纵向价值链分析

纵向价值链分析（Vertical Value Chain Analysis）

　　价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。

　　纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。

　　如果说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。

　　纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。

　　纵向价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。

　　纵向价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下）。基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。

　　由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：

　　1、产业进入和产业退出

　　企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。

　　2、纵向整合

　　纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。

　　纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。

　　（一）纵向价值链分析的着眼点

　　企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。

　　纵向价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。

　　（二）纵向价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则

　　在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。

　　传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。

　　纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。

　　(一)注重供应商的选择

　　(二)注重顾客的选择

　　一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。

　　(三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题

　　纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

　　纵向价值链战略分析及解决的问题迈克尔·波特指出:“联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与供应商和顾客价值链之间。”企业与供应商之间的联系通过采购等多个接触点实现，企业与顾客之间的联系通过销售等多个接触点来实现。如果我们将供应商、企业、顾客视为一个整体来看，他们之间的联系将构成一种链条关系。这种链条关系向上延伸至原材料的最初生产者，向下延伸至最终用户，这种链条关系我们称之为纵向价值链。

　　纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的问题。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业发展的具有战略意义的投资。它解决投资中的两大问题:

　　一是产业进人或产业退出。企业通过分析自身与上游(供应商)与下游(分销商或顾客)价值链的关系及利润共享情况，以及对未来发展趋势的合理预期做出产业进入或产业退出的决策。

　　二是纵向整合。纵向整合分为向前整合和向后整合。向前整合即将企业生产范围向价值链的下游延伸，向后整合即将企业生产范围向价值链的上游延伸。常见的纵向整合的决策有“生产还是购买”“出售半成品还是进一步加工”通过纵向整合使企业获得更多的边际利润或者巩固优势地位。

　　纵向价值链管理是传统企业管理的突破，其表现在:

　　一是纵向价值链管理扩大了成本下降空间。通过“成本链”分析框架，从宏观上了解新价值的创造过程，增加成本控制内容。

　　二是纵向价值链使企业更好地实现竞争优势。通过对价值链的分析，将纵向价值链进行优化重组，这就形成了竞争对手难于模仿的竟争优势。通过纵向价值链分析使企业的管理范围延伸至供应商和客户，这就加强了企业对各种变化的反应能力。实践证明纵向价值链管理降低企业整体成本和费用，同时加快资金周转，使资源得到最大化的利用。

　　另外，在分析增值的过程中，纵向价值链分析给予供应商和顾客以足够的重视，并且注重企业的长期发展潜力和利益共享问题。

　　一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案

　　由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。

　　二、分摊成本和资产

　　（一）企业自身的有关成本和资产的分摊

　　如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。

　　1、成本的分摊

　　成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。

　　2、资产的分摊

　　进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

　　3、共享的价值活动的成本和资产的分摊

　　如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

　　（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产

　　由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。

　　三、估计和确定转移价格

　　企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。

　　四、确定有关资产回报率

　　通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。

　　五、在考虑非财务信息基础上做出决策

　　在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。

　　六、在考虑非财务信息的基础上做出决策 ==

　　一、纵向价值链上价值分配

　　1.尽管在顾客价值的实现过程中 ,有许多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并不相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个纵向价值链中决定价值分配的因素是多种多样的 ,笔者认为最为主要的有以下几种、行业的性质.行业性质主要是根据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。

　　不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来进行分析 ,只是不同行业的价值链构成不同,从而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不同。

　　通常意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因而使得纵向价值链上拥有生产该项产品关键技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说由于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因而可以获得这一纵向价值链上的垄断利润。类似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品关键生产要素竞争优势的企业倾斜。

　　2. 纵向价值链上各企业的核心能力

　　尽管从产品的生产过程来看,整条纵向价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务,但由于他们各自的核心能力不同 ,因而他们对产品生产的贡献并不等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。

　　从为顾客提供价值的过程来看 ,企业为获取一定的市场份额而进行的竞争,实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应 ,谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速 、市场范围不断扩大的情况下 ,一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处于纵向价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此 ,企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,关键保持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的许多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其他企业。

　　3.进入壁垒,纵向价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在纵向价值链上获得边际利润的合理性。从理论上说 ,如果企业通过分析认为自己分享的边际利润相对于上 、下游其他企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。

　　然而,现实中这种成功整合的情形却并不常见。规模经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销渠道等种种因素往往给企业前向整合或后向整合设置了一系列的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就必须追加一系列的技术、人力、资金、物力投资。如果克服这些进入壁垒的成本超过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在纵向价值链上的价值分配地位就很难发生改变。

