战略准备度

　　卡普兰教授2004年在《哈佛商业评论》上发表的《评估无形资产的战略准备度》一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。在文章中，卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产，他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资本，指公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起来的，是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业的绩效的。企业自上而下地打造自己的战略地图：首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体创收增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。参见图l。

　　1.研究对象的范围

　　传统战略评价体系是内向型的财务信息系统，而战略准备度体系是外向型的综合信息系统。传统战略评价体系建立在传统的企业管理体制基础上，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率便可生存；但是在科技迅速发展的时代，竞争日趋激烈，光从本企业考虑。忽视外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。战略准备度体系是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。

　　2.评价的主体和目标

　　传统战略评价体系注重本企业短期利益的最大化，而战略准备度注重企业的长远目标和整体利益的最大化,传统战略评价体系所注重的只是单个企业在有限期间内的发展，它主要是对企业内部经营决策及经营管理有作用。它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上,当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时,对企业战略的评价不能再仅仅局限于财务效益指标,而必须同时考虑非财务效益方面的指标。战略准备度框架体系提供长期发展能力的评价指标，使企业能够适应快速多变的经营环境，主动把握未来，提高未来业绩。

　　3.评价的方法

　　传统的评价方法是非常有限的,仅限于对财务指标的计算；而战略准备度体系是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究。处理问题的方法更加多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上进行综合研究、全面分析、做出正确的战略性决策。

　　利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。

　　1.财务角度的评价指标

　　财务评价是对企业经营效果的综合评价。长期以来，各国的财务专家对财务评价进行了深入的分析,得到了相对一致的评价指标，即从财务的角度看，通常可以从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面来进行。

　　(1)盈利能力:盈利能力指公司获取利润的能力,反映公司的财务结构状况和经营业绩,是公司营运能力、偿债能力和发展能力的综合体现。对公司盈利能力的评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率等。

　　(2)营运能力:营运能力反映了企业充分运用资源创造价值的能力，体现企业的经营效益。对营运能力的评价指标包括总资产周转率、流动资产周转率等。

　　(3)偿债能力:偿债能力是指企业以资产偿还其债务的能力,分为短期偿债能力和长期偿债能力。前者可通过流动比率、速动比率来反映，后者则通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标加以评价。

　　(4)发展能力:发展能力反映了企业持续发展的能力，通常可采用绝对盈利指标或者资产指标的相对变化率来表示，如销售(营业)增长率、资本积累率等。

　　2.客户角度的评价指标

　　买方市场条件下，企业要想获得生存并有所发展，必须把眼睛盯住顾客，“一心为顾客提供价值”。因此．企业如何从客户角度去运作企业,已成为管理层首先要考虑的问题之一。如果公司的顾客所关心的事情有五类：时间、质量、成本、性能和服务，那么公司应该明确时间、质量、成本、性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。从客户角度一般可以选取市场份额、顾客满意度、顾客获利能力等三个方面。

　　(1)市场份额:主要包括市场占有率、顾客保留率、顾客获得率等。其中，市场占有率是由顾客的数量、花费的金额，或销售数量来反映企业在既定市场的销售比例。顾客保留率是以相对数来追踪企业与顾客继续维持既有关系的比例。顾客获得率是衡量企业吸引或赢得新顾客的比例。

　　(2)顾客满意度:主要从柔性、可靠性、价格和质量等四个角度来进行评价。柔性是反映企业对环境变化的响应能力,可分别用新产品比率、顾客需求平均响应时间、净化松弛时间百分比、顾客满意率等指标来进行评价。对可靠性的反映指标可包括准时交货率、顾客抱怨率等。对价格的反映指标可包括一定时间内的同比价格优势。对质量的反映指标可包括修退货比例、顾客抱怨时间等。

　　(3)顾客获利能力:侧重于考察企业在单个顾客身上的长期获利情况,是在扣除用于以支持顾客的特定费用后的净获利水平,通常以某顾客产品利润率指标进行评价。

　　3.内部流程角度的评价指标

　　这一角度所重视的是对提高客户满意度和实现企业财务目标有最大影响的那些内部业务过程,包括影响循环期、质量、员工技能和生产率的各种因素。公司还应尽可能地确定和测量自己的核心能力，并且清楚自己必须擅长哪些程序和能力,并一一具体规定测评指标。从内部流程角度可以选取创新能力水平、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

　　(1)创新能力:由于企业管理者对市场的调研主要是研究市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等。因此可以用企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度、投标中标率等指标来进行评价。

