内部供应链

内部供应链(Internal Supply Chain)

　　内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

　　1、从核心流程入手优化企业内部供应链

　　任何一个企业，不管是制造型企业、销售型企业，还是技术研发型企业、服务型企业，都存在供应链。在企业经营的初期或某些发展阶段，其供应链可能是自发松散的，为了短期市场机会和企业利益而构建运行的。随着企业的发展，这种自发松散的供应链不能适应企业的需要，企业需要根据自身特点对现有供应链进行优化，从而提高顾客服务质量，降低经营成本，提高效益。

　　内部供应链的优化不是一次性活动，而是一个持续改善的过程，有时是全局性的革新，有时是局部性的改善，但任何方式都需要以企业业务流程改善为基础。

　　企业内部供应链优化的本质是业务流程的优化。只有当企业内部和企业之间真正的业务流程管理或优化被认为是一个需要同时明确处理所有供应链要素的变化过程时，业务流程管理或优化才有可能取得成功。流程优化的目的是重新考虑内部供应链中各部门、各业务的运作过程，重新设计、改善。通过内部供应链的协调运行，实现关键的绩效指标的大幅度改善。从有效顾客需求敏捷反应的角度而言，流程优化就是通过流程改善实现企业内部运作流程集成、企业与外部流程的集成，通过集成实现同步化运作的持续改善过程。

　　流程优化源于Michael Hammer和James Champy 1993年合著的《企业再造》，被誉为管理学的第二次革命。其基本思想是为了获得成本、质量、服务和速度等方面的明显改善，对企业流程进行再设计，将传统分工的各个工作任务重新组合成为一个完整的流程。业务流程优化促进了供应链一体化的发展。它注重作为核心的经营流程，包括研究与开发、采购、物流、销售管理、供应链、作业流程和设计。流程优化在供应链管理、物流管理领域得到了广泛应用，人们应用流程优化理论来建立以顾客为中心的供应链，指导供应链的优化与变革，促进供应链的一体化。供应链一体化促进了物流流程的优化和物流的一体化进程，提高了物流的同步化运行效率，强化了对顾客需求的敏捷反应能力。

　　流程优化主要有两种情况：一是从根本上进行改造；二是在现有流程基础上进行持续改善。作者倾向于企业应当重视对现有业务流程进行供应链一体化的改善，使其运行更加协同，从而加强物流、资金流和信息流的同步化运作，强化供应链整体对顾客化需求的敏捷响应能力。根据Taguc山的损失原理，任何变化都是一种内在消耗，因此，业务流程改进的过程应当尽量降低这种消耗。

　　在设计供应链流程时，要处理好如下4种关系：

　　①供应链设计与企业再造的关系。从企业的角度来看，供应链的设计或重构不是推翻现有的企业管理模式，而是在吸取其合理性基础上，以创新的观念和先进的方法来改造企业，使之适应新的环境，保持活力。

　　②供应链设计与环境因素的关系。一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样达到设计要求，原因不一定是设计或构想不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链时，既要考虑现在的环境因素，还要预测将来的环境变化趋势，用发展的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。

　　③供应链设计与物流系统的关系。物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是供应链系统设计的最主要的工作。设计一个结构合理的物流系统对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运行效率都是很重要的。但供应链设计并不可以代替物流系统的设计，因为供应链设计是企业模型的设计，它除了物流系统外，还包括信息系统、组织系统、服务系统等子系统的集成。

　　④供应链设计的重点是使本企业的内部流程与其上游、下游企业的流程进行兼容，使本企业能够与其上游建立良好的供应商伙伴关系，与其下游建立良好的顾客关系，强化供应链的一体化程度，为供应链的同步化运行奠定基础。

　　适当引进和应用先进管理方法支持是流程优化实现的保障措施。供应链管理模式的形成既是企业内在发展需求拉动的结果，又是先进管理技术推动的产物。越是一体化程度高的供应链系统，它所体现的管理先进性程度就越高，对技术支持的要求也就越严格。一般来说，支持供应链系统运行的先进管理技术方法如下：

