KJ法

KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）

　　KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。

　　KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。

　　把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。

　　KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。

　　川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。

　　KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：

　　①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。

　　②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。

　　③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。

　　④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。

　　在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：

　　①制订推行全面质量管理的方针和目标。

　　②制订发展新产品的方针、目标和计划。

　　③用于产品市场和用户的质量调查。

　　④促进质量管理小组活动的开展。

　　⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。

　　⑥调查协作厂的质量保证活动状况。

　　1.准备

　　主持人和与会者4～7人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。

　　2.头脑风暴法会议

　　主持人请与会者提出30－50条设想，将设想依次写到黑板上。

　　3.制做卡片

　　主持人同与会者商量，将提出的设想概括2－3行的短句，写到卡片上。每人写一套。 这些卡片称为“基础卡片”。

　　4.分成小组

　　让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。

　　5.并成中组

　　将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。

　　6.归成大组

　　经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。

　　7.编排卡片

　　将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。

　　8.确定方案

　　将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。

　　原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。

　　适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。

　　优点：解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。

　　困难：需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。

　　1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。

　　2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。

　　3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。

　　4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。

　　5.汇集问题－脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。

　　6.分类整理－此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。

　　7.排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。

　　8.责任划分－将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示◎参与部门标示以○。

　　9.构思方案－由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。

　　10.效果确认与跟进－根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。

　　11.标准化－如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力－知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。

　　将KJ法同质量管理中的统计方法，用表1和图1的形式加以对比，从中可以掌握KJ法的特征。

　　表1 KJ法与质量管理中统计方法的对比

　　KJ法在维修质量管理中的主要用途表现在以下几个方面。

　　1.用于认识事实

　　在未知和无经验的情况下，事物色杂乱无章的，必须弄清每一个有关的事实，冷静分析掌握的实际资料，决不可从既定的概念和假设出发看问题。关键在于掌握事实，力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。深入现场，亲眼看，亲耳听，亲身体验观察，这些做法是掌握事实的最好方法。

　　在把握观察到的事实整理成语言文字资料时，应避免抽象化、要尽量具体。如若抽象化则免不了要进行思考和判断，这样一来资料可能夹杂着整理者的主观意志。

　　图1 KJ法与SQC法的同异

　　2.用于形成构思

　　这里所指的是零出发来总结自己的看法。在这种情况下，即需要很好地掌握事实，又需要认真的思考。不仅事实的资料，连意见、想法等的资料也要收集。在整理这些资料作图时，事实与想法可以混合使用；但在资料收集阶段，哪些是事实，哪些是想法必须予以明确。最后对所有的资料用A型图解法去归纳。

　　3.用于打破现状

　　这种情况与用于形成构思相同，前者是从一无所有的状态出发，后者是从打破现状出发。只有冲破旧的体系，才能摆脱思想上的杂乱状态，进行再一次构思。

　　打破现状即是打破旧有概念。要做到这一点，对于没有经验者，应加强对事实的反复认识，尽量收集不同的意见；不要轻易放弃已有的想法，而应加以分解，使之资料化。

　　4.用于彻底更新

　　在学习和仿效前人构成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。阅读前人的著作和文献，融汇贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。

　　5.用于筹划组织工作

　　单纯把各方面的人员集中还不能解决问题，必须使他们相互了解，按照KJ法向其他成员说明，以达到相互理解，促进工作的目的。

　　6.用于彻底贯彻方针

　　领导者要使自己的观点和方针得到贯彻，可以根据讨论所得到的语言资料做出归类合并图，以口头发表形式向下级传达自己的方针，并可反复进行，以达到彻底贯彻的目的。

　　在企业决策会议中。要解决的问题是企业的共性问题，而这些问题的根源(要因)，仅凭决策人或管理者主观印象是很难精确找出的。而Ⅺ法是通过搜集多数人(很有代表性的一部分人)的语言资料．这些人中由于类型不同，年龄层不同．受教育不同，个人价值观念的不同，专业知识面的不同，经历的不同，专业特长、爱好、兴趣的不同。水平层次的不同等等构成了对同一件事物产生多向、多角度的各种观点、理解和思路，所以挖掘人们智慧的最大潜力是不言而喻的。“文献阅读法”可以向知识的海洋吸取无限的精华；“当面调查法”可以使问题变得更为清楚和深刻：“头脑风暴法”可以使各类人员对事物进行创新性的大胆设想。

