管理整合

　　管理整合是指对管理结构及其内在联系进行重构并形成新的一体化过程。

　　(1)存在性，即以已有的管理及其存在体系为基础进行重构，而不是新建一个体系；

　　(2)联系性，管理整合要充分考虑管理与业务系统、管理系统内部各环节间的联系；

　　(3)创新性，管理整合是在原有体系基础上实现结构和体系的创新；

　　(4)过程性，管理整合是一个不断创新的过程，没有终点。

　　对管理进行有效整合，首先要遵循如下五个基本原则：

　　1、一致性原则

　　管理整合的对象之间、每一个整合对象的内部各要素之间，尽管内容和性质各不相同，但整合要建立在一致性原则的基础上。所谓一致性，是由管理的目的性决定的。管理的根本目的是，通过有效的管理实现创造盈余的组织目标，这里的盈余不仅仅是经济上的盈余。各类管理整合必须建立在一致性的基础上，根据各自的特点再实现整合。如果不一致，那么很难实现成功的整合，管理的每一个方面仍会继续固守自己的阵地，这样管理结构的三个维度很难实现有效衔接，管理的各个部分仍会继续被支离、组织内部管理离散的现象还会持续。

　　2、系统性原则

　　组织及管理是一个具有内在联系的有机系统，管理整合过程中应该做系统思考，不能只从局部考虑问题。比如，就管理结构而言，如果单独从管理理论或管理技术或管理实践的一个维度考虑问题，都会影响管理整合的品质与深度。美国等西方发达国家的管理之所以具有竞争优势，正是系统地对管理三个维度进行了有效整合，表现在大学、咨询公司和企业的结合上。再比如，企业对自身战略重新调整后，需要对组织结构、业务机构、人力资源结构、绩效管理体系，甚至销售渠道管理体系等多方面进行调整，以使管理系统和业务系统适应新战略。很多企业改革的失败，就是违反了组织整合的系统思考逻辑。

　　3、依据性原则

　　依据性原则，是指管理整合要有依据。管理整合有两个依据：理论依据和实际依据。理论依据是管理的三维结构理论和管理三个基本属性，科学性、技术性和艺术性是各类管理整合的基本理论依据。所谓实际依据，是指管理整合要根据整合对象和内容的自身进行，忽视这一点会使管理整合失败。比如以管理理论研究为主的商学院和以管理实践为主的企业，在管理整合中其思维和方法就存在显著的差别；很多企业在整合中由于忽略了这一点，最后蒙受很大损失。如实达电脑由于忽略了自身的管理基础，全面引入麦肯锡公司所提供的管理整合方案后导致企业效率严重下滑。

　　4、创新性原则

　　管理整合，本质上是管理变革或管理创新的过程。因此，在整合过程中要始终坚持创新的原则。如果整合没有带来管理和业务及组织的创新和突破，那么管理整合就不能算作成功，甚至是失败。因为如果没带来创新，在整合过程中已投入了整合的资源和成本，这会减少组织的收益，许多引入咨询不成功的企业就是这样。概括地说，整合不能够带来管理机制和运行结构上的变化，就是不成功的整合。

　　5、过程性原则

　　管理整合是一系列动态的过程，只要组织存在它就没有终点；企图通过一次整合就能实现全部目标的想法是不现实的。此外，管理整合的过程性还表现在一系列计划、组织、实施和反馈控制的过程。

　　当前，管理整合主要包括三个对象：管理结构整合、管理学“板块分工”整合和组织整合。

　　1、结构整合

　　管理结构整合，即对管理理论、管理技术和管理实践用一个科学、完整的宏观体系或构架整合起来，使三者实现有效的融合与衔接，避免各自形成封闭独立的“孤岛”，以利于人们对管理进行更加综合、更加系统的审视和把握，促进管理的每一维度的品质提升，进而推动整体管理升华。

　　2、“板块分工”整合

　　管理学“板块分工”的整合，即将目前对管理的主流和非主流的板块分工用“一体化”的框架进行整合，将“管理碎片”“融接”成一体板块，恢复管理的全貌——管理就是管理，管理不是计划，也不是组织等。

　　关于这一整合，国外学术界已提出很多年，但具体的整合途径尚未形成统一的认识。这种整合的难度很大，一个原因是传统的板块理论已在人们的心目中根深蒂固；其次，囿于人们的有限理性和有限的宏观视野、经验和智慧，人们对管理的整体性一时还难以把握，正如流程再造，无论从理论上还是实践上，对传统分工理论和分工实践的再造（即整合），人们在理解力和执行力上都一时难以接受。但面向今天管理环境的变化，以及面前未来的发展和需求，我们必须做出痛苦的选择，否定原有的传统理论，重构管理的真实世界，恢复管理的本来面貌。