　　二、纵向价值链上企业价值分配的主要思路

　　1.确定和分解企业所在行业的纵向价值链

　　企业在纵向价值链上的价值分配,首先必须礁定和分解企业所在行业的纵向价值链 ,并根据企业的自身能力拟汀各种可行方案。由于纵向价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并随着分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解进行调整。企业对于纵向价值链的分解也必须借助供应商和顾客的帮助,从而避免衔接环节上的信息失真。

　　资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的,这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。

　　因此必须对传统的会记录按价值链作业成本法重新整理 ,以便成本的归集和分配与价值增值活动相匹配。

　　2.纵向价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到使用 、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。进行纵向价值链分析 ,必须确定各种价值活动所耗用的资产和经营费用 ,从而计算各种价值活动的成本和价值增值率。

　　成本和资产的分摊往往是同时、交叉进行的。为了确定价值链上某一环节的成本就必须获得这一价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备供应商,以及相关管理人员得到。具体进行分摊时还有两项工作应该予以考虑 ,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类 第二是对固定资产的折旧年限重新界定 ,这往往存在一定的主观臆测性 ,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

　　此外,如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

　　3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业自身的成本和资产,对于分析纵向价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还必须确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。

　　这些信息在企业自身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行亚出版物等了解其他信息,由于这样得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因而对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。

　　有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的实现。

　　4.估计和确定转移价格企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,如果存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。如果该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的价格为基础对运输费用、营销费用等进行调整倒。

　　5.确定有关资产回报率和价值增值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同时我们也可以根据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增加值 ,从而计算有关资产回报率和价值增值率。

　　6.在考虑非财务信息基础上做出决策。

　　通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所获得的价值分财务指标进行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,将对预测和防范公司的财务风险起到很好的作用。

　　1．以生产建设流程为主而构成的工作流

　　天然气生产建设活动的主要流程是：地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中，各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的主要任务是开展地质调查，对地震资料进行分析，并根据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段，通过钻井，能够发现地下是否埋藏天然气或埋藏的天然气是否具备商业开采价值。如果钻探的井具备开采价值，则应进行场站管线建设，包括新建井站和铺设输气管线等。随后，进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准，则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准，则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包括中间用户和终端用户。所谓中间用户，就是该用户本身不消耗天然气，而是通过其市场细分后，再销售给终端用户，如地方天然气公司即为中间用户。终端用户，即天然气的最终消费者，以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户，都是天然气终端用户。

　　2．以实物流转形式形成的实物流

　　天然气价值链实物流转形态的基本形式是：投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的主要目标是发现更多的天然气储量，增加天然气产量。要实现这一目标，必须投入大量的原燃材料，如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗，并不构成天然气产品本身的实体，因为天然气是一种埋藏在地下的自然资源，其主要成分是甲烷，还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此，投入原燃材料实际上是勘探、开发天然气的手段而已，投入物质消耗的多少，与天然气的储量、产量并不完全成正比例关系。

　　3．气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟，是指两个或两个以上的企业为实现一定目标而进行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包括核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有密切关联的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的供应商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟还是一般价值链联盟，企业间的经济活动都必须通过资金结算才能维系。其基本形式是：支付货（劳务）款——收取货（劳务）款。在资金流价值链中，一般需要通过签订经济合同明确价值联盟间的权利与义务，以确保价值联盟资金流的安全和正常运转。

　　4．由相关信息构成的信息流

　　企业经营管理的成败在于正确的决策，而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。

　　油气田信息管理的任务，就是配合气田发展总体战略，对气田内部或外部的文字资料、数据、图表进行收集、加工、分析、处理，输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。

　　上述四个基本链条相互联系，构成一个完整的价值链网络。例如，地质勘探、钻井等工作流，均包括支付货款、收取货款的资金流，同时又包括收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样，投入原、燃材料等实物流环节，也都有相应的工作流、资金流和信息流。

　　二、天然气纵向价值链的形成

　　在天然气价值联的四个基本链条中，工作流和资金流最为关键，二者所形成的价值运动，涵盖了整个天然气价值联盟空间。如何保证价值流在数量上达到最大，并在各节点之间的合理分配，实现多方共赢格局，是维系价值联盟的关键。现就天然气纵向价值链的形成作实例分析：。

　　假设某油气田公司有一个即将投入开发的新气田，其地质勘探、钻井、场站管线建设均已完成，这些环节的成本费用已支付结算（见上表）。根据预测的天然气经济储量、开采速度和价格水平，油气田公司对采气、输气和用户的销售收入、成本费用进行了预测，天然气通过中间用户后再销售到终端用户（见下表）。现考察气田纵向价值链的形成，并作简要进行分析。