　　从而打破现状．创造出新奇迹。而KJ法和系统分析法，关联图法的有效结合可以对任何问题的各因果关系更直观地反映出来．具有很强的操作性。通过运用KJ法对问题进行探讨可以使决策更加民主化．由于要搜集多数人的语言资料．使参加活动的人数愈来愈多，而且在日常工作中、在整个企业内形成了具有企业文化特点的解决问题的方式。

　　实践证明：KJ法是集体性民主决策的有效方法。我们在工作中如能更灵活的运用，如企业每个月一次的合理化建议方案下达之前．按照KJ法的要求提出问题．请职工们拿出自己的想法和思路或改进举措。那么其意义不仅凝聚了群体行为。培育企业文化和职工群体对企业工作目标的认同感。更激发了参加管理的积极性，而且可以使企业得出有效决策，工作总目标得以有效贯彻等等，其意义更为深远。

　　日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。

　　第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。例如。

• 有时没有电报用纸。
• 有时未交接遗留工作。
• 如果将电传机换个地方……
• 接收机的声音嘈杂。
• 查找资料太麻烦。
• 改变一下夜班值班人员的组合如何？
• 打字机台的滑动不良。

　　第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如：

• 其他公司有的已经给接收机安上了罩。
• 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方……
• 有人捂着一个耳朵打电话。

　　上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。

　　在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。

　　将加急发报稿误作普通报稿纸处理。

　　接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。

　　第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。

　　科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。

　　需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。

　　调查对象地艾比湖位于新疆北部，湖水面积约680km^2，流域面积50621km^2，是新疆最大的成水湖。该流域是新疆天山北坡经济带的重要组成部分，近年来经济发展较快，人口和农业用快速增加，导致入湖水量锐减。由于干涸裸露的湖底多是盐等细微沉积物，加上位于阿拉山口主风道，致使它成西北地区最大的风沙策源地。

　　为了整合不同研究领域，以便得到对于整个系统的综合集成研究成果，同时促进政策制定者、管理者和研究者之间的交流决策，研究采用了KJ法。针对生态学、水土保持与荒漠化防治、土地资源管理、地理信息工程等不同专业的30位研究人员和专家进行了调查，其意见经过初步整理后形成59张卡片(表)。编组阶段，基于相近的信息内容，59张卡片最终被编入5个大组：生态环境恶化的自然原因、人为驱动力、恶化的表现、治理措施、治理目标。图解阶段，与组之间，次组与次组之间的关系，用箭头符号标示出来(图)。

　　与艾比潮流域生态环境治理问题有关的卡片信息

　　研究结果表明，艾比湖流域生态恶化是由于自然变化再加上人为过度垦荒和灌溉，导致了入湖水量减少、流域内植被破坏。此外，由于艾比湖地处阿拉山风口的下风向，大风使裸露的湖底及周边沙尘和盐尘飞扬，成为西北最大的风沙策源地和撒盐场。通过层层分析得到的综合治理措施主要有2大方面：一方面在体制改善上，加强水资源统一管理，建设节水型社会。通过改造灌溉的工程、技术、制度等实现农业节水：通过改造工艺设备、限制高耗水项目、提高循环用水等实现工业节水；通过普及节水器具、调节水费、提高市政管网效率、发挥妇女作用等实现生活节水；通过加强水情预报、水量调配、水质控制与保护等实现流域水资源统一管理。另一方面是辅以必要的工程措施，如修建水库和跨流域调水等水利工程；进行湿地规划、主风道治理、植树种草、发展人工草地、保障生态环境用水、提高全民生态环保意识等生态环境建设工程：开发风能、水能、太阳能，运用3S系统建立监测管理体系等其他工程措施。

　　KJ法的一大优点在于可以整合专家学者、规划决策管理人员、普通市民等不同身份阶层、不同专业领域的意见，并且可以帮助研究者从一大堆纷繁无序的信息中整理出有序化的系统结构。特别是在规划设计的公众参与越来越广泛深入的现实背景中，有着良好的应用前景。

　　组织陷入各说各话，每个人苦水一堆的窘境，问题到底在哪里？ KJ大师梁立凡提醒你，Grab the bull by its horns，抓牛要抓牛角，厘清问题关键，才能解决困境。组织里存在着不少无法归纳整理的现象，其实隐藏着跨部门间的各种心声，如何将这些心声透过分析整合成具有综效的结果呢？立凡处长建议你，不妨试试KJ法。本身是管理科学博士的梁立凡，又名「KJ大师」，15年前接触KJ法后，发现它是定义和厘清问题的简单有力工具。

