外部供应链

外部供应链(External Supply Chain)

　　外部供应链是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

　　在对企业内部供应链和外部供应链进行详尽评价的基础上，就可以根据内部供应链的需要有针对性地对外部供应链进行选择了。外部供应链的选择，具体是通过外部供应链伙伴的选择实现的。从总体上讲，要根据企业的内部情况对供应商和客户进行选择。

　　选择原则应该有以下四项：

　　(1)依据产品特点选择与之相适应的供应链；

　　(2)核心竞争力在结构上要互补；

　　(3)在量级上要匹配；

　　(4)要消除供应链中的瓶颈型企业。

　　供应链资源整合的目的是通过对供应链进行优化，形成持续的供应链能力。

　　优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节，使供应链中各元素的运行协调起来，从而实现效益最大化。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标，仅仅依靠最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的。

　　将企业内部供应链与外部供应链进行优化通常有五个阶段。

　　(1)发现问题，分散解决

　　在这个阶段企业常常会遇到如下问题：

　　①企业的核心注重于产品质量，由于过于注重生产、包装、交货等质量问题，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。

　　②关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，从而引起经营成本增加，对有效顾客需求反应变慢。

　　③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存。部门之间的关联业务往往会因各自为政而发生冲突。

　　处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐个解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。在这种情况下，企业会发现许多问题，但当各部门着手解决这些问题时，却难以达到预定目标。

　　(2)从职能管理的合理界定人手解决流程问题

　　在这个阶段，企业通常会从业务流程的角度分析问题，从部门协作上人手解决问题，如：

　　①将分销和运输等职能集成到物流管理中，将制造和采购职能集成到生产职能中；

　　②积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求；③职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；

　　④具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；

　　⑤主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

　　在该阶段，企业一般采用MRP、MRPⅡ等信息系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效连接。由于顾客需求得不到确切理解，从而导致计划不准确和业务失误，所以在该阶段要采用有效的预测技术和工具对顾客的需求做出较为准确地预测、计划和控制。

　　但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

　　(3)将企业内部各部门在流程基础上集成为内部供应链

　　这一阶段要实现企业直接控制领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和顾客管理部分的顾客需求(订单)流程的集成，形成内部供应链。为了支持企业内部的供应流程管理，主要采用供应链计划(supply chain planning，SCP)和ERP系统来实施集成化汁划和控制。这两种信息技术都是基于顾客/服务(client/server)体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等；ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理，采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术连接在一起。

　　本阶段的企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足顾客需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以顾客需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足顾客需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。

　　在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将顾客需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时，企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。

　　此阶段的供应链管理具有以下特征：

　　①强调战术问题而非战略问题；

　　②制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；

　　③强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；

　　④从采购到分销的完整系统具有可见性；

　　⑤与顾客建立良好的关系，而不是“管理”顾客。

　　(4)将企业内部供应链与其合作者的供应链进行集成，形成企业间的供应链

　　这是关键环节。将企业内部供应链与外部的供应商和顾客集成起来，形成一个一体化供应网链。与主要供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是一体化供应链管理的关键之关键。

　　此阶段，企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和顾客的联系，增进相互之间的了解(对产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现相互之间信息共享等，企业通过为顾客提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以很好地与顾客、供应商和服务提供商实现集成，共同在预测，产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要顾客，企业一般建立以顾客为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而为主要顾客提供有针对性的服务。

　　处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对顾客需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同顾客的需求，既能按订单生产(make-to-order)，按订单组装、包装，又能按备货方式生产(make-to-stock)，这样根据顾客的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态顾客约束点策略。延迟技术(postponement)可以很好地实现以上策略，它强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到顾客订单以后根据顾客的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有很高的柔性。

　　为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口，从而达到信息共享和信息交互，达到相互操作一致性的目的。这需要采用因特网信息技术。

　　本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了顾客订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员以一致的眼光来同步化进行供应链管理。

　　(5)构建供应链动态联盟，营造供应链环境

　　在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了占据市场的领导地位，随着市场竞争的加剧，合作伙伴企业间的供应链必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。企业通过因特网商务软件等技术集成在一起以满足顾客需求，一旦顾客需求消失，它也将随之解体。当另一顾客需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足顾客需求的供应商是企业生存、发展的关键。

　　供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于因特网的电子商务取代传统的商务手段，这也是供应链管理发展的必然趋势。

　　供应链“链主”利用强有力的战略创造和管理技术变革成功领导它们的企业。根据作者的观察及与成功企业一起工作的经历，总结了供应链优化过程中的五个关键要素：打好基础；发动合作伙伴；推动商务模式创新；促成相关职能改变；打造“首演”计划。供应链优化的发展是人为的过程而非自然规律，需要全面地分析，更需要有效的团队协作。团队工作法在实施供应链优化过程中的作用是非常明显的。在打好基础的环节，团队工作法可以将主要供应商、顾客以及本企业的相关部门整合在一起，明确供应链优化的目标、需要解决的主要问题及其实施优化的关键路径，同时有助于供应链的各节点企业、各合作者之间加强沟通和了解，在优化之前尽可能扫清观念障碍。

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