　　①在顾客服务方面，应当建立顾客导向机制，围绕顾客需求订单流程，进行生产流程、工艺流程、供应补给流程的并行整合，并以此作为拉动力促进企业在供应链中的各种资源的协同运行，从而实现在时间窗口内低成本高效率地满足有效顾客需求。

　　②在生产制造方面，全球制造和虚拟制造技术、顾客化生产管理技术、敏捷制造管理技术、JIT生产管理技术、精细生产技术等都是适合在供应链环境下有效应用的生产技术，但企业应当根据自身特点，合理选择一定的生产组织模式和生产实现技术，使供应链流程与生产技术之间互相融合，互相适应。

　　③在物流管理方面，准时采购管理技术、库存的工作流管理技术、准时配送管理技术、连续补充技术、虚拟物流技术、第三方物流管理技术等对供应链运行提出了新的要求。

　　④在合作伙伴关系方面，实现供应商伙伴关系、生产商伙伴关系以及销售商伙伴关系的建立与管理等。这些思想、技术、方法的普遍采用，有利于供应链网络的形成和高效运行，有利于供应链成员间信任关系的建立。⑤在信息管理方面，包括顾客关系管理、基于EDI、Internet/Intranet的信息系统管理等。这些技术对于促进供应链内流程的无缝衔接及有效运行提供了技术支持。

　　⑥员下培训和持续改善是保障流程优化成果得以巩固和持续发展的重要环节。一次的优化并不能保证流程从此以后都有竞争力，企业更应当在流程优化的过程中建立员工自我学习和持续改善的机制，在运作过程中不断发现问题、解决问题，使流程得到持续改善，永葆运行活力。

　　2、形成跨部门的一体化供应链

　　跨组织的流程管理实践比理论的出现要早，戴尔和cisco公司的某些跨组织流程变革已经走在前列。

　　传统的企业内部供应链呈线性结构。顾客需求的多样化和个性化要求，企业的供应链需要向简洁、定制和敏捷的方向变化，供应链的敏捷化成为企业供应链管理的一个趋势。面对不同的顾客或顾客个性化需求，企业需要通过分工协作，使企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提高整体效率。企业之间从传统的、具有长久的良好合作关系转变为企业合作伙伴之间的动态联盟关系。企业不仅需要联合不同的合作伙伴，参与多条供应链，使企业之间的流程可以根据顾客的需求自由装配和重组；而且为了更好服务有效顾客不断变化的需求，企业内部供应链也应在需求与供给关系中，重新定位各职能部门的关系，实施以顾客为中心的拉动战略，将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色，紧密协作和互动，从而使顾客成为企业的供应链的主宰。跨组织流程的形成和重组是围绕顾客的。

　　来自市场的竞争压力迫使企业考虑进一步降低成本和压缩供应链各环节上的延迟时间，原有的跨组织的交互方式需要改变。国外一些学者已经开始研究面向供应链整合的跨组织流程设计与改造，旨在寻求整个供应链的优化。电子商务环境使越来越多的流程跨越组织边界。共享能力资源、流程配置、流程管理、信息传递以及利益与成本分摊都是跨组织流程需要解决的问题。从跨组织流程重组的内容看，企业内部的协作关系应当具备如下基本特征：

　　(1)动态性

　　迅速建立与解除部门之间合作关系、需求—供应关系结合紧密、较低的价值流动延迟。协作流程需要分布于多个企业或多个部门，且经常发生变化。企业与商业伙伴间需要结成动态的合作关系以适应多变的市场需求，提高敏捷的市场响应能力。

　　(2)开放性

　　较低的参与或退出障碍，一些原来相互没有业务关系的部门可以参加到多部门协作的跨组织生产流程中。基于企业内部有共同需求的部门的“集群化”和对外的协同化而形成的企业内部供应链“子网”模式在企业流程优化和供应链一体化过程中成为一种有生命力的形式，它既有统一的接口(如采购部门、顾客服务等)与外部供应链保持长期稳定的联系，在企业内部这些部门又可以根据业务活动需要与采购、顾客服务等对外接口部门保持长期或临时的关系，使其聚合、解散具有相当的灵活性。

