陀螺模型

陀螺理论（Gyroscope Theory）：以快治变

　　物理学上，陀螺是典型的用来描述物体动态平衡的模型。它具有的定轴性、进动性和陀螺效应等物理特性，正是可以用来解决企业与环境的关系、动态平衡发展问题的工具。实际上，优秀企业本身就像一只高速旋转的陀螺，它们的管理者则是操控陀螺的高手。这也是将该理论命名为陀螺模型的另一个重要原因。

　　陀螺模型的核心思想是以快治变。用一段话来概括就是：在瞬息万变的环境中，管理者要逐步把企业培养成为一个在锐意进取目标驱动下高速运转的陀螺。为此，企业要对经营机制和管理结构进行根本性的变革创新，构建一种以快速应变为核心的综合能力，并利用这种能力以比竞争对手更快的速度发现、创造和把握机遇，以及避免或减小威胁。

　　陀螺模型由五个基本要素构成：组织生命体、机会威胁平面、快速应变能力轴、机制结构环和目标驱动力（见下图）。它们相互联系，互为条件，相互作用，共同推动组织生命体的动态平衡发展。

　　（一）组织生命体

　　企业是一个有生命的组织，具有目标驱动、自我意识、对外开放、学习能力和存活期限等一般生命体所具有的基本特征。

　　陀螺保持动态平衡的先决条件是高速运转。企业也像有生命的陀螺，当它的生机和活力减小时，首先为表现为运转速度下降，当运转速度低于某个下限时就会倾覆。这时企业将面临最基本的生存问题。因此，要保持企业的动态平衡发展，就要不断地“鞭打”它，给它的成长以持久的驱动力，使它始终像陀螺一样处于高速运转。

　　从运转速度下降即将失去平衡，到在驱动力作用下运转速度提高而重塑平衡的过程，不是一次次简单的循环重复，而是组织生命体陀螺不断适应新环境，消化驱动力和克服发展阻力的过程。这个过程既是一个不断学习、不断积累的历程，也是一个通过行动触发思考、从而促进学习的历程。学习成效的好坏，直接决定了组织生命体持续高速运转时间的长短。

　　“任何一家企业都不可能永葆卓越”。这就是组织的生命周期。面对各种原因引起的企业生存和成长问题，管理者应当要有正确的估计和判断。当组织生命体彻底失去靠自己站立的能力时，和陀螺一样，“鞭打”只能使它更快倒下，而不可能让它起死回生。

　　（二）机会威胁平面

　　机会威胁平面是指组织生命体所面临的内、外环境，是决定组织生命体运转方向的客观依据。

　　对企业来说，环境的本质就是机会和威胁的总和；环境变化的本质则是机会和威胁的自我强化（机会、威胁的增大和减小）或相互转化（机会转化为威胁或威胁转化为机会）（见下图）。

　　在当前经营环境中，机会和威胁更多的是相伴相生，总是出现在同一个平面上，企业在利用机会时一定会面对某些威胁。组织生命体与机会威胁平面的接触点—— “着力点”一方面支撑着组织生命体在机会威胁平面上高速运转；另一方面，组织生命体也在持续地受到作用于“着力点”，与自身旋转方向不一致的阻力影响。

　　从某种意义上讲，把握环境本质和变化趋势，并依据自身能力区分什么是真正的机会、哪些是巨大的威胁，是企业经营管理创新的起点。机会威胁平面概念的引入，直观形象地说明了环境和环境变化的本质。它时刻提醒管理者：环境越是错综复杂，就越需要站在自身角度去理解、认识环境和环境变化，而不是被表象迷惑；要让组织生命体陀螺在尽可能平滑的“易胜之地”上运转，而不能人云亦云，亦步亦趋。

　　（三）快速应变能力轴

　　在很多企业中，预测未来是战略制定或战略执行中一项重要的基础性工作内容。但环境变化速度的加快和日趋复杂化，意味着机会与威胁的自我强化、相互转化速度加快，以及不确定性、不连续性程度大大提高。面对“混沌”，即使最优秀的企业也不可能对其进行精确预测。因此，“有效的战略在某种程度上必须是随机应变的战略”。也就是说，在极不稳定的机会威胁平面上，企业的动态平衡发展已经不能依靠似是而非的预测，而是需要企业自身快速反应和及时应变能力来支撑。

