宝洁—沃尔玛模式

　　如果说,是两家公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。

　　宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。

　　当然,双方很快认识到深度合作的好处。1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

　　“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

　　而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

　　具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。”

　　宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。

　　“C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P 纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

　　“F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

　　“R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

　　在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货; 通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。

　　而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求, 从而更有效地制造产品。例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,这样就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。同时,宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。

　　总而言之,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司 (Bain & Co.)最近的一项研究,2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。

　　宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)还有法国的家乐福(Carrefour)都在努力朝这一模式努力。

　　现今的中国流通领域,制造商和连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗,典型者如国美与格力的交恶。从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。国美以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制(如TCL和海尔的自建网络),以期对国美进行战略制衡。这样你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免,最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约,可谓是一个两败俱伤的结局。

　　而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

　　在当今的市场环境下,一方面,制造业传统的规模化生产模式已经改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链管理的产物,也是供应链竞争发展的必然方向;另一方面,产品生命周期的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。由于市场变化和客户需求全部是动态的,如果上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会出现“危险”的计划误差,而任何一个环节的不合拍也都将影响整条供应链的效率。要保持供应链的敏捷性,企业就必须通过IT技术所建立的连接平台获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。通过供应链协同管理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。

　　与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那里传递到消费者手里的中间人不同,现在零售商必须要参与到生产商的生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。通过供应链协同管理,无疑将大大提高对顾客需求的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。

　　因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力,并利用自身的资源优势,通过技术程序的重新设计和业务流程的重组,做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。

　　　一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向链条，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。渠道模式的改变成就了超级连锁巨头，也使得制造商们更深入地反思未来渠道合作的创新策略。

　　渠道合作典范：“宝洁-沃尔玛协同商务模式”

　　制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点?答案是否定的。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。

　　宝洁是全球最大的日用品制造企业，沃尔玛是全球最大的商业零售企业，它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性” 的效果，并迅速恢复了双方的信任关系。

　　在此基础上，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货)流程。从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试，接下来宝洁和沃尔玛在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。

　　“宝洁-沃尔玛模式”带给我们的启示

　　1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制（如TCL和海尔的自建网络），以期对国美们进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。

　　“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的“多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之上。

　　2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。

　　笔者曾在多篇文章中提到，现代流通领域正经历着前所未有的第三次变革，高新技术的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型业态的产生，同时也彻底改变了现代零售业的性质和结构，现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。

　　现代零售业中发生的这种技术革命有两个重要的标志：⑴高度发达的供应链管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。1987年，宝洁自行开发并给沃尔玛安装的“持续补货系统”就是ECR（Efficient Consumer Response 效率型消费者对应）系统的雏形。而众所周知，ECR正是现代供应链管理技术产生的标志。当然，世界500强之首的沃尔玛也不含糊，它拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62 个配送中心。正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，以及在诸如EDI（电子数据交换）、POS（销售时点信息系统）、 JIT（实时生产）和ERP技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。

　　反观国内流通企业，不论是新兴超级连锁，还是各类行业领袖，在供应链管理和信息技术水平上与国外知名企业差的不止是一个数量级，在对新技术的认识理解和资源投入上也都极为不足，这也是目前制约制造商和零售企业实施“协同商务”运作的一个非常关键的因素。但是，尽管如此，国内流通企业在“协同商务”运作方面进行尝试的机会并没有完全丧失。由于国内市场的不平衡和不规范，即使在2005年国内商业市场完全开放的情况下，国外连锁巨头在中国实施“协同商务运作”的软、硬环境仍不完全具备，国内企业仍有足够的时间完善自己的供应链管理和信息技术水平，并凭借自身对中国市场的深刻理解和本土化优势与国外企业展开策略性地竞争，赢得应有的市场地位。现在的唯一问题是，谁能够在这场与时间的赛跑中最先到达终点，谁就是最后的胜利者。

　　3、人才是渠道创新合作的关键性因素。

　　以上两点讲的是观念和技术手段，这些都是实施“协同商务模式”等渠道创新合作的重要因素，但还不是关键性因素。实施“协同商务模式”的关键性因素是人，没有理解“协同商务模式” 理念并能够熟练运用现代管理技术的人，“协同商务模式”就是一句空话。宝洁和沃尔玛之所以能够在实施“协同商务模式”方面取得成功，与两家企业拥有大批精通此类运作的高级技术人才密切相关。反观国内企业，真正理解“协同商务模式”等渠道创新合作理念的人很少，真正在这方面进行研究和应用的人更是凤毛麟角。中国在管理技术方面已经落后了西方企业几十年，如果在“协同商务模式”这样新兴的商业理念方面继续无所作为，我们将会再落后几十年。

　　今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。”

　　“宝洁—沃尔玛”协同战略

　　“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁—沃尔玛”模式。

　　“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁?沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。”

　　1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消费者响应)管理逐步发展为如今的CPFR(协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。

　　而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。”陈东锋分析道。　在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。”

　　转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。

　　此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。

　　宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢。我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。”