　　(3)柔性

　　跨组织的合作和解散应随着顾客的需求改变而变化，较灵活的表现形式是动态联盟。

　　(4)一体化

　　注重整套的解决方案，尤其是集成多个企业、部门的资源来满足某一特定的服务需求。

　　企业目前跨组织流程的使用状况涉及两类问题：跨组织流程设计和跨组织流程重构。前者针对跨组织流程的初期，旨在设计一个符合跨组织协作需求，并兼顾未来发展趋势的多方协作流程规划。后者针对组织环境变更，如整体运营模式改变、新技术出现、来自外部联盟的竞争威胁或者目前系统难以保证成员间的互操作能力，因而需要彻底改变现有流程。后一个问题更加复杂，如需要考虑最大限度保护已有投资、规避技术风险、妥善处理组织间利益和成本分摊等问题，因而带来了改造的复杂性。通过整合跨组织的流程整合，除了极个别情况恰好出现组织间的系统完好匹配外，一般需要重构。

　　目前，各企业的生产、物流、交易方式、顾客服务流程差异较大，跨组织流程重构存在技术和流程组织的障碍。跨组织流程的复杂性在于，组织间流程跨越多个部门、多个企业，涉及多种流程；企业内部集成技术包括了多家供应商，基础设施包括数据格式、通信网络不一致；对于服务流程还会涉及许多顾客的不同需求。现有的应用技术和企业关系组成了一张复杂的网络，改变这一网络，困难较大。跨组织流程的重组是针对顾客需求的动态变化的，这是一个持续的过程，需要跨组织流程中各合作伙伴的支持才能达到多赢的目的。

　　跨组织流程也是“一把手工程”，需要各协作企业领导的重视，同时企业的信息系统也要能支持企业的无缝衔接，当然这需要互操作的集成平台和相关标准。企业与企业之间的信息系统需要数据交换的标准。因涉及众多的组织，跨企业流秆重组的难度要比企业内的流程大得多，这是一个按需投入、逐步升级、多角色共同开发的渐进过程。

　　跨组织流程的管理，要求采用共享数据库、EDI等信息技术，将企业之间的经营活动连接起来。由许多独立的、在地理位置上分布的企业或实体组成的多变联盟之间的开放商务，需要一个分布式的、异构的，以及能快速适应联盟变化的集成软件系统来支撑。许多企业应用工作流管理系统支持流程的自动化，以工作流技术提供建模、保证较好的结构化和流程管理的标准化。另外，在虚拟组织中，工作流管理系统需要提供跨边界、可处理异类信息系统的互联，既保证合作者的自治，又在企业之间形成动态的合作关系与解除机制。从角色的视角看，跨组织工作流支持环境能够促进合作者之间的互补是很重要的，传统的做法往往是部分的。连接起来的工作流系统可以使委托者启动另一个代理自己的服务者内部的流程，并且接收此外包服务的结果。因此需要提供精细化，经过提炼的高层流程监控能力，同时又能维持各组织内部的自治特征。

　　3、优化企业内部供应链可以借鉴的主要思想

　　在企业管理思想的发展历程中，几位关键人物的影响十分深远，他们对优化企业内部供应链的思想和方法直到今天仍然有十分重要的指导作用，企业应当积极借鉴。

　　一百多年前，Taylor(泰勒)首次提出了业务流程的重要性，后来他出版了《科学管理原理》一书。该书提出的时间和动作研究十分著名，同时它也可能是最早提出通过识别业务流程、应用时间动作研究以提高业务效率的书。在这部书里，他提出了两个最基本、最经典的业务流程重组的原理：

　　①业务流程的高效执行依赖于合作团队的协调工作；

　　②合作团队的成员(如管理者和被管理者)必须有共同的目标和工作规范、合适的技能，工作报酬与贡献、生产约束、市场约束必须相当。

　　Taylor的思想和优化供应链(业务流程)原理对于制造企业而言是十分合适的，因为生产过程就是一个高度流程化的过程，生产过程需要将订单流程、生产作业流程、需求补给流程、工艺流程这四种流程有机整合起来，形成一条以生产作业为核心的供应链。在这条供应链中，由于各部门、各环节、各工序、各岗位都有严格的职能定义，因此要保证内部供应链的有效运行，必须具备三个基本前提：