　　快速应变能力是组织生命体的一种即时的、即兴的反应能力，是将错综变幻的知识和信息以比对手更快的速度、更有效地方式进行分析组织，并据此对自身实施快速调整和变革的综合能力。它源于组织生命体不间断地整体学习和系统思考，以及在此基础上对自身所作的调整和变革。

　　随着环境变化速度的加快，快速应变能力越来越显现出其在企业能力集合中的地位和作用。它不但表现为比竞争对手更快地感知变化、甄别机会与威胁的能力，更表现为更快作出正确选择决策、进行有效沟通和执行的能力。企业只有将快速应变能力置于组织生命体旋转的轴心，并将其贯穿到经营管理的各个层面，使它与其它能力有机的结合在一起，才能真正形成企业的竞争优势。这是企业动态平衡发展的实现条件。

　　（四）机制结构环

　　企业没能实现高速运转，快速应变能力也没有质的提升的原因，很大程度上在于没有意识到或无力对快速应变能力的载体——经营机制和管理结构进行迅速的、面向未来的、伤筋动骨的调整和变革。

　　快速应变不是要求企业简单地将过去做的事再加速地做一次。很大程度上，快速应变能力不仅体现为企业能否快速发现机会和威胁，更体现为能否随时主动打破原有企业内部平衡来创造机会和利用威胁。“真正的企业家在市场成功之后，更应该把眼光转向企业内部……，提升企业内部在更高层次发展的管理基因”。优秀与平庸企业在管理上的根本区别就在于此。

　　在陀螺模型中，机制结构环是组织生命体的横截面。管理者的主要工作，就是在对机会威胁平面作出及时正确判断的同时，对企业的机制结构进行不断剖析和调整变革，提高自身更快地、有效地利用机会和避免威胁的能力。这是企业实现动态平衡发展的管理重点。

　　（五）目标驱动力

　　高速旋转的陀螺不受鞭打也会维持旋转，且质量越大、自转速度越快，其维持旋转的时间越长。但由于阻力干扰，这时陀螺的旋转速度在下降，克服阻力的能力也在不断减弱。同样的道理，高速运转对企业来说往往也是一把“双刃剑”：它可以满足成长渴望，但也会带来自满和不求进取，导致企业效率下降和创新能力减弱。在陀螺模型中，将这种现象称为组织生命体的惯性发展特征。企业规模越大、竞争优势越突出，其惯性发展特征就越明显。

　　优秀企业的高速运转源于其永无止境的进取精神。优秀企业的管理者也像操控陀螺的高手一样，懂得如何借势和怎样因势利导。他们不断提出新目标或修正既定目标，以求给予组织生命体以持续的、足够的驱动力。相对与口号式的使命和愿景，他们更关注目标对企业发展所产生驱动力的力度、方向，以及企业在未来竞争环境中的定位。这一切都是优秀企业抑制惯性发展、实现动态平衡的必要条件，也是其快速应变能力的具体体现。

　　教学体系八要素可以构成以下陀螺模型,如下图所示:

　　此陀螺模型的立体结构及运行机理是:

　　教学目标是整个教学体系的核心,它决定了教学活动的目的和方向,在体系中起纲领性作用;教学原则在整个体系中具有承上启下的功能,对上来说,它贯彻教学目标,对下来说,它指导整个教学过程。由于教学过程一般包含的是教学内容、教学主体、教学方法、教学手段等四个方面,所以,教学原则也是指导这四个方面的基本准则;教学内容即课程,它既是教的指向物,又是学的指向物,与教师和学生等教学主体密切相关,彼此相互联系、相互影响;教学主体是指教师和学生,教师和学生在教学中必须与教学内容相联系,同时,教师的教、学生的学,都要采用一定的教学方法和手段,所以,教学主体必然与教学方法相联系;教学方法是教学内容的实现途径,它与教师、学生和教学环境等主体要素相关,也与教学手段相联系,决定着教学手段的具体运用;教学手段是用来实现教学目标和教学原则,并体现教学方法的多种具体教学工具;教学管理统领着教学内容、教学主体、教学方法、教学手段,对这些教学元素起着计划、组织、协调、控制、监督的作用,其管理水平的高低要通过教学评价来反映;教学评价是运用各种科学评价方法和工具,对教学体系的各构成元素逐一进行主观与客观对比,实施价值判断的活动,其评价的结果最后反馈至教学目标,从而评判整个教学目标是否达到,最终为整个教学体系的再循环、再运行提供有益的借鉴和指导。

　　陀螺模型的意义：教学体系的陀螺模型如同实物陀螺一样,是个分层次、有结构、立体运行的模型。它既存在从教学内容,到教学主体,再到教学方法,最后到教学手段的,从左至右,相互关联的横向运转,又存在从教学目标,到教学原则,后到教学过程(含教学内容、教学主体、教学方法、教学手段),再到教学管理,最后到教学评价的,自上而下、又自下而上的、相互关联的纵向运转。因此,通过此模型,我们可以更形象、更直观地认识高等教育教学体系八个要素之间的相互关系、立体结构及其运行机理,这对我们不断探求高等教育教学体系的内在规律,更好地建立和管理教学体系具有一定的指导意义。

　　高校管理的内容涉及人、财、物三大部分，而人是管理活动中最为活跃、最为复杂的元素。 “以人为本”是当前高校管理本位论的核心观点。胡锦涛同志在党的十六届 中全会上指出： “坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。“以人为本”的思想肯定了人的发展和需要，是对马克思关于未来社会中实现人的自由而全面发展论述的继承和发展，反映了当今时代发展的要求，凸现了中国特色社会主义的发展理念、执政理念和价值观念。“以人为本”的内涵是以人的生活条件来分析和解决与人相关的一切问题，其核心内容就是要尊重人，尊重人的特性和人的本质，把人作为手段与目的的统一。它所体现的价值尺度是从一物”到“人”的转移，足关切现实人的命运和关怀人生价值取向的集中反映，是时代精神的核心。

　　以人为本的高校管理理念，主张“将人——教师和学生视为高校发展的中心，一切工作围绕、服务、促进人的发展，把人作为高校最重要的资源，充分调动教师的积极性，以促进学生发展为中心，做好高校的各项工作。”因此以人为本的高校管理理念包含“以学生为本”和“以教师为本”两个深层内涵。

　　1.以学生为本

　　大学之所以要以学生为本基于以下理由：首先，这是大学的性质决定的。l9世纪英国著名教育家纽曼在《大学的理想》中说： “大学—指学生而言” ，大学为学生而设。2O世纪西班牙著名思想家加赛特在《大学的使命》中指出： “时代本身和当前全世界的教育现状正在再次迫使把学生放在中心地位——为学生服务。”英国牛津大学副校长卢卡斯认为，大学从事的是人的工作，首先应该是培养高素质人才的场所。美国斯坦福大学前校长肯尼迪断言： “在社会对当代大学的许多期望中，最重要的就是大学能够教好学生”， “对学生负责，是大学的主要使命，也是教师的重要学术职责” 。我国法律也规定， “教师是履行教学职责的专业人员”，应该“以教学和培养人才为中心，做好本职工作”。

　　这些引述证明，大学首先是人才培养机构，以学生为本，培养高质量人才，这是大学的基本使命，也是大学教师的首要职责。其次，当前大学教育的市场化也要求，那些将学生利益放在首位、考虑学生的需求和实际、努力优化人才培养过程的大学就能受到学生的青睐，赢得学生的选择，这自然也促使了大学应以学生为本。