　　3、组织整合

　　组织整合，包括组织自身的整合和组织间的整合。这一整合，与业务整合紧密相关，国内外学术界已有了大量研究，业已形成健全的体系。组织自身的整合，包括很多层面，如管理系统与业务系统的整合、管理系统内部的整合、业务系统内部的整合等；组织间的整合是指企业间由于业务建立经济或其他联盟关系所带来的管理整合，如“横向一体化”与“纵向一体化”所带来的管理整合，以及兼并重组所带来的管理整合。

　　管理结构整合主要是从新的观察视野，对管理所涵盖内容的宏观框架进行的整合，侧重于认知层面；管理板块的整合，是对管理传统职能分工说的一种整合，侧重于理论层面；管理组织整合，是对组织自身及组织间的整合，侧重于业务层面。

　　根据不同的角度，管理整合可以分为多种方式。从阶段上看，管理整合可以分为一次性整合和渐进式整合；从整合带来的变动程度看，管理整合可以分为改良式整合和激进式整合；从整合的深度性看，管理整合可以分为重组式整合和创新式整合。它可以包含前两种方式：

　　1、重组式管理整合

　　其目标是使组织资源配置和组合更优，提高组织的运营效率；一般的改良式整合都属于这一种方式。重组式管理整合的基本理念，接近于营运效率管理模型的理念。

　　2、创新式管理整合

　　其目标是不但要使组织资源配置和组合更优、运营效率更高，还要使管理运行体系和管理方式产生变革和创新；一般激进式整合都属于这一种方式。创新式管理整合的基本理念，接近于战略竞争管理模型的理念。

　　“整合管理”与“管理整合”内涵没有本质的区别，只不过前者更强调对原有管理结构或秩序整合的行为；后者更强调整合的结果。

　　1、管理结构整合的价值

　　总体来说，管理整合的价值在于更加自觉的使管理运动的结构不断进行动态的转化和作用，使管理的理性沉淀愈加浓重，使管理技术日益锋利，使管理实践更加丰富。具体地讲，管理结构的整合有三个方面的意义：一是提供对管理观察和分析的逻辑框架，进而提高人们对管理的认知度；二是提高管理三个维度的融合度，进而促进管理整体升华；三是提高管理系统与业务系统的融合度，进而促进组织管理效率和生产效率。

　　2、管理学“板块分工整合”的价值

　　这种整合具有极其深远的意义和价值，或者换句话说，为什么进行这种整合？首先，管理本身是一个完整的流程，是一个动态的活动过程，而不是简单的“职能的分工”。计划中有组织、有领导、有用人、有控制等；组织中也有其他成为或“管理要素”。“管理职能分工的思想”造成了企业组织层次越来越多，权力情结日益严重和组织的官僚化。美国企业20世纪80年代至90年代年间所出现的“大企业病”充分表明了这一点。所以GE、IBM等一批企业纷纷走上了再造传统职能管理之路，以流程管理整合原来的结构和秩序，重新获得了新生。GE提出“内部无边界，群策群力”的优秀管理哲学。中国国有企业历经20多年的改革收益不大，重要的原因之一是管理上没有脱离传统的职能分工思想，结果天天喊改革，也天天在改，只不过是职能权力“划大划小”，或从一个部门转移到另一个部门，管理改革与绩效不可能发生质的变化；其次，管理的板块之说，人为地割裂了管理理论与管理实践的直接联系。传统观点把组织，即企业活动分成两类活动：作业活动和管理活动，这必然造成管理学是抽象的，有时是脱离企业实际运营的丰富活动的“想象空间”中被研究，即为管理而管理。也就必然导致成千上万的商学院的学生尤其是本科生在根本不了解企业运营及管理实践的情况下学习、感悟管理的计划、组织、用人、领导和控制，或决策、战略等。即使凭借丰富的想象力掌握了“纯粹的管理知识体系”，这些学生仍不得不到企业实践中去寻找这些“纯粹知识”的“存在”，即所谓理论与实践的结合点；最后，管理整合的思想，使管理活动与作业活动有机成为一体。企业的一切活动都存在管理，管理无处不在——“管理存在”；企业中的管理，一切都是为了业务活动，业务无处不需要管理——“业务存在”。所以学习研究管理必须将管理完全置于一个管理活动中，如置于企业的业务活动之中，即采购、研发、营销、生产、销售等丰富的活动之中。