　　①订单流程、生产作业流程、工艺流程、需求补给流程之间的融合和同步并行运行；

　　②各流程内部的各职能部门、各环节、各工序、各岗位各司其责，保证所在流程的顺畅；

　　③各流程内部的各职能部门、各环节、各工序、各岗位与其他流程的有业务合作关系的部门、环节、工序、岗位的有效合作，化解冲突。为了保证这三个基本前提的实现，企业的官僚组织结构形态是难以胜任的，必须建立在以团队为中心的项目制管理形态基础上，推行团队作业法。日本企业的实践证明，团队作业法是十分有效的方法。

　　后来，Peter Drucker在1954年的研究“基于目标和自我控制的管理”问题中提出了目标管理的基本原理。这个理论是建立在Taylor的结论之上的，认为目标管理本质上是一种管理委托理论，它提供了一个确定业务功能的框架，这些业务功能被授予一种确定执行成功与否的方法。Drucker有一句经常挂在嘴边的格言：“如果你无法测评，那么你就无法管理。”在此基础上，他提出了两条基本原则：

　　①一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动何时可以开始；

　　②一个业务流程中的每个业务活动都有一些定义好的、可测量的定性标准和定量标准，以确定这些业务活动怎样才算达到目标。

　　目标管理的这些定义确定了管理性活动与受委托的业务活动之间的关系。管理性活动包括确定可委托的活动、确定任务的执行参数。这些参数包括任务初始化和执行的环境或约束、任务执行所需的或可用的资源、它必须达到的目标、成功的标准。此外，确定受委托的任务之间如何协调关系(如先后顺序)以达到更高层的目标也是主要的管理性活动。从业务流程角度讲，可以认为这些管理性活动是流程定义的关键部分。

　　William Edwards Deming(戴明)博土的著作提出了一种业务流程改进方法，现在称为全面质量管理(total quality management，TQM)，它也是六西格玛管理的前身。与其他方法相比，Taylor和Drucker的方法经常会以破坏性的方式来改进流程效率。当然，Taylor和Drucker都不希望产生这种效果，他们一致同意Deming的观点。那就是要保证流程各个方面的质量。全面质量管理要求企业避免低质量及其传递。应该用好的流程设计来避免出现质量问题。企业总是可以通过质量测评来确定管理层次结构中所有业务流程的状况。

　　每个业务活动的定义中包括一些质量标准，这些质量标准能够保证管理层次结构中各个业务流程之间语义上的一致性。但是，如果企业仅仅知道业务活动执行的好坏程度如何，则是无法进行质量管理的。企业必须找到识别问题原因的方法。并且，要确定导致业务流程完成目标或未完成目标(流程所有可能的执行路线)的所有可能的原因。

　　这个原理要求企业将一个业务流程可能产生的结果都定义出来，而不仅仅是定义正常情况。它能够帮助企业将低质量与造成低质量的特定事件联系起来。这并不是说企业要将业务流程的定义搞得多复杂，它只是要求企业以质量工程师称为覆盖的方式来定义流程：给定允许的起始条件，流程定义应该考虑到所有可能的结束情况。他所提出的PDCA戴明循环方法，在本质上就是一种持续改善方法，不仅在质量管理领域，而且在企业管理的所有领域，都是一种具有生命力的行之有效的方法。

　　Champy和Hammer的著作标志业务流程重组的诞生。虽然很多企业几十年前就开始进行流程重组了，但是Champy和Hammer给业务流程重组带来了新的动力和现代的定义、方法、观点。他们认为，对现有业务流程进行大规模的重组是必须的。必须对现有业务流程进行彻底分析(形成“现状”模型)，进行重组以提高其逻辑效率(形成“目标”模型)，然后再进行新一轮的重组，如此反复进行。