　　2.以教师为本

　　大学教育之所以要以教师为本是因为：一方面，教师是大学的重要教育资源。美国加州大学伯克利分校校长克拉克·克尔在《大学的功用》中指出： “大学开始是作为单一的群体——教师和学生的群体而出现的”。纽曼认为，大学“是教师和学者集中的地方，在很大程度上等同于教师”。清华大学校长梅贻琦也指出： “一个学校之所以成为大学，全在于有没有好教授。” “教师，学校变迁的核心力量，是大学的心脏和灵魂，其职责对大学的健康至关重要。”教师是大学服务学生的重要资源。没有教师，不可能有完全意义上的大学；没有大学教师对学生的优质服务，就不可能有高质量的大学教育。另一方面，调动教师积极性是使学生享受优秀教育服务的前提。如果我们把大学看成教育服务组织，那么让消费者或顾客——学生满意则是大学赖以生存、发展的基础，也是大学应该坚持的原则，而学生满意主要是通过教师的教育教学工作实现的，奠基于教师的优质服务。根据组织行为学中“有满意感雇员的组织比没有满意感雇员的组织整体效率高”和“愉快的雇员带来愉快的顾客”的研究结论，大学只有通过实施以人为本的满意管理，才能调动教师的积极性，使他们热爱和献身培养人才的工作，有效开展教育教学，提升求学者——学生对大学的满意度。正如世界著名教育学家库姆斯指出的那样： “教育的质量和学生的学习成绩在很大程度上取决于教师的能力、人品和献身精神。”

　　3.以教师本位为先，促进学生本位的实现

　　如何处理“教师本位”和“学生本位”的关系即教师发展与学生发展的关系，以“陀螺模型”予以分析。

　　物理学上，陀螺是典型的用来描述物体动态平衡的模型。它具有的定轴性、进动性和陀螺效应等物理特性，正是可以用来解决高校中的管理关系、动态平衡发展问题的工具。实际上，一所优秀的高校本身就像一只高速旋转的陀螺，高校的管理者则是操控陀螺的高手。

　　陀螺模型的核心思想是目标驱动和共同发展。用一段话来概括就是：一所充满生机和活力的高校应该是一个在目标驱动下以教师发展带动学生共同发展的组织生命体。

　　陀螺模型由五个基本要素构成：组织生命体、教师能力体、学生能力轴和驱动力(下图)。它们相互联系，互为条件，相互作用，共同推动组织生命体的动态平衡发展。

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　　1)组织生命体。高校是一个有生命的组织，具有目标驱动、自我意识、对外开放、学习能力和存活期限等一般生命体所具有的基本特征。陀螺保持动态平衡的先决条件是高速运转。高校也像有生命的陀螺，当它的生机和活力减小时，首先为表现为运转速度下降，当运转速度低于某个下限时就会倾覆。这时高校将面临最基本的生存问题。因此，要保持高校的动态平衡发展，就要不断地“鞭打”它，给它的成长以持久的驱动力，使它始终像陀螺一样处于高速运转。

　　2)驱动力。驱动力是维持陀螺持续旋转的动力。优秀高校的高速运转源于其永无止境的进取精神。优秀高校的管理者也像操控陀螺的高手一样，懂得如何借势和怎样因势利导。他们不断提出新目标或修订激励措施，以求给予组织生命体以持续的、足够的驱动力，维持陀螺持续、高速、稳定旋转。

　　3)教师能力体与学生能力轴。

　　高校发展以学生全面能力的提高为轴心，学生各项能力的培养以教师为中介。高校的管理者不能将自己的知识、管理理念直接传授与学生，必须通过教师来完成，并且教师是以能动的方式来完成教育之使命的。

　　这正如陀螺模型所展示的那样，驱动力不能直接作用于中心轴，只能作用于外周的锥体，并通过外周锥体的转动带动中心轴的转动。而高速旋转的陀螺不受鞭打也会维持旋转，且质量越大、自转速度越快，其维持旋转的时间越长。而高校教师的数量、素质、发展水平等就是陀螺的“质量”。因此，高校管理应该以“教师本位”为先，促进“学生本位”的实现。