　　(2)营运能力:营运过程是从客户订单开始，至产品发送到客户结束。这个过程强调效率、连贯、及时性．因此可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。使用诸如处理过程中的缺陷率、产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标来评价。

　　(3)售后服务:售后服务包括售后保证、保修和退还、账款回收管理等，可用安全事件指数、返修比率、计划执行指数、项目完成指标、关键员工流失率等指标来进行评价。

　　4.学习和成长角度的评价指标

　　这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。公司学习和成长能力的提高与公司价值直接相连。通常学习和成长主要有三个来源：人员、信息系统和企业程序。因此评价也是围绕这三方面展开。对员工的评价内容包括员工满意度、培训时间、挽留率、员工潜力的增加等,对信息系统能力的评价是处于决策和行动第一的员工所获得的有关客户的内部过程的准确和重要信息的适时性；企业程序所能检验的是对员工的激励措施与企业总的成功要素和重要客户及过程程序的改善情况。

　　5.不同生命周期阶段的企业的评价指标的选择

　　一个公司生命周期的各个阶段，其战略目标可能会有很大的差异，因此企业生命周期不同阶段的评价指标的重点也有差别。通常可以将一个公司的生命周期划分为三个阶段。成长、维持和成熟，如表1:

　　1.权重

　　权重是各评价指标对上层指标或总评价目标重要程度的反映,权重确定的方式对评价结果甚至评价系统功能的有效发挥均有重大的影响,合理权重既能反映评价主题的偏好，又能反映评价体系内部各指标对评价目标的重要程度。通常可以采用德尔菲法和层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP法),德尔菲法属于主观赋权法,它能够充分地让专家自由地发表个人观点，能够使分析人员与专家意见得到反馈。在进行专家调查过程中，可以采用数理统计方法对专家的意见进行处理,使定性分析与定量分析有机地结合起来。层次分析法属于客观赋权法，它的基本原理是充分利用人的经验和谈判,对定量和非定量因素进行统一测度,通过两两比较方案或目标的相对重要性。构造判断矩阵，计算判断矩阵的最大特征根和特征向量，进而得到方案或目标相对重要性的定量化描述。财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的权重及每个角度内部评价指标的权重都可以用这种方法来确定。

　　2.战略准备度的计算

　　在各指标和相应权重的基础上，可以分别计算出公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的战略准备度 同时也可以求出公司整个战略的战略准备度，公式为:

　　其中S为公司战略的准备度；为第个指标的权重；为第个指标的得分，每个指标满分为100。

　　综合上述指标体系和权重两方面的分析,我们可以得到如图2所示的战略准备度评价体系基本框架。

　　战略准备度评价体系属于企业战略管理体系的一部分。它同经营战略方法一样,必然要经过一段较长的过程才能在我国的企业管理中有效地使用并发挥作用。

　　战略准备度能够应用于不同的战略形势，能够为企业的战略管理活动创建一个很好的基础建构中国的许多高层管理者对公司的战略管理还未找到一个有效的框架。战略准备度提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具，形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系,并且将企业战略作为假设进行检验．有助于企业高级管理层了解企业战略的实施情况,并根据战略实施的契合度，对企业战略进行调整。

　　同时，战略准备度并不仅仅是一个评估战略、评估资产的工具,它是一个系统的方法,不仅可以评估公司目前可以评估的内容，还可以评估他们希望评估的内容。并由此帮助企业找到价值创造的驱动因素,战略准备度可以在企业向成功的、以战略为导向的组织转变的过程上发挥重要的作用。

　　当然，战略准备度体系对企业和市场的要求很高。该系统注重市场的变化，对企业的外部环境反馈信息的要求很高。而我国企业外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料。如果企业内部再没有完善的管理信息系统，就很难及时地获取市场上的有关信息并迅速地传递给销售部门、研究开发部门和财务部门。所以，可以在一些管理信息系统相对完善的高技术企业试推行战略准备度评价体系,帮助这些管理基础较为雄厚的企业或集团有效地实现战略管理。

　　综上所述．我认为战略准备度的方法能为创建公司战略评价体系带来一种新的思路和新的视角，现概括如下:

　　(1)传统的战略评价体系过于强调财务评价指标，而战略准备度是与公司整体战略相结合，将原有单一的财务评价指标进行扩展，全面的评价了公司整体战略。

　　(2)战略准备度的方法，其各衡量指标是相互关联的，并反映在该公司或企业的经营战略的一系列因果关系中。

　　(3)战略准备度定量地测算了战略执行与战略目标的契合程度，使企业战略目标和整体战略实施紧密结合起来，并为企业下一步调整战略指明了方向。

　　随着我国经济的快速发展，对物流业的要求越来越高。我国现有的物流企业提供服务的水平不能满足现有的需要，与发达国家的物流企业管理水平还存在不小的差距。面对日益严峻的国际化竟争环境和强大的对手，在企业经营过程中，认清自己的优势资源，注重对自身独特的资源和知识的积累，形成企业独特的竞争力，并根据特有的核心竞争力制定符合企业实际的正确的战略，成为加快物流企业发展的重要环节。只有这样才能在短时间内缩短与竞争对手的差距，使我国物流业达到一个较高的经营水平。

　　一、物流企业核心资源的特点

　　(一)物流企业核心竞争力分析

　　通过战略管理的资源基础理论，我们可以知道企业的核心竞争能力是指一个群体或团队中，一些彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以完成一类或多类的高水平的任务，从而获取竞争优势。

　　相对于生产企业来说，物流企业有自己的特殊之处，它提供的不是有形的产品，而是无形的服务。这种物流服务就是要按照顾客的要求，实现将合格的商品在规定的时间按照用户的要求送到目的地。它的竞争优势在于紧密配合主客户的生产与营销要求，为确定的客户提供量身定制的物流服务。物流服务体现为一系列的物流活动，如运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送等。物流企业所追求的是整个物流过程的效用最大化。正因为物流企业不同于其他类型企业的特征，决定了物流企业的核心竞争力就是物流企业在现在和未来的物流市场上，充分利用自身的资源和能力，比竞争对手更快、更好地满足顾客要求，以低廉的成本提供优质、高效的物流服务。

　　与其他行业相比，物流企业的核心竞争能力主要包括以下几个方面:

　　1.良好的经营系统。主要包括:

　　(1)能与主客户接轨的物流信息系统;

　　(2)覆盖一定地域的业务网络;

　　(3)必要的、可支配的、可控制的物流操作硬件设施等。

　　2.良好的工作团队。物流业务的顺利完成需要方案设计人员、管理人员、操作人员、营销人员的紧密配合和精诚合作，不仅如此，还需要他们相互之间在长期工作中形成一种高度的默契。这样的相互理解和默契配合需要一段长期的磨合过程。一支物流团队的形成，成本很高，需要的时间也很长，因而一旦形成默契的团队配合，其价值也十分巨大。

　　3.处理非常事件的经验与应急能力。物流服务特别是为跨国公司提供的全方位全过程的物流服务，量大面广流程复杂，又必然牵扯到一大批分供方，还涉及到一系列政府部门，因而在一个大的物流项目中，出现一些非常事件是必然的。但是，这些非常事件必须处理好，否则就会给客户带来重大损失。但反过来，对于非常事件的高速有效处理又会大大提高客户对企业的信任度。因此，对于非常事件的处理和卓越的应急能力是物流企业核心竞争能力极其重要的组成部分。

　　4.企业所形成的特有品牌。大客户特别是跨国制造业公司和大型连锁商业，对物流供应商的选择是十分慎重的，他会进行长期的考察，但是，一旦建立起稳定关系后，这个供应链将是相当牢固的。公司在为著名企业提供物流服务业务过程中所建立起来的品牌是公司十分宝贵的财富，可以为企业带来品牌效应。

　　在上述核心竞争力中，经营系统属于“有形条件”，是比较容易量化的，属于有形资产。而其他三项则属于“无形条件，，比较不容易量化，属于无形资产的范畴。

　　(二)物流企业的关健一无形资源

　　通过对物流企业核心竞争力的分析，得出一些对企业战略产生重大影响的因素。与生产企业不同的是，物流企业的核心竞争力中，无形资产所占的比例会更大些。这是由物流企业的特点决定的，他不用自己生产，因此对经营系统的要求不像生产企业那么苛刻，只需要建立完备的信息网络和业务渠道即可。虽然信息网络和业务渠道也是企业成功的重要部分，但这部分资产比较容易衡量，与其他企业的优劣也容易比较。与有形资产相比，物流企业的无形资产对企业的影响更大，因为与财务资产和有形资产不同，无形资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造可持续的竞争优势。如果提高企业的无形资产价值能使企业在现有的经营水平上有很大的提高，如企业的组织能力、应变能力、品牌等，都是无法用财务指标等有形指标量化的。因此，在制定经营战略时也要以这些因素作为考虑的重点，在战略中考虑如何做到及时、准确地满足客户的需求，为客户提供满意的服务。

　　对这些指标的划分，可以看出物流企业的关键—无形资源，它包括三部分:

　　1.组织资源。对于物流企业来说主要是需要建立某种特有的企业文化，以及各部门协调一致的程度。

　　2.人力资源。对于物流企业来说主要是指员工的知识、协调、沟通能力和他们对企业战略的实施与公司目标的一致性。

　　3.信息资源。包括信息的硬件基础和应用软件两个方面，看这两个方面是否可以满足企业的经营需要。

　　这三部分不是孤立存在的，而是交织在一起，相互影响，相互作用的。哪怕有一方面做不好，都会使得整个核心竞争力不能发挥作用。比如，对于处理个性化事件和应急时间的处理能力的要求，既需要企业员工有较高的素质，能够具备随机应变的能力，又要企业有严密的组织、清楚的分工以及业务网络的畅通和信息传递的快速.只有这样才能及时准确地满足客户需求。对员工和企业组织分工的要求就是对企业资源中组织资源和人力资源的要求，而对业务网络和信息的快速查询和传递则属于对信息资源的要求。

　　企业制定战略后，无法分析这些战略是否与自己所拥有的优势资源相契合。因此，也无法衡量一个战略到底是否适合自己的企业发展。由于这种限制的存在，使得企业的战略不一定总是成功的。

　　二、战略准备度观点介绍战略准备度的观点是罗伯特·卡普兰教授提出的。他用这种方法来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。这种方法基于这样一种观点:无形资产很少直接影响公司的财务业绩，如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值。而在公司所有的资产中，不能被公司财务系统衡量的价值占公司总价值的75%以上。因此，如何衡量公司中无形资产价值成为公司获得成功的重要因素。卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产的，他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。他们是:人力资本(HumanCpital)，公司员工所拥有的技能、才智和知识;信息资本(Capi-囚)，公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本(OrganizationCpital)，公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度以及员工分享知识的能力。

　　为了对战略进行描述，卡普兰教授还引人了战略地图的概念，战略地图显示了上述无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业绩效的，并使战略中各要素的相互关系直观化。企业自上而下打造自己的战略地图:首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体收入增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本，见图。

　　由于物流行业的特殊性，它主要提供的是一种无形服务，其中不可用财务指标衡量的无形资产的比重会更大。因此，评价企业的战略与企业无形资产的契合程度，进而考虑企业的业绩，不能只从财务指标角度，而应从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个角度来衡量企业业绩，因为后三个层面是财务业绩的驱动因素。物流企业的核心竞争力，也是物流企业在财务能力、服务能力、组织能力、学习能力等多方面的综合能力。

　　三、利用战略准备度观点评价物流企业战略

　　利用战略准备度的观点，我们应从四个方面评价公司整体战略的战略准备度，物流企业也是如此，可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。但是，也应根据物流企业的实际情况分析出哪些指标是企业应该特别重视的，抓住了关键评价指标，不断改进使其达到一个较高的水平，企业就能获得更快更好的发展。

　　(一)对务角度的评价指标

　　财务评价是对企业经营效果的综合评价。长期以来，各国的财务专家对财务评价进行了深人的分析，得到了相对一致的评价指标，即从财务的角度看，通常可以从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面来进行。

　　1.盈利能力。盈利能力指公司获取利润的能力，反映公司的财务结构状况和经营业绩，是公司营运能力、偿债能力和发展能力的综合体现。对公司盈利能力的评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率等。

　　2.营运能力。营运能力反映了企业充分运用资源创造价值的能力，体现企业的经营效益。对营运能力的评价指标包括总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率等。对于物流企业来说，最重要的营运能力评价指标应该是存货周转率。存货周转的快慢直接反映了商品流通企业库存管理水平的高低和资金占用情况。

　　存货周转率二销售成本砰均存货。存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转化成现金等资产的速度越快。由于物流企业中最重要的资产都是存货，提高存货周转率就可以大幅度提高物流企业的资产流动性，降低企业风险，获得更多收益。

　　3.偿债能力。偿债能力是指企业以资产偿还其债务的能力，分为短期偿债能力和长期偿债能力。前者可通过流动比率、速动比率来反映，后者则通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标加以评价。

　　4.发展能力。发展能力反映了企业持续发展的能力，通常可采用绝对盈利指标或者资产指标的相对变化率来表示，如资本积累率等。

　　(二)客户角度的评价指标

　　在竞争日益激烈的今天，企业要想获得生存并有所发展，就必须关注客户的需要，物流企业更应如此。因此，企业如何从客户角度去运作企业，已成为管理层首要考虑的间题之一。对于物流企业来说，客户关心的主要问题是价格、速度、准确性、安全性。那么公司应明确价格、速度、准确性、安全性所要达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。如何为客户提供更好的个性化服务，满足客户的要求成为衡量物流企业是否成功的重要标志。从客户角度一般可以选取市场份额、顾客满意度两方面进行评价。