　　Hammer在他2001年的一篇分析文章中指出，他所提出的破坏性改造方法是“错误的”，并且认为只有当流程环境非常稳定、能够提供高回报率，而且现有流程达到了一定的低效率时，它才主张进行大规模的业务流程重组。同时，应该认识到，绝大多数流程改进侧重于改进逻辑效率和操作效率，有时候仅考虑局部优化，而忽视了全局优化。系统理论和运筹学说明了这种策略是无法完成预期目标的：局部优化的集合往往不是全局优化，局部流程改进应该为战略目标服务。只有当战略目标之间协调一致时，才可能实现这一点。因此，他也认为，进行持续优化的方法是一种更好的选择，只有在特定情况下才应谨慎地选择破坏性的改革方法。

　　在业务流程运行和进行改善的过程中，不确定性因素的影响是始终存在的。几乎所有的业务流程都有一些非确定性因素。企业通常都有一个理想的业务流程，这个流程有一组理想的活动和决策，能够完成流程目标。当然，真实的业务流程经常会遇到错误情况，有些错误是可以预见的，而有些错误是意外的。通常会有一些活动或流程来解决这些错误。虽然传统的业务流程建模能够捕捉某些意外处理，但它不能捕捉全部的意外处理。传统的业务流程建；模认为意外处理是由正确的业务流程触发的，但意外处理与正确的业务流程是完全不同的。

　　人们常常会低估意外处理的价值。虽然正确的业务流程本质上是一种独特的知识产权和竞争差异，但不正确的业务流程通常不会提供直接的竞争差异。但是，与意外处理相关的、不正确的业务流程通常决定了业务的成功与否。很多时候，企业错误地认为产品与服务是竞争差异的主体，但它们只是业务流程的结果。正如Michael Porter所指出的，必须被优化和保持标准的最佳业务流程定义带来的竞争差异；解决意外情况的子业务流程与正确的业务流程都是十分重要的，它们决定了一个企业主要的竞争差异和竞争优势。

　　因此，企业应当从竞争战略的角度来规划企业内部供应链的优化。

　　4、企业内部供应链优化可借鉴的经验

　　企业内部供应链优化过程中，应当坚持基本原则，应用合适的方法，以保证企业供应链优化在目标与过程中协调平稳，避免因为优化活动导致新的破坏。

　　美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品(符合市场需要)的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的、对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处，其基础是源于对内部供应链的优化。

　　1988年的汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像记录设备，并要求这种设备同时具有摄影、放映、印刷的功能。柯达公司的电子摄影部迅速展开桌上彩色录像带、印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕时间早了约6个月。

　　柯达在这么短的时间内，以创新型产品满足了顾客的需求，可以借鉴的经验如下：

　　①根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息归结出产品可具备的功能。柯达为了确保市场信息的正确，特别制定一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。

　　②将产品开发过程明确化。专题小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被命名为“制造能力确保系统”。

　　③以专题管理的方式成立专题小组，从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。专题小组的成员包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过。小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

　　④鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

　　⑤充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。

　　⑥建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。

　　这几条措施使柯达的新产品开发速度加快，生产环节缩短，成本得到控制，顾客的交货期得到保证，从而占据了有利的竞争位置。

　　事实上，每一个企业的内部供应链优化都有自身的特点，都是具体的个案。但综合一些企业的成功做法，这些经验是值得参考的。

　　①实现信息在参与方之间的自动流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率，降低协调的费用，如柯达公司案例。

　　②提高参与方的能力，尽量减少合作者的数量，从而简化协调的环节。如IBM的信贷审核流程。流程优化前签发贷款需经过经办员、信用部、商务部、估价员、秘书组和销售代表等多个专业员工，而通过打破原有的工作界限和组织障碍，采用一个多面手后，只需较少的时间就可大幅提高业务量，而且整个流程因单点面向顾客具有较高的顾客满意度。类似的例子还有MBL(mutual benefit life insurance)公司重建其保单申请程序。

　　③改变参与方的协调方式，简化协调程序和提高协调效率。流程是一个系统的概念，参与方的自我管理和主动合作是创造和谐管理的前提。尽量将人员之间的协调方式由面对面的低级相互调整和直接监督转变成标准化的、高级的相互调整方式。如团队创新型组织是未来企业的主导组织形式，其生命力在于高级相互调整的协调机制。

