跨国公司管理

　　跨国公司管理是指包括跨国公司的经营环境、跨国公司的全球战略管理、跨国公司市场营销管理、跨国公司的生产运营与技术管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司财务管理、跨国公司公共事务管理等。

　　按经营结构划分跨国公司分为:横向型跨国公司、垂直型跨国公司、混合型跨国公司。

　　跨国公司对跨国公司定义的理解的三种标准-结构性标准(跨国的程度、所有权的性质、组织形式、决策和控制)、营业实绩标准、企业行为特性标准。跨国公司是“国际化”了的企业，跨国公司向外扩张的主要管理手段、对外直接投资、全球战略和内部一体化、技术内部化(课件-风险承受能力强；竞争战略灵活多样；财务核算复杂难度大；组织管理、协调能力强；生产经营活动的多样化程度高)。跨国公司管理的人员需要具备跨文化管理的能力；具备必要的跨国经营知识；具备制定和实施跨国经营战略的能力；具备很强的组织设计与管理能力；具备在公司内部相互学习和转移知识的能力；具备与不同国家管理人员配合工作的能力。跨国公司管理组织结构演变大体经历的阶段有出口部阶段(委托独立经营的贸易公司代理出口业务—出口部门—在国外建立自己的销售、服务和仓储机构)；国际部阶段；跨国性组织结构阶段(实行多国战略的企业—以地区为导向的组织结构。总公司设立不同部门负责管理和协调不同地区的跨国生产经营活动)（销售部→出口部→国际部→地区划分的组织结构→产品划分的组织结构→地区划分与产品划分结合在一起的组织结构）。

　　一、跨国公司财务管理体制的特殊要求

　　1、宏观经济环境对跨国公司财务管理体制的特殊要求。宏观经济环境是对企业财务管理有着重要影响的宏观方面的因素，包括国家政策、经济形势、经济发展水平以及具体的经济因素，如通货膨胀率、利息率、金融市场、金融机构、金融政策、财税政策、产业政策、外贸政策等。跨国公司的经营活动遍布多个国家和地区，在这些国家和地区，经济发展程度可能存在很大差异，有些是发达国家，有些是新兴工业化国家，有些则是发展中国家。尽管全球一体化已成为当今的一种必然趋势，但不可否认，每个国家都有各自独特的经济环境，和其他企业相比，跨国公司所面临的宏观经济环境是极其复杂的，同时也是极其易变的。因此，跨国公司的财务管理体制一定要适应复杂、多变的宏观经济环境。

　　2、微观经济环境对跨国公司财务管理体制的特殊要求。微观经济环境是对财务管理有重要影响的微观方面的各种因素，如生产经营状况、产品市场销售状况、企业资源供应状况等；又如企业的组织形式、管理体制、经营者的素质等。尽管世界贸易组织一直致力于消除贸易壁垒，但从目前的现实状况看，全球统一大市场的形成恐怕还有待时日。

　　二、跨国公司财务管理体制要处理好的几个问题

　　（一）集权与分权问题。所谓集权与分权，是根据西方分权制的管理原理，企业管理当局对企业资金、成本和利润及其分配的控制程度。针对集权与分权问题，一般来说有以下模式可供选择：

　　1、集权型模式。在集权型模式下，跨国公司所有子公司财会人员由集团统一管理，按照跨国公司的统一要求从事子公司的会计核算，对子公司的资金筹集与运用以及利润分配等实行集中管理，各子公司自身财务上无自主权。这种方式管理层次少，整体控制和协调较为方便，日常资金调度较灵活，工作效率较高。但这种体制不利于激发各子公司经营管理的积极性。如前所述，跨国公司所处的宏观经济环境和微观经济环境都是复杂的、多变的，一方面，由于信息传递的路线长、节点多，必然会影响到决策的及时性；另一方面，由于分别处于不同国家的子公司都有其独特的社会、经济和文化环境，作为母公司的决策者难以对其都非常熟悉，这必然又会影响到决策的正确性；而子公司的管理人员由于熟悉当地情况，在及时正确地作出决策方面无疑更有优势。因此，对于跨国公司而言，除非能保证正确及时地针对子公司的具体情况做出决策，一般不宜采取完全集权型模式。

　　2、分权型模式。在分权型模式下，跨国公司对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控。这种模式有利于调动子公司的经营积极性，自觉强化内部管理，有利于经济效益的提高。在复杂、多变的经济环境下，分权型模式无疑有利于子公司及时、准确地做出对自己有利的决策，但是由于子公司的利益和跨国公司整体利益不一定完全一致，因此并不能保证整体利益的最大化。为实现跨国公司整体利益的最大化，一方面需要良好的法人治理结构来规范子公司经营者的行为；另一方面，母公司需要花费大量的协调成本。

