战略地图

战略地图(Strategy Map)——战略制定工具

　　战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

　　战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

　　战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 　

　　第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；

　　第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；

　　第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；

　　第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；

　　第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；

　　第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

　　图　BSC战略地图（balanced score card）

　　虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。

　　一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：

　　财务 20％左右

　　客户 20％左右

　　内部流程 40％左右

　　学习与成长 20％左右

　　KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？

　　从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。

　　从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。

　　从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

　　从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

　　虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

　　1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点

　　价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

　　2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处

　　价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

　　在战略图中指标与行动方案（关键行动计划）形成互补；

　　在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。

　　湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。

　　一、利兹大学背景

　　英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项。 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。

　　2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。

　　二、利兹大学战略地图基本框架

　　利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。

　　三、战略地图的绘制流程

　　战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使命、 愿景和价值观的初步描述。

　　第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。

　　第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。

　　现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。

　　第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。

　　第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。

　　成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。

　　四、利兹大学战略地图的特点

　　1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。

　　有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强战略聚焦。

　　2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。

　　典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出20- 30个相互关联的指标组成, 这些指标指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战略实施。

　　3.十分强调沟通的作用。

　　为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。

　　4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。

　　战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要在A4大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同的颜色来标注不同的战略措施。

　　5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。

　　从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出现。

　　五、启示

　　1.战略地图理论的现实意义。

　　现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题提供新的解决方案。

　　2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。

　　要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对教职员工最好的奖励。

　　3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。

　　由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然不能离开全体教职工的参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。

　　4.关注利益相关者的利益。

　　战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民主而发扬民主, 实际想怎么制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。

　　平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学内外环境进行分析时, 仍然是以SWOT分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注。

　　GW公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度快、管理难度大。通过问卷调查发现，公司85%的员工认为公司的考核流于形式， 而且有大约70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司战略的落实。

　　1. GW公司的战略重点为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于GW公司， 通过分析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工，项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表1所示的“利益相关者需求分析表”。基于以上分析， 将GW公司的战略重点定义为：提高资产收益率，增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才素质，关注员工满意率。

　　2. GW公司的绩效评价战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利益且容易被他们及时理解。可以采用“时间期限+重点对象+量化标准”或“间期限+重点对象+定性化描述”的两种方式表达。

　　另一方面， 通过公司的愿景和战略目标的制定， 公司就需要找出关键成功要素和关键绩效指标， 使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略， 这样平衡计分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。

　　（1） 关键成功因素的确定GW公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈和研讨会等形式得到关键成功要素。

　　首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新客户收入占总收入的比重； 在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入及成本费用总额控制； 在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标，但位于平衡计分卡的最高端， 对其他维度指标的设置有重大影响。

　　其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务的驱动因素一脉相连。

　　第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键，与客户维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接影响内部流程的效率。按以上分析， 将战略重点分解成关键成功要素的过程如表2所示。

　　（2） 关键指标的确定根据SMART 原则， 将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析GW 汽车公司关键绩效指标（如表3所示）。

　　3. GW汽车公司的战略地图综合以上分析所得出的CSF及KPI， 可以将公司关键成功要素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结， 做出GW公司的战略地图（如图1所示）。