　　④采用全局的并行工程观点，尽量避免参与方活动冲突的产生。现代管理模式已转向以顾客为核心、以流程为基础。在顾客导向的时代，企业的产品或服务能否使顾客满意，不单是销售部门的任务，而是靠企业价值链上设计、生产、财务和市场等各部门的紧密合作。流程各合作方的关系是相对的顾客—服务的关系，但不是单向直线而是存在反馈的关系。这就要求各合作方能突破部门和组织边界的限制，通过充分的沟通机制，树立并行工程的思想，满足合作者的需求。

　　20世纪80年代以来，为进一步缩短产品开发周期、降低成本，并行工程的思想逐渐走向实用，它采用集成的观点并行地设计产品和相关过程，采用多个学科团队的协同设计方式。复杂的产品部件之间存在相互制约的关系，流程设计的并行化往往缺乏各部门间的协作，因此在最后的组装阶段就会暴露出各种问题。所以，在设计过程中需要充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动。如上海柯达公司利用CAD/CAM与并行工程技术，突出相机设计流程中各单位协调，使产品开发周期大幅缩短。

　　⑤个人、职位和管理层次之间的正式等级制度关系是组织协调的最基本手段，但流程的协调还在很大程度上依赖部门、团体和个人之间的非规章、非政策和非程序的沟通。如通过激励协调、约束协调和员工的非正式组织关系，可以促进企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望。

　　⑥把市场意识引入流程，平衡市场和内部调节两种协调机制。这种做法比较适合规模较大的企业。如海尔的业务流程再造模式强调市场链模式，即职能部门之间、员工之间存在“市场”，他们是相对的“顾客”关系，依靠“订单”形成契约关系，员工和部门负债经营，其绩效和报酬取决于面临的“市场”和“顾客”评价。这种模式是在新流程观念基础上的组织结构优化，整合了企业内部的资源，使其在每个环节得到了增值，员工的主动性和创造性得到充分发挥，流程的整合程度也较高，从而提高了经营效率和响应市场的速度。

　　除从技术和管理思想方面考虑流程协调的设计和分析外，管理者和员工的团队合作精神的培养也是必不可少的，它是塑造和谐的组织文化的基础。事实上，各种层次的角色(员工、部门、工作小组等)都有其目标。目标依赖模型认为，员工或小组对目标相关的信念极大影响它们的交互过程和结果，因为这种信念影响他们期望、通信、问题求解方法和效率。尽管不同角色之间可能有局部的利益不一致，但从整体上来说，他们都是服务于一个共同的目标。作为合作伙伴，他们的子目标应该是正相关的，即一方的成功会促进另一方的目标实现。

　　总之，员工与组织之间存在一种协议—个人契约。契约直接或隐含规定了双方的义务和承诺，即员工要充分发挥能动性、创造性，利用组织提供的环境为顾客创造价值。另一方面，组织不仅能根据员工的绩效付给报酬，而且可以促进员工的自我实现。员工的贡献只有相互协同起来才能通过流程整体发挥出来。直接的任务和目标绩效要求是传统管理的基础，但这种理性的、带有强制色彩的组织手段在组织变革中是不足的，往往会导致员工对变革的抵制。流程的变化更需要员工的主动性，需要员工和组织之间的信任和依赖、和谐的组织文化。这是一种无形的协同。在考虑角色之间的合作收益的同时，也要兼顾合作可能带来的不利面。因为合作虽然以共同的目标为出发点，但不同的角色可能有其特殊性(子目标间的冲突)。上述的合作关系是同一性与特殊性的均衡。流程的变革，就是要达到组织内外、技术和精神的多角色和谐，使组织由不协调走向协调。协调本质上是主体之间自觉、自愿和自主的合作，而不是管理层的强迫。

　　5、企业内部供应链优化的关键步骤

　　企业供应链的优化将跨越企业内部乃至企业与企业之间、供应链与供应链之间的鸿沟，取得最佳同步化运行的协同效应。企业内部业务流程的优化是供应链一体化的基础。

　　很多企业虽然在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但不可否认的是，这些企业之间的“共用流程”——涉及与其他企业打交道的业务流程——在很大程度上却是障碍重重。遇到这种情况时，许多企业往往将责任推诿到协作企业，这并不利于流程的改善和合作关系的发展。从企业内部流程出发来分析和解决这些障碍因素才能使流程逐步兼容。