　　力推行业标准

　　为了共同的目标，市场上的夙敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。“50多家外资以及本土的制造、零售企业通过 ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面。最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面”，陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。

　　陈东锋将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。

　　具体分析，宝洁在推广管理理念的同时，实际业务有条不紊地开展着。

　　需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。“我们与北京华联联合推出‘婴儿护理中心’的创新，市场效果明显：宝洁品牌的产品销量同比增长50%，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。我们同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。”

　　供应管理的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。“比如日本的超市缺货率最好可以达到0.02%，库存周期达到1周-2周，中国在这些方面的差距巨大。其中有一个关键原因是商店缺货率、库存等未被零售商列为绩效考核的关键业绩指标(KPI)，导致大多数经理重视不足。”陈东锋说。实际上，管理思想的转变比工具的应用更重要。

　　“我们和华东某零售集团做了一个流程优化项目，首先增加了超市经理在库存、缺货及库存记录准确率方面的KPI指标，然后再辅以先进的工具、方法，比如共同引入六西格玛管理等。效果立杆见影，店面缺货由原来的平均8%降低到2%左右，库存降低到25天左右。”

　　陈认为，正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。

　　“工商关系是供应链管理永恒的话题，就象宝洁和沃尔玛也经常出现意见分歧，小摩擦不断。但我们坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作协同发展，没有什么解决不了的问题。

　　宝洁的宝玛模式大卖场经营之道

　　宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。

　　1987年由宝洁副总裁路.普立特切特(Lou Pritchett)与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿(Sam Walton)见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”

　　的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

　　在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

　　同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

　　两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

　　宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店 (Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)还有法国的家乐福(Carrefour)都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

　　不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件?

　　宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢?他是怎么做到这一步的?

　　从顾客必需品到卖场必需品

　　首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都属于快速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。

　　尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。

　　宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢?

　　第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。

　　随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3.8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。

　　虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。

　　第二，地利——宝洁公司对消费者的渗透能力

　　宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话——消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。

　　记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。　

　　依靠这两种手段，从而保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。

　　从卖场必需品到卖场热卖品

　　当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。

　　但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。

　　一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。

　　另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。于是，在零售商看来商品结算期短带来的销售压力以及毛利过低带来的商品获利能力较低的压力令零售商一筹末展。

　　此时，宝洁必须解决零售商的难题，否则将会严重影响商品的销售。这个问题的关键就是如何提高商品销售量或者提高终端渠道的获利能力。

　　我们看看现实中的插曲—— 一个消费者手持促销DM单在各个商场中搜寻宝洁的产品，对于他来说已经习惯于根据促销信息选购产品了。

　　这是因为每一份DM刊上都有宝洁产品的身影，在消费者所在的商圈范围内，总是有零售卖场在以低价格进行销售，选择宝洁这类生活必需产品的理由之一就是看看各个商场的促销幅度。但宝洁产品的高出镜率也在消费者心目中建立了一个扭曲的价格形象，即产品的实际零售价格高于消费者的心理价格。

　　而这是一个危险的信号，因为对零售卖场的毛利构成了威胁，当然对于零售商来说也是一个为难的事情，必须在销售量和毛利水平之间作出平衡。

　　造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。

　　由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如：如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。

　　如果促销支持仍然打动不了零售商的心，那么他会告诉零售商宝洁的商品具有多么、多么强的价格敏感度，如果进行商品价格调整，将会带来多少的销售收益和顾客流量。

　　价格敏感度是所有市场销售人员尤其是零售商和供应商必须关注的因素。因为价格敏感度将会决定零售商或者厂商的商品促销是否成功的关键。当供应商应该明白他们产品的价格敏感度，这样有助于他们在与零售商合作进行定价时候做出决定，这帮助他们明白是否应该有自己来策划承担持续的降价或者因为这只是对零售商有利从而应该由零售商来承担。

　　在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升 1.5%。

　　矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为 2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。

　　宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销上刊商品。随着零售商一浪高过一浪的促销热潮的到来，宝洁产品也自然成为了每一个零售门店的热销产品。

　　让自己的商品拥有更多的排面

　　全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。根据法国研究公司 SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持2-3年的寿命。长期下来只有 26%会存活。

　　在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。

　　而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。品类管理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。然而最为宝洁和零售商所关注就是如果高效的商品陈列。因为对于零售卖场来说，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及怎样才能占领更多的终端陈列是双方都在思考的问题。

　　那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢?

　　于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出：零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。

　　在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。

　　当然，有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是：零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于零售商的影响力。同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到影响消费者，达成影响卖场终端陈列的目的。

　　限制新品牌和联合促销策略

　　2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。

　　在业内面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩产品产品线，令业界大跌眼镜。为什么?

　　因为宝洁在研发方面面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”(Swiffer)除尘器。吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大量的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。

　　利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。宝洁正在将不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

　　同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。

　　多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。　

　　宝洁公司的CEO雷富礼认为：宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。

　　谨防失控给你的竞争对手

　　宝玛模式的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。

　　出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。

　　相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。

　　在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了非常明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。

　　在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75%，英国6大重点零售客户占了全国90%的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。