　　黑龙江鑫泰石化有限公司始建于1948年，是一个有着60余年历史的国有企业，由于多种因素导致公司工资方面一直沿用老的工资体系，2007年公司全面停产，2009年公司各装置开始陆续复产，原有的工资体系已经越来越不适应企业的发展，如何建立一套适应新形势和企业发展工资体系的任务成为了该企业巫待解决的问题。

　　物理学上把具有一个固定点，并可绕自身对称轴高速转动的均质回转体称为陀螺。陀螺在高速运转状态下“保持平衡”的特性，成为物理学上动态平衡系统的典范，在薪酬体系建立一个动态平衡的陀螺是企业可持续发展的基础，为此根据企业的实际情况，我们在薪酬体系搭建一个陀螺模型并实现其平稳运行，经过近二年的实际运行取得了较好的效果。

　　国有企业在拥有充分的内部分配自主权基础上，探索建立以岗位工资为主的基本工资制度，进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平，职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动，在企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变的人力资源管理体系。为此开展通过对各类岗位的劳动(工作)技能、责任、强度、条件等基本要素的评价，将劳动差别定量化，更好的贯彻按劳分配原则，使企业建立一个符合自身特点的内部分配运行机制，主要岗位工资来体现岗位劳动的差别，实现按劳分配，又要适当拉开差距，克服平均主义。

　　鑫泰石化在二次振兴过程中，广大青工迫切要求建立一种按劳分配的新体制，这些都为企业建立新的人力资源体系奠定了基础。为此，该公司于2009年11月公司在ERP基础上推出新的薪酬体系。

　　一、陀螺体系构成

　　1.体系组成

　　为了体现多劳多得、优绩优酬，又能充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，实现个人价值，鼓励员工高效率地工作，吸引和留住企业需要的优秀员工，强调团结协作，促使公司企业可持续发展，考虑陀螺的保持平衡特性，为此我们将陀螺模型引进到工资改革体系中，搭建一个陀螺体系:

　　支撑陀螺模型中轴主线的就是企业的长期目标，这个目标是由各部门的分目标组成;推动陀螺高速运转的力是企业经济效益提高和职工能力自我提升;高度由各部门系数、岗位系数和个人绩效系数构成，宽度由公司绩效、部门绩效和其他补贴项构成。

　　2.工资计算公式

　　员工工资-(基本工资×部门系数)+(公司绩效×岗位系数)+(部门绩效×个人绩效系数)+(其他补贴项)

　　3.公式设计与分析

　　 从公式整体来看，公式分成四部分，第一部分是根据部门设计的基本工资，第二部分是根据各岗位设计的绩效工资，第三部门是根据个人业绩设计的绩效工资，第四部分是根据地区或企业差异设计的应补贴工资。

　　(1)公式组成分析

　　第一部分主要目的是根据部门设计不同系数，强调部门的作用，是体现一个部门在企业中的总权重。员工根据个人能力和业务水平选择不同的部门，也就是选择了不同的部门系数，设计这一部分时要注意的是各部门之间的平衡问题，对于我们企业由于涉及部门很多，特别是主要生产车间之间，生产车间与辅助车间之间的平衡问题，平衡难度很大，最终我们采取了以水和汽为基础线，其他部门以此为参考确定其部分系数。

　　第二部分主要目的是根据岗位设计不同系数，强调岗位在部门中的作用。设计这一部分时特别要注意，一是公司绩效问题，公司绩效指标确定是各生产车间的每个月实际指标完成与应达到的指标加权值来确定。它重点评估团队的管理效果和创造价值增值的能力，二是各部门内岗位的平衡问题，各部门的重点岗位的最高系数与一般岗位的最低系数要一致，差距也基本相当，最低系数为1，其整体总权重要与部门系数相匹配，要进行具体的岗位评价，形成各部门的岗位系数后进行平衡。

　　第三部分主要目的是根据个人业绩设计不同系数，强调个人在部门中的实际作用，判别优秀员工与价值分配的重要依据，也是部门绩效重要组成部门。这一部分设计也应该注意的是两部分，一是部门绩效，部门绩效指标确定是部门的每个月实际指标完成与应达到的指标来确定，这一部分考核与公司绩效考核同步进行。二是个人绩效系数，这个系数主要由部门来进行考核，我公司是在5S管理中的各项指标基础上实现对个人业绩评价。