　　以企业的采购流程为例。企业采购流程与供应商的订单履行流程应是一条相互兼容对接的“铁轨”，但有很多重复的工作任务和信息需求则是由双方各自为政造成的。例如，当一个企业的采购人员填写采购单时，他所做的工作实质上与供应商的订单录人人员拿到订单时所做的工作是一样的。但是，由于流程不通畅导致这两个工作流程之间可能几乎没有什么合作。由于企业之间存在鸿沟，即便这个企业和供应商采用了电子数据交换技术，相关实际工作的完成仍然是相互隔离、各自为政的。企业业务流程的集成与优化的目的并不应着眼于本企业，而应着眼于整个业务的运营、成本的降低、效率的提高和顾客服务的优化。

　　因此，现代企业越来越关心供应链一体化问题，也就是从如何实现最佳的协同效应的立场出发，通过有效整合和优化业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，从而使供应链的运行效率最佳，成本最优。

　　基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例，我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，应该将其划分为五个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计、实施、持续改善。

　　(1)确定需要优化的对象，界定优化范围

　　这步需要确定哪一种企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，企业应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他企业的业务流程合并没有什么意义。但这些低效率、高成本的业务流程则是企业内部流程优化的着眼点和突破口。企业对这些“瓶颈”环节进行持续改善才能使之成为优化的流程，与其他合作者兼容。

　　企业在进行流程优化时，不可能在同一阶段将所有的内部部门的业务流程都进行集成和优化，也不可能同时对所有的供应商、销售商或顾客的流程进行集成。企业应首先将那些稳定运行的流程集成起来，然后再带动其他方面的改善。但这只是基本条件之一，企业还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合；企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验，如果没有此方面经验，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升；企业是否具有协作精神，如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划以失败而告终。

　　(2)组建团队

　　由于重新设计企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。管理团队首要职责之一就是界定协作规则：在企业流程整合中各方应该做什么工作，冲突与争端如何解决，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。管理团队还要确定业绩改善的衡量指标(如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。

　　需要注意的是，管理团队是重新设计企业业务流程的总协调入而不是执行人，具体的实施由设计团队和实施团队负责。设计团队应当由来自企业的跨部门人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6—12人是适宜的规模。

　　一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。但实施团队人员则是兼职，涉及所有相关业务流程。

　　(3)重新设计

　　在这个阶段，设计团队成员首先应分析原来的业务流程，从同步化运行的角度将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：

　　优先考虑终端顾客。各部门都要抛弃原来狭隘的服务目标，追求更高的目标——满足双方协力服务的最终顾客的需要。因为企业运行的动力来源于终端顾客，企业运行的基本职责是以流程为基础，响应有效顾客需求订单，满足有效顾客的需求订单。

　　全部流程应该作为一个整体加以设计，无论是企业内部流程的优化还是跨企业业务流程优化都应如此。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程，因此高层领导的协商和把关是很重要的一个环节。

　　杜绝重复活动。要想从企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。

　　整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。

　　(4)实施

　　流程设计好以后，进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。首先应当“大处着想、小处着手、有序推进”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须有序推进，协调互动，避免拖延。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。

　　重新设计企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门或企业的看法，以及对两个部门或企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

　　(5)不断进行基于协调分析的流程优化，发现问题，持续改善

　　不断进行检核推进过程，不断将新出现的问题在萌芽阶段就解决掉。

　　流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题，这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度(信息基础设施)、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流(物流、信息流和资金流等)高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。此外，流程的协调问题关系到企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑的。

　　供应链资源整合的目的是通过对供应链进行优化，形成持续的供应链能力。

　　优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节，使供应链中各元素的运行协调起来，从而实现效益最大化。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标，仅仅依靠最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的。

　　将企业内部供应链与外部供应链进行优化通常有五个阶段。

　　(1)发现问题，分散解决

　　在这个阶段企业常常会遇到如下问题：

　　①企业的核心注重于产品质量，由于过于注重生产、包装、交货等质量问题，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。

