企业的战略选择应该是考虑解散虚拟企业,实现伙伴企业的重新组合,以改变这种不利局面。

　　2.创新能力低,信任程度高。

　　当虚拟企业的技术创新能力较低但是信任程度却较高的时候,尽管虚拟企业可以考虑增加创新资源的投入,以改变技术创新能力低的劣势,但是这种投入要集中体现在技术、经费、人员和设备上,并且需要一定的时间,由于虚拟企业的组建具有临时性,这种特征决定了增加创新资源的投入是不可行的,所以与前种情况相比尽管此时伙伴企业间具有较高信任度,但是由于技术创新能力不足,在这种情况下盟主企业最好的战略选择也应该是考虑解散虚拟企业。

　　3.创新能力高,信任程度低。

　　当虚拟企业的技术创新能力很高但是信任程度却较低的时候,虚拟企业应该保持其技术创新能力较高的优势不断进行技术创新,同时盟主企业还要找出影响成员企业之间信任关系的因素,以提高企业之间的信任度。陈剑、冯蔚东指出虚拟企业成员企业间信任关系的建立受伙伴间的合作经历、组织背景以及相互沟通这三个因素的影响。有效的信任机制能减弱和消除机会主义的动机与行为,减少虚拟企业组织内部的复杂性与不确定性,从而允许对成员企业的资源作更进一步的专业化分工,使成员企业能更好地共享整合优势。一般地,虚拟企业组织成员间信任关系的建立过程为:机会测度?行为预测?能力判断?合作意向?信任转移 。

　　提高成员企业间的信任度,就要建立虚拟企业的信任机制,笔者认为建立虚拟企业的信任机制可以采取以下几种途径:

• 树立合作“共赢”的观念。成员企业能否正确对待合作、能否确切理解合作的真正目的和意义是建立信任机制的前提；

• 建立公平、完善、规范的内部机制。虚拟企业必须首先建立信息共享机制、协调机制、机会主义防范机制、失信惩罚机制以及激励机制,虚拟企业信任机制的建立要依靠内部机制的完善来实现；

• )建立多样化、有效的沟通渠道。

　　虚拟企业伙伴间应建立通畅的沟通渠道和有效的沟通方式,以实现伙伴间的信息传递和共享,增强伙伴间的信任。如定期安排伙伴间进行面对面的交流、建立协调委员会等机构来进行伙伴间的协调,对于信息系统基础比较好的虚拟企业,还可以建立伙伴间的计算机支持协同工作环境(CSCW),实现电子方式的同步或异步交流。通过上述途径,可以提高虚拟企业的信任度,实现向技术创新能力高并且成员企业之间的信任程度也高的区域移动。

　　4.创新能力高,信任程度高

　　当虚拟企业的技术创新能力和成员企业间的信任程度都高的时候,虚拟企业处于最佳的状态。信任度高的虚拟企业容易形成高凝聚力、更快速地组织工作、大大提高管理效率、更好地进行技术创新;而技术创新是虚拟企业获得市场竞争优势的核心和源泉,通过技术创新虚拟企业才能充分发挥资源优势、规模优势、市场优势和资本优势。高的创新能力与高的信任度相结合,二者相互作用,共同促进虚拟企业提高竞争力,实现可持续发展,这是虚拟企业技术创新最理想的状态战略选择,但此时虚拟企业需要注意的一个问题就是如何保持其高的创新能力和高的信任度。

　　综合上述分析,区域Ⅰ、Ⅱ应当采取“退出”战略,区域Ⅲ应该考虑采取措施提高成员企业间的信任度,以实现向最优选择的区域Ⅳ移动(见图1)。

　　企业如果没有创新,就会处于被动地位,创新是企业获取竞争优势、实现可持续发展的重要基础。虚拟企业进行技术创新,就是要形成本企业独特的、有别于竞争对手的技术创新战略,但是,由于虚拟企业特殊的组织方式使得其在创新过程中存在着一些障碍,如成员企业之间的信任程度、虚拟企业的技术创新能力等直接影响了虚拟企业技术创新战略的选择方式。建立的虚拟企业技术创新战略选择矩阵正是考虑了上述因素,在分析虚拟企业技术创新必要性的基础上,选择对于虚拟企业战略选择具有重要影响力的两个因素建立战略选择矩阵模型,分析了矩阵每个区域中虚拟企业的战略选择,讨论了虚拟企业技术创新能力及成员企业间信任度的确定,具有一定的理论与现实意义。