　　KJ法创始人是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)，KJ是他英文姓名缩写。他从多年野外考察中总结出一套方法，把大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法(Brainstorming Method)相结合，发展成包括「提出设想」和「整理设想」两种功能的方法，这就是KJ法。

　　人们常说，「Do the right thing at the right time and by the right people.」，「成功的前提要确定这是right thing，可是，这也是最困难的事情。」梁立凡以供应链为例，业务单位希望产品价格便宜，不缺货；财务单位却想让产品有好的价钱、提高获利，零库存。采购想要一次买大量，以降低成本；物料管理却需保持低存货，以达到单位管理目标之一。每个单位意见都有道理，却不全然从企业高度来看问题。

• 呈现现象 发掘内在声音

　　当这些不同单位七嘴八舌，梁立凡拿出KJ法当法宝，以基本步骤再融会贯通他独特操作方法。 7~9人是KJ法小团体适当规模，每次进行时间至少三小时，六到八小时实属正常。进入KJ大师教室前，我们必需先准备功课，梁立凡总以「What are the weaknesses of something?」为讨论句型，问题必须中立、没有预设和指责意味，something可以是一个单位或是一个计画。进入教室前，必须先准备好你的回答。

　　当主持人宣布上述讨论命题后，每一个与会者得用一个句子来描述他看到的现象，把这句肯定句写在便利贴卡片上。梁立凡指出，英文语法的主词、动词和受词清楚，精确表达句子的意向，忌含糊笼统或模棱两可。

　　折磨人的重头戏来了，就是「Scrubbing the Cards」，提出者要把自己的便利贴黏在白板上，大声念出来，然后，所有人不断地问「你真正的意思是什么？」借此不断厘清现象背后真正的意思，像拿一块布用力擦拭，擦出字里行间的意思。

　　这时，参与者无法隐藏他的感受，许多情绪和不爽在过程中倾泄而出，其他的参与者也能够逐渐明白别人的感受和立场，小圈圈的距离会因此拉进一大步。梁立凡提醒，团体中若有人试图解答、判断或批评，都是违反游戏规则，主持人应出面排除。

• 意见归类 找出根本原因

　　KJ法中有个规定，获得结论的时候，全体参与者应欢呼「Yo-one」，这个类似部落仪式的肢体语言，为筋疲力竭的参与者振奋活力，并形成共同默契。所以，当所有人都厘清现象背后真正的意思，当然要Yo-one一下。

　　然后是令人期待的「Grouping」，问题的mental image正在慢慢形成。将内容相似或相关的卡片放在一起，「用一根线穿过好几个针孔。」梁立凡指出，接下来，再给每堆现象一个足以说明的标题。

　　第一次Grouping后，若类别仍太多或有无法归类的纸片，可以再继续重复Grouping一到两次，直到最后剩下9-12个标题和Lone Wolf(孤独的狼)。孤独的狼是指总是落单的卡片。 进入最后阶段，把目光放在经过浓缩整合的标题和落单的Lone Wolf，以箭头标示出彼此的因果关系。箭头只出不进，显示这是问题的root cause(根本原因)。箭头只进不出，则是问题的表象symptom(症状)。

　　进行到此最后一个阶段，每个人手中掌握三张不同分数的票，一张三分票、一张两分票、一张一分票，将票投在你认为重要的标题上。计算总分，分数愈高，表示愈是当务之急，应优先解决。

• 达成结论 赢得团队承诺

　　最后，梁立凡会请参与者在最终的KJ图上签名，代表众人一致的共识和承诺。 「当老板看到这个结果，又看到这些人的签名，问题已经解决一半。」透过操作KJ法，可以有效地沟通，了解因果关系，厘清表象(symptom)和根本原因(Root Cause)，清楚问题先后顺位，促进组织学习，达到一致结论，赢得团队承诺(Commitment)。

　　许多原本在组织内认为是问题的关键，透过KJ法厘清问题，发现那根本不是root cause，和命题无关，澄清多年来似是而非的观念。梁立凡在前任公司专案上利用KJ法厘清「咨询部门在组织内计费服务」是否与「帮助公司成长」冲突，结果证明两者并不相关，消除团队疑虑，也让他带领的团队进而创造年营业额一亿美金的绩效。

　　搞清楚问题，就好办事。 KJ一下，找出问题，答案就清楚浮现了。

• KJ法步驟

• QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。
• QC新七大手法：KJ法、关系图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭形图解法。