　　②关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，从而引起经营成本增加，对有效顾客需求反应变慢。

　　③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存。部门之间的关联业务往往会因各自为政而发生冲突。

　　处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐个解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。在这种情况下，企业会发现许多问题，但当各部门着手解决这些问题时，却难以达到预定目标。

　　(2)从职能管理的合理界定人手解决流程问题

　　在这个阶段，企业通常会从业务流程的角度分析问题，从部门协作上人手解决问题，如：

　　①将分销和运输等职能集成到物流管理中，将制造和采购职能集成到生产职能中；

　　②积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求；③职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；

　　④具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；

　　⑤主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

　　在该阶段，企业一般采用MRP、MRPⅡ等信息系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效连接。由于顾客需求得不到确切理解，从而导致计划不准确和业务失误，所以在该阶段要采用有效的预测技术和工具对顾客的需求做出较为准确地预测、计划和控制。

　　但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

　　(3)将企业内部各部门在流程基础上集成为内部供应链

　　这一阶段要实现企业直接控制领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和顾客管理部分的顾客需求(订单)流程的集成，形成内部供应链。为了支持企业内部的供应流程管理，主要采用供应链计划(supply chain planning，SCP)和ERP系统来实施集成化汁划和控制。这两种信息技术都是基于顾客/服务(client/server)体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等；ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理，采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术连接在一起。

　　本阶段的企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足顾客需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以顾客需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足顾客需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。

　　在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将顾客需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时，企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。

　　此阶段的供应链管理具有以下特征：

　　①强调战术问题而非战略问题；

　　②制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；

　　③强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；

　　④从采购到分销的完整系统具有可见性；

　　⑤与顾客建立良好的关系，而不是“管理”顾客。

　　(4)将企业内部供应链与其合作者的供应链进行集成，形成企业间的供应链

　　这是关键环节。将企业内部供应链与外部的供应商和顾客集成起来，形成一个一体化供应网链。与主要供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是一体化供应链管理的关键之关键。

　　此阶段，企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和顾客的联系，增进相互之间的了解(对产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现相互之间信息共享等，企业通过为顾客提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以很好地与顾客、供应商和服务提供商实现集成，共同在预测，产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要顾客，企业一般建立以顾客为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而为主要顾客提供有针对性的服务。

　　处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对顾客需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同顾客的需求，既能按订单生产(make-to-order)，按订单组装、包装，又能按备货方式生产(make-to-stock)，这样根据顾客的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态顾客约束点策略。延迟技术(postponement)可以很好地实现以上策略，它强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到顾客订单以后根据顾客的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有很高的柔性。

　　为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口，从而达到信息共享和信息交互，达到相互操作一致性的目的。这需要采用因特网信息技术。

　　本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了顾客订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员以一致的眼光来同步化进行供应链管理。

　　(5)构建供应链动态联盟，营造供应链环境

　　在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了占据市场的领导地位，随着市场竞争的加剧，合作伙伴企业间的供应链必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。企业通过因特网商务软件等技术集成在一起以满足顾客需求，一旦顾客需求消失，它也将随之解体。当另一顾客需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足顾客需求的供应商是企业生存、发展的关键。

　　供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于因特网的电子商务取代传统的商务手段，这也是供应链管理发展的必然趋势。

　　供应链“链主”利用强有力的战略创造和管理技术变革成功领导它们的企业。根据作者的观察及与成功企业一起工作的经历，总结了供应链优化过程中的五个关键要素：打好基础；发动合作伙伴；推动商务模式创新；促成相关职能改变；打造“首演”计划。供应链优化的发展是人为的过程而非自然规律，需要全面地分析，更需要有效的团队协作。团队工作法在实施供应链优化过程中的作用是非常明显的。在打好基础的环节，团队工作法可以将主要供应商、顾客以及本企业的相关部门整合在一起，明确供应链优化的目标、需要解决的主要问题及其实施优化的关键路径，同时有助于供应链的各节点企业、各合作者之间加强沟通和了解，在优化之前尽可能扫清观念障碍。

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