　　1.市场份额。主要包括市场占有率、顾客保留率等。其中，市场占有率是由顾客的数量、花费的金额或销售数量来反映企业在既定市场的销售比例。顾客保留率是以相对数来追踪企业与顾客继续维持既有关系的比例。

　　2.顾客满意度。对于物流企业来说，顾客满意度是关乎企业生存发展的重要指标.应给予足够的重视。其中最重要的指标是顾客满意率。确保客户满意率维持在一个较高的水平，及时找出存在的不足是企业生存发展的关键因素。

　　(三)内部流程角度的评价指标

　　这一角度所重视的是对提高客户满意度和实现企业财务目标有最大影响的那些内部业务过程，包括影响循环期、质量、员工技能的各种因素。

　　公司还应尽可能地确定和侧量自己的核心能力，并且清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一具体规定测评指标。从内部流程角度可以选取创新能力、营运能力水平等指标进行评价。

　　1.创新能力。企业管理者对市场的调研主要是研究市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等内容。物流企业属于服务业，因此，服务上的创新就成为评价创新能力的关键。为客户提供个性化服务的数量、金额比例可以作为衡量物流企业创新能力的评价指标。

　　2.营运能力水平。对于物流企业来说就是从接到顾客委托运输单开始，至货物安全运送至目的地结束。这个过程强调效率和及时性，因此可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标，使用诸如运输过程中的坏损率、存货周转率、运输准确率等指标来评价。此外，处理非常事件的应急能力也是衡量一个物流企业管理运作的重要标准。在大的物流项目中，出现一些非常事件是必然的，处理得好坏直接关系着企业的信誉。

　　因此，对于非常事件的处理和应急能力是物流企业营运能力高低的重要体现。

　　(四)学习和成长南度的评价指标

　　这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。公司学习和成长能力的提高，与公司价值直接相连。通常学习和成长主要有三个来源:人员、信息系统和企业程序。

　　因此，评价也是围绕这三方面展开的。对员工的评价内容主要包括员工满意度、培训时间、挽留率、员工潜力的增加等;对信息系统能力的评价是处于决策和行动第一线的员工所获得的有关客户的内部过程的准确和重要信息的适时性;企业程序所能检验的是对员工的激励措施与企业总的成功要素和重要客户及过程程序的改善情况。

　　由于物流企业属于服务业，因此更需要不断提升员工的素质，不断提升其解决突发事件和处理紧急业务的能力。

　　四、战略准备度的测算

　　(一)权重

　　只有对于影响战略准备度的各项指标给予一定的比重，才能估算出整个企业的战略准备度。

　　但由于影响因素中很多因素都难以用数量直接量化，因此通常可以采用德尔菲法和层次分析法对权重进行科学的估算。

　　德尔菲法属于主观赋权法，它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法.经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，以此作为预测的结果。这种方法将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有广泛的代表性，较为可靠。

　　层次分析法属于客观赋权法，它是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过构造判断矩阵，计算判断矩阵的最大特征根和特征向量，进而得到方案或目标相对重要性的定量化描述。由于在计算中进行了判断矩阵的一致性检验，它克服了两两相比的不足。财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的权重及每个角度内部评价指标的权重都可以用这种方法来确定。

　　(二)战略准备度的计算

　　在各指标和相应权重的基础上，可以分别计算出公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的战略准备度，同时也可以求出公司整个战略的战略准备度。

　　公式为:，其中S为公司战略的准备度，W_i为每1个指标的权重,S_i为第i个指标的得分，每个指标满分为100。

　　五、战略准备度的评价体系

　　综合上述指标体系和权重两方面的分析，我们可以得到如表所示的战略准备度评价体系。

战略准备度评价休系

　　通过以上的分析，可以得到战略准备度指标，即对企业的战略执行与战略目标的契合程度进行评价。对于物流企业来说，就是是否很好地满足了客户的需求及提供及时、优质的运输服务。采用战略准备度的评价方法克服了传统的战略评价体系过于强调财务评价指标的缺点，将战略准备度与公司整体战略相结合，将原有单一的财务评价指标进行扩展，全面地评价了公司整体战略，使企业战略目标和整体战略实施紧密结合起来，并使企业不断制订出符合自身的持续增长战略，从而加快我国物流企业的发展，并在国内外竟争中立于不败之地。