　　天然气勘探开发各环节的成本费用，分为物质消耗和人工费用两类。物质消耗包括耗费的材料、燃料、动力等，人工费用包括支付给员工的薪酬及其附加费等。

　　此外，在价值链中，成本费用还包含转移价格。所谓转移价格，就是上游价值联盟从下游价值联盟取得的收入并由下游价值联盟列支的成本费用。地质勘探、钻井和场站管线建设的销售收入从采气生产环节取得，成为采气生产的转移价格。同样，采气生产、输气环节的销售收入又成为用户的转移价格。存在中间用户的情况下，中间用户的收入成为最终消费者的转移价格。纵向价值链是伴随着各类链条的不断推进而逐步形成的。根据表1和表2的数据，以工作流和资金流表示的天然气价值链形成过程如下（见下图）：

　　从图中可以看出：地质勘探、钻井环节所取得的收入全部转移为采气环节的成本；场站管线建设环节的收入，一部分转移到采气环节，一部分转移到输气环节；而采气和输气环节的销售收入则来自中间用户；中间用户的销售收入成为终端用户的转移价格。

　　通过上图所示，我们可以看出，纵向价值链的形成具有以下特点：

　　1．纵向价值链按照勘探、开发、销售天然气的基本流程依序形成天然气勘探、开发、销售等各种价值活动共同构成天然气价纵向价值链。只有在前一环节链条形成后，后一环节链条才能形成。也就是说，前一环节的链条是后一环节链条的前提。例如，在工作流中，只有经过地质勘探后，才能进入钻井工程；天然气也只有经过管道输气后，才能进入用户。

　　2．价值链的形成过程，就是价值的增值过程随着价值链的不断推进，价值逐渐增加。一般情况下，后一环节的价值要大于前一环节的价值。这是价值链得以形成的基础。如果某一环节的价值小于前一环节的价值，那么，这一环节就会出现亏损。亏损就可能造成价值链断裂，影响价值链上的其他环节。

　　3．前面环节的价值要向后面环节转移，并最终由终端用户承担从天然气的纵向价值看，伴随着勘探、开发、销售工作的不断推进，链条上各环节的价值随之增大，前面环节取得的收入均以转移价格的形式转移到后面的环节，成为后面环节的成本，但不论哪个环节取得的收入，最终都要由终端用户支付。

　　三、天然气纵向价值链管理

　　从油气田的角度讲，天然气纵向价值链管理，就是要围绕气田价值增值这个目标，协同好价值联盟成员间的关系，对价值链实施全过程的控制。

　　1．突出勘探开发主营业务，培育核心竞争能力

　　企业核心竞争力源于企业内部的核心资源和在产业环境中相对于竞争对手的有价值的资源。油气田要实现可持续发展和价值提升，必须把抓好勘探开发主业作为第一要务，把培育勘探开发主业的核心竞争力放在突出位置。气田最重要的核心资源，主要表现在两个方面：

　　一是拥有可持续发展的天然气储量。因为这是保持气田持续竞争优势的源泉。油气田要充分认识勘探开发的重要性和油气地质的复杂性，深化地质研究，探索找气新规律，以获取更多的天然气资源量及优质储量，把增加天然气储量作为提高气田核心竞争力来抓。

　　二是能掌握和运用勘探开发新技术。我国的天然气勘探开发已形成一套完整的技术体系，取得了可喜的成绩，但仍有不少难关需要攻克。

　　今后，开展技术创新仍是气田提高核心竞争力的重要措施。其主要任务是：继续深入研究海相古隆起和陆相前陆盆地两大地质体系的勘探开发技术；研究高含硫气田的开发技术和安全配套采气技术，实现可持续安全生产；研究中低丰度气田形成的地质理论、地震波传播理论和有效开发的理论，发展和完善天然气基础理论，拓展中低丰度气田勘探新领域，提高中低丰度气田发现率，实现天然气产量持续快速增长。

　　2．强化供应链集成控制，抓好物资采购管理

　　天然气勘探开发需要投入大量的物资消耗，而供应商则拥有创造和交付气田外购材料的价值链，这就是供应链。供应链上的价值流是一个连续的整体，基于油气田供应链的价值管理，是对从供应商到油气田的实物流、资金流和信息流的集成控制。链条上的企业不仅要考虑自身利益，更要考虑整体利益，实现链条上的所有环节的有机配合，其目的就是要对物资供应的整个价值流进行组织协调，找到降低采购成本、提高采购质量的路径，以消除不增值的活动。站在提高气田价值的角度，加强供应链管理的主要措施是：