　　总而言之，在处理集权与分权的问题上应当采取一种辨证的观点，完全的集权和完全的分权对于跨国公司而言，都是不可取的。鉴于跨国公司所处经济环境的复杂性和多变性，应当更倾向于分权，但是应当有适度的集权，至于分权和集权的度如何确定，则应根据各跨国公司自身的特点来灵活把握，也可以说，管理的艺术就体现在这里。

　　（二）财务与会计机构的分设问题

　　1、母公司。对于跨国公司而言，由于其下属子公司较多，子公司又分别处于不同的国家，子公司的自主权较大，因此，母公司对子公司的控制就非常重要。而母公司对子公司的控制的最关键之处在于财务控制，因而财务管理在跨国公司的管理中处于至关重要的地位。为了更好地保证财务管理职能的实现，母公司应当把财务机构和会计机构分别设立，以突出财务管理的重要地位。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。

　　2、子公司。对于子公司而言，财务机构和会计机构是否分别设立，可以视子公司具体的情况而定，子公司的具体情况包括其自身性质、所属行业类型、经营方向、经营规模、形成方式、经营周期、所处环境等。如果其规模较大，对外投资较多，财务活动和财务关系比较复杂，一般也应当把财务机构和会计机构分别设立，以突出财务管理的重要地位。如果子公司经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，财务管理活动比较单纯，侧重于成本会计管理，这样的子公司的财务和会计机构可以合并设立。

　　（三）财务结算中心或财务公司的设立问题。跨国公司一般有多个子公司及分支机构，其内部资金活动非常复杂，管理难度较大。为了加强跨国公司内部的资金管理，可以考虑设立财务结算中心或者财务公司。

　　1、财务结算中心。财务结算中心是集团公司内部成立的，为各子公司办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是独立的经营单位，而是母公司内部的一个资金管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免子公司各自为政的状况。

　　2、财务公司。财务公司是指依法设立的，为集团各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司不是母公司的财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业。其开展的业务有：成员单位存款、委托贷款、委托投资、发行债券、内部转帐结算、票据承兑、票据贴现担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等。其目的是提高集团财务资金配置效率和效益。

　　为了挑选适合自身发展的可用之才，知名跨国公司往往在人才招聘和使用过程中颇具匠心，鲜招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。

　　1.诚信品质

　　这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合公司要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家公司特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗公司的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。

　　2.团队精神

　　许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。

　　3.创新激情

　　企业发展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。正是凭借这种冒险精神和创新意识，使得微软能够成为计算机业中的“蓝色巨人”。

　　4.发展潜能

　　名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的发展潜质。飞利浦公司对员工进行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后针对性地开展培训和选拔，使员工感受到在飞利浦更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。

　　5.学习能力

　　许多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国公司表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。

　　6.融合程度

　　企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

　　人才储备

　　许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。比如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000多人，其中包括领导人、潜在的接班人。这些公司一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。

　　人才库瞄准的人才，特别是管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以，要想成为这些公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的领导人说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

　　在领导人选拔方面，很多大公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，并逐步摆脱对猎头公司的依赖。虽然与像烽火猎聘公司这类国内知名的猎头服务公司的合作是跨国公司的必须，但DRH公司的负责人还是说：“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。随着企业不断发展、合并和收购，企业还会重新调整自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。

　　招聘趋势

　　中国加入WTO以后，随着经济的发展和国民收入的提高，跨国公司的劳动力成本不可避免会出现大幅上升，再加上很多国内企业也开始重视给员工高工资和高待遇，对员工进行定期的培训等。面对这种趋势，跨国公司开始重新对自身的经营战略进行审视，即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。

　　为了适应这样的战略，跨国公司内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国公司面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和管理人才的争夺。这些大公司到名牌高校抢优秀毕业生，免费提供机票到公司考察，承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现，同时与猎头公司保持好的合作关系，国内较好的有烽火猎头，等。

　　跨国公司的人才本地化战略，不仅包含对人才知识和能力的培训，而且包括员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国公司提供优厚的薪资待遇外，更重视个人职业生涯的发展，即企业能否给他们提供一个施展自身才能的舞台。鉴于此，很多在华跨国公司已经开始向高校或是培训机构发出邀请，帮助他们培训高级人才、联办MBA班等，选择猎头公司也更倾向于选择像烽火猎头这类中国大陆本土的著名的猎聘服务公司。这都表明，跨国公司过去“高高在上”的用人心态，已越来越趋于平和。