　　第四部分是补贴项，一般考虑地区和企业的差异进行设计，我公司实际设计当中有地区津贴、工龄工资、学历工资、职称工资、交通补贴、夜餐、浮动工资等项。本次新增项目主要是工龄工资、学历工资和职称工资三项，主要目的是强化在本企业工作年限，鼓励员工服务于本企业;鼓励员工参加学习，积极取得学历和职称，同时我公司与市职工大学还联办了本专科学习班，在职工内部每年还开展青工大比武，对于比赛取得优异成绩者办理相关的技能证，同时享受相关的职称补贴。

　　(2)比重分析

　　第一部分是基础工资项，占到工资总数的40%,主要目的是考虑因数是这一部分属于员工在企业工作中的基本保障，要考虑地区最低工资，同时也要考虑各部门差异。

　　第二部分是部门的绩效工资，占到工资总数的30%，主要强调全公司整体的合力，是各部门集体完成公司任务的体现，各公司可根据自己的行业实际情况去制定考核指标。

　　第三部分是个人工资项，占到工资总数的20%，主要是部门和个人在实际工作中表现，部门团队成员良性互动，互相扶持取得部门成绩与个人业绩的结合。

　　第四部分是补贴工资项，占到工资总数的10%,主要鼓励员工在业余时去努力提升自己的综合能力。

　　二、操作实例

　　1.各部门及岗位的系数确定

　　根据企业内部实际，进行岗位系统评价，做为部门及岗位系数确定的依据。

　　首先确定各部门权重，公司以后勤部门作为基础线，确定为1，二线辅助部门1.1一1.2，生产部门1.2-1.25，管理部门为1.3;其次根据各部门内部进行第二次系数分配，每个部门内部各车间或工段的任务责任进行第二次系数加减分数;第三根据车间或工段内部的各岗位任务责任进行第三次系数加减分数，经过三次加减后，形成了每个岗位系数。

　　2.公司与部门的绩效考核，确定公司和部门考核系数

　　由公司生产经营办根据生产和管理的实际，按照行业的标准，确定各部门的各项考核指标，根据各部门完成情况形成公司和各部门的绩效，这部分可以根据各公司或企业不同而不同。在此只举一个车间为例:

　　公司氯碱车间担负着烧碱、液氯和盐酸三种主要产品的生产任务，同时为PVC车间生产提供原材料，车间的任务艰巨，责任重大，车间整体系数确定为1.25，同时按照公司生产经营办要求每个月要完成以下6项指标，并按指标进行考核:

　　(1)确保圆满完成月度下达生产计划指标;

　　(2)确保烧碱质量指标(合格率100%)完成，不得因质量原因受到客户投诉;

　　(3)确保无重大安全环保事故发生;

　　(4)确保烧碱生产成本、原盐单耗不超计划值;

　　(5)加强设备科学管理，确保无重大设备事故，确保设备完好率、动静密封点泄漏率不高于规定指标，不得因设备原因影响生产;

　　(6) 5S管理按要求扎实推进;根据以上6项指标，确定氯碱车间整体体系，按月进行考核确定车间绩效。

　　3.个人绩效考核(确定个人考核系数)

　　员工的绩效考核按照每天的任务完成、工作质量、工作效率、责任心、协调性、纪律性、专业知识、业务能力、创新能力、劳动活动、办公环境、办公秩序、失误奖惩、不良现象形成每天的分数，进行公示，每个月进行累计出总分，按照权重计算出每个月的绩效工资，实行日清月评，避免个人的主观因素出现。

　　4.运行效果

　　2009年9月份开始推进ERP系统，同时增加新的薪酬体系模块，经过培训后11月份在全公司范围内开始运行。

　　试运行三个月后，对体系中的存在的个别岗位系数进行了调整。针对新的薪酬体系优化方案的适用情况，组织了调研活动，满意率达到了百分之八十六以上。