　　（1）大力推行招标采购。招标采购是公平的市场竞争行为，对供应商和油气田企业都能寻找到最佳的利益平衡点和价值结合点，是降低采购成本的有效途径。油气田企业在物资采购中，要按照“公开、公平、公正”和“货比三家、价比三家、售后服务比三家”的原则，全面推行招标采购，买到符合施工作业和生产经营要求的材料物资，尽量降低采购成本。

　　（2）优化运输线路。要运用线性规划、网络技术等数学模型，对货物运输路线进行优化，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将生产建设物资送达钻井现场、施工现场、生产现场，充分提高运输效率。

　　（3）合理控制库存。由于天然气勘探开发的特殊性，油气田企业必须保有一定的物资库存量，以降低缺货带来的停工待料损失。但库存量需要找到一个最佳平衡点，保持在合理水平。油气田企业应根据生产建设计划、施工作业方案等，选择适当的时间采购物资，保持恰当的库存规模；要与供应商结成战略联盟，实行风险共担、信息共享、互惠双赢的合作机制，控制库存物资，减少资金占用。

　　3.加强战略联盟管理，在竞争中寻求合作

　　实施战略联盟的主要动因源自油气田企业与价值联盟之间存在的资源相互依赖性和经济活动的多元化。其主要表现在：存续企业需要油气田公司的工程技术市场油气田公司也需要存续企业的技术优势和天然气市场而用户则希望得到稀缺的天然气资源。这些资源和价值活动通过在价值联盟中的相互交易，能够使之得到新的组合和延伸，为天然气勘探、开发、销售各环节降低交易成本，获取更多的利润创造条件。价值联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、资金、管理、信息和市场等资源的合理组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大、做强价值链，为企业的利益攸关者创造更高的价值。

　　4.开展价值链核算，实施全过程的成本控制

　　天然气价值链实际上是一个多元函数。气田内、外部诸多因素犹如一个个变量，对油气田企业的价值行为有着直接的影响，并进而影响天然气勘探开发成本。这些因素之间的相互作用，决定了气田的价值行为。要提升油气田价值，必须实施全过程的成本控制。首先，开展价值链成本核算。因为在价值链体系下，天然气勘探开发企业仅仅了解自身的成本是不够的，真正有意义的成本信息是整个天然气产业链上每个环节的成本。油气田企业要通过大力运用现代信息技术，共享内、外部财务成本信息资源，更多地采用价值链成本核算法，从单纯核算自身的生产经营成本转向核算整个价值链上的成本，实现价值链成本核算和管理纵向一体化。其次，价值联盟成员要把控制成本作为自身的自觉行动。油气田企业要与处于价值链上的价值联盟密切合作，建立成本控制联动机制，共同控制各环节的成本，提高投入产出效益，增大价值链盈利空间。只有这样，才能更有利于增强协作，促进竞争，节约成本，寻求更大效益。

　　5．合理确定转移价格，客观公平地维系价值联盟利益

　　天然气价值链转移价格，是指天然气价值联盟企业间相互提供产品和劳务所采用的一种结算价格。合理的转移价格有助于补偿价值联盟间的劳动耗费，客观、公正地反映各环节的经营业绩，调动企业积极性。确定天然气价值链转移价格，主要有三种形式：

　　（1）以成本为基础的转移价格。这种定价考虑了产品或劳务的物化劳动和活劳动耗费，能够保证价值联盟企业获取必要的边际利润。但这种价格忽略了市场竞争因素，往往不够灵活，缺乏竞争力。目前，对天然气勘探开发过程的地震、钻井、测井、场站施工、管线敷设，主要采取这种定价形式。

　　（2）市场转移价格。即以竞争性市场价格为基础，确定转移价格。价值联盟企业购买原材料、向社会市场提供产品或劳务，主要采取这种价格形式。

　　（3）政府定价。由于天然气是关系到国计民生的重要产品，天然气生产销售企业具有行业垄断优势，因此，目前国家对天然气产品仍采取国家定价形式，这有利于维系社会公平，建设和谐社会。

　　6．实施差异化营销战略，充分重视用户的价值

　　由于纵向价值链立足于整个社会价值生产过程，充分重视顾客价值，因此，在天然气销售环节，油气田企业必须树立“用户为我创造价值”的观念，不签“霸王合同”、不当“气老虎”；大力实施差异化营销战略，进一步细分市场，尽量满足用户的天然气需求；及时了解用户的生产经营状况、价格承受能力和支付能力，为用户排忧解难；做好售后服务，如对天然气计量设施定期检测、开展安全用气宣传等，提高企业的信誉，为企业创造更多的无形价值。

• 内部价值链分析

• 横向价值链分析