品牌组合

品牌组合(Brand portfolio)

　　品牌组合是指包括一个组织所管理的所有品牌，包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化的差异点、联合品牌、品牌化的活力点及公司品牌。

　　品牌组合可以根据企业的业务结构或市场结构来进行，如花旗银行是根据其业务结构来进行品牌组合的。

　　企业在进行品牌组合时主要考虑：品牌组合中的品牌是否存在重叠或不足；是否能够在不影响利润和增长的情况下剔除一个品牌；是否有一个优势品牌能够带动某一市场的开发；是否有一品牌可以作为其他品牌的后盾（防御品牌）；是否有一个区域品牌和全球品牌的最佳组合等。总的来说，涉及品牌组合的数量和质量（构成或关系）问题。

　　品牌组合实质上是市场的组合，一个企业需要多少个品牌首先取决于它要满足多少个市场，以及这些市场的差异性大小；品牌组合也是一个资源组合，拥有品牌数量的多少还取决于企业资源的丰富程度；品牌组合也是一个盈利组合，它的数量多寡取决于这些品牌在市场上的表现和盈利能力。所以需要对其进行管理，使品牌在数量上的组合能够适应企业的资源状况，能够实现企业预期的市场目标。品牌组合在量上的管理主要包括以下几个方面：

　　品牌组合的增量管理是指企业为了区别新市场或进入新市场，通过一定的途径增加品牌数量，使之提高品牌组合的效益和效率的过程。其途径包括：

　　自创新品牌：为不同类型的产品在不同市场启用新的品牌名，塑造新的品牌形象，用于区别不同市场的个性和偏好。如华龙集团自创“今麦郎”进入方便面的高端市场以区别“华龙”的中端市场。

　　购并品牌：企业为了迅速进入某个市场，从而购并这个市场中已有品牌的做法。如宝洁公司收购“吉列”品牌进入剃须刀市场。

　　联盟品牌：企业为了利用他人的资源打开某个市场，通过合资或合作的形式，共同建立一个混合品牌或联盟品牌。

　　表1：不同途径的特点分析

　　不同增量途径的选择。无论是自创品牌、购并品牌还是联盟品牌在速度、控制和投资上都各有优势和劣势。企业品牌组合增量的理想的方式应是快速的进入和占领市场，严格的控制（确保品牌形象不受损害）和最低的投资。

　　企业应该根据这三种方式的不同特点，再结合自身在品牌组合管理方面的经济和能力、金融方面的实力、产品和市场特点以及企业要达到的目标，选择不同的增量途径。

　　当一个品牌组合中的品牌成员已经多到影响企业资源利用、绩效产出，超出其管理能力时，适当的减量管理势在必行。例如1999年联合利华的“品牌瘦身战略 ”的实施就是因为它发现公司的75%的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4.6%，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。

　　总之，品牌组合的增量管理着眼于企业如何利用市场机会的问题，而减量管理则着眼于如何提高盈利效率和资源利用效率的问题。无论是增还是减都着眼于企业整体资源的利用和竞争能力的提高上。

　 　　1、母子品牌的管理

　　母品牌或称主品牌一般是公司品牌或族品牌（品牌系列），代表公司形象和企业产品的总体形象，具有很高的声誉，在市场上的号召力比较强，而子品牌也称副品牌，一般是公司的产品品牌，代表的是某种产品的个性和形象，母品牌和子品牌的搭配，既可借助母品牌的声誉和实力，又可拥有特色，防止“一荣俱荣，一损俱损”的后果。

　　对其管理要注意建立和维护母品牌的形象，防止母品牌被滥用，具体办法：要建立母品牌的优势形象；母品牌不应使用在性质差别很大的产品类别当中；不应使用在市场前景不好的市场中；又要使子品牌真正反映产品的特点，在市场上建立相应的个性和形象，做到“名实相符”。

　　2、多品牌的管理

　　多品牌指的是在同一产品类别上引入多个品牌。如宝洁公司在一种洗衣粉上使用了9个品牌。多品牌组合可以满足人们对同一产品的不同需求或不同利益的追求，在同一品类的不同市场形成竞争和合作的态势，既提高品牌的活力又有效地防止了竞争对手在销售渠道和细分市场的攻击。对多品牌的管理要注意两点：

　　注意合理定位。品牌的合理定位是将不同子市场组合成一个统一的品类市场的重要工具。它使多个品牌之间既有竞争又有互补。如不同档次，不同品牌。瑞士的SMH集团的宝珀、欧米茄价格在10万瑞士法郎以上，罗西尼、雷达在1000法郎以上，斯沃奇在100法郎以上；反面的例子是联合利华的夏士莲和力士因定位不清晰，不能互补导致过度竞争力被削弱。

　　对品牌的边界进行严格管理。在价格区间、目标人群、品牌定位、产品设计、产品品质、风格特色、销售渠道、服务等方面要对品牌进行尽可能的差异化管理。

　　3、外来品牌和自有品牌的管理

　　在企业的品牌组合中，有的是自创品牌，有的是购并的、租用的或联盟的品牌，企业对这些品牌在感情上可能存在不同的反应，但在实际的应用中应摒弃感情因素，而从实用的角度去管理这两种品牌。首先，要明确外来品牌的作用。是为了进入新的市场，还是作为防御品牌；是为了利用外部资源还是为了消除竞争。其次，要明白外来品牌和自有品牌之间是互补的关系还是竞争关系或是二者皆有。若是互补关系则应充分利用相互的资源，挖掘品牌的潜力；若是互相竞争则要进行评估，然后进行选择性的发展；若是既有竞争又有互补则参照多品牌管理法则进行。

　　4、受托品牌和托权品牌的管理

　　在品牌组合中还有一些品牌组合是“受托品牌”（Endorsed Brand）+“托权品牌”（Endorser Brand），受托品牌是经托权品牌认可的独立品牌，托权品牌一般是公司品牌或族品牌。在表达中，受托品牌在前，托权品牌在后，知名品牌的托权给受托品牌带来信誉和支持。如“佳洁士—宝洁”、“金六福—五粮液”等。对其管理主要是要把它和母子品牌关系给区别开来，在母子关系品牌中，母品牌是驱动消费者购买的主要“驱动因素”，但在“受托品牌和托权品牌”结构中，受托品牌是主要的购买驱动因素，而托权品牌主要起保证和提示的作用。那么则要求企业对受托品牌进行重点突出，加大宣传力度和发展力度。

　　5、全球品牌和区域品牌的管理

　　全球品牌是企业在全球范围内营销，对全球市场有一定影响力的品牌；而区域品牌是在区域范围内营销，对区域市场有影响力品牌。显然全球品牌的市场规模和影响力都比区域品牌要大，但二者是有紧密联系的，可以说全球品牌是建立在优势区域品牌基础上发展而来的。企业在处理品牌的地理影响范围时，要注意全球品牌和区域品牌的搭配，因为全球品牌一旦面临市场萎缩也可成为区域品牌，区域品牌一旦发展良好也可成为全球品牌，二者的相互搭配可以弥补品牌组合中品牌的市场覆盖范围和影响力范围，提高企业的品牌资源配置效率和效益。

　　品牌组合的管理是动态的艺术，必须随着环境的变化而不断调整，但成功的品牌组合管理一定是在品牌组合的量与质上取得平衡的管理，一定是提高品牌组合效益和企业市场竞争能力的管理。