　　3、组织整合的价值

　　由于环境是管理的重要变量，因此管理处在不断的变革之中，要求组织要不断地对管理系统进行调整和变革。组织内部整合可以加强管理和业务系统之间、各部门之间沟通与协作，消除组织内各部门之间、各业务环节之间的目标冲突和管理离散现象。通过整合，可以优化管理资源和业务的有效配置，进而提高组织的运营效率和管理效率。因此，组织内部的管理整合会带来竞争优势。同时，整合也会增加竞争者模仿的难度：因为一个企业如果管理模式一成不变，即使它很有优势，也迟早会被竞争者学习和模仿，日本企业就是这样。组织间的整合对于提高组织外部战略的成功实施具有重要的意义。由于组织间在运作模式、文化、能力等方面存在差异，组织间形成新的组织后，原有的组织文化及习惯、模式和能力体系所形成的均衡被打破，必须要对新组织进行整合，以建立新的文化、新的运作模式和新的能力体系。很多合并与兼并的企业之所以不成功，重要的原因之一是没有进行有效的整合。通过上述分析，使我们进一步明确：管理整合的实质是将管理理论、管理技术和管理实践融合为一体，恢复管理一体化过程的原貌，推进管理体系的创新和管理品质的提升，使管理理论更具指导性和应用性、管理技术更具工具性和针对性、管理实践更具思想性和效率性。

　　恩格斯说过，“一个民族要想站在科学的顶峰，就一刻也离不开理论的思维。”管理也是如此：一国企业的管理要想站在世界市场的顶峰也离不开理论的思维及其放射的思想的光芒。美国著名管理史学家丹尼尔·A·雷恩说“管理不仅仅是一项经济活动，它是必须把多种资源在其经济、社会和政治环境中恰当地组合起来的一种理性职能。管理思想为职能提供形式，为实践提供哲学。”管理过程及管理环境是复杂，需要系统的理性思想来指导，亦如美国哲学家阿尔弗雷德·怀特海所言，“有限的人类理解力的进步要求某种明智的抽象的一贯性以及思想在抽象中发展。”人类从1969年开始设立诺贝尔经济学奖，到2000年共有45位经济家获此殊荣，其中美国有29位，占64.4%。美国、日本等国家成功的管理实践，离不开其管理理论的创立、发展和不断升华。我国企业竞争力与发达国家企业的差距在一定程度上源于中国管理思想的贫薄，以及众多企业家对管理理论的漠视。由于我们过分依靠感觉和经验而疏远思想和理性，企业的战略岂能“登高望远”？我国市场上空的企业流星陨落也就不足为奇了。我国企业要想振兴于世，与全球“顶尖高手”同台竞技，必须首先进入理性的世界和思想的存在。我国管理要想建立国际竞争优势，必须实现管理的突破与整合。

　　（一）管理结构三个维度的整合与突破

　　管理结构的每一个维度的质量决定着中国管理能否走向世界，管理结构的三个维度的整合影响着我国管理走向世界的进程。因此，今天的中国管理既面临着整合的任务，也面临着突破的使命。

　　1、三个维度的整合

　　管理理论、管理技术和管理实践的整合，关键在于管理的三个动力群体的互相交流与沟通，建立信息沟通和学习机制。管理研究者及管理学教授要经常深入企业考察调研或通过咨询实践，深度认知和把握管理系统、业务系统及企业系统的内在结构和运行机理，以使理论研究更有针对性、教学更具生动性，同时能够通过有效的传播途径、手段和方法将管理思想传播给企业家和管理者。企业家和管理人员，通过大学的管理教育或内部系统培训来学习和掌握先进的管理理论、管理思想和管理技术，不断提升思维体系的理性和实践的科学性，注重在实践中总结、开发和升华有效的管理技术。咨询师要不断从理论和实践中汲取营养，不断总结、开发和升华管理技术，麦肯锡和波士顿咨询公司为我们树立了优秀榜样。

　　2、三个维度的突破

　　我国的管理理论，必须结束一味引进、复制、模仿的学习模式，并且要在此基础上，针对中国管理的实践，总结、提炼自己的管理思想、管理技术和管理方法，并像日本那样努力使其升华为被世界管理认同的一般理论和技术。管理的任务之一是，出版吸收了世界先进的管理理论也容纳了中国管理特色管理学及其延伸学科的教材。管理实践的丰富性、差异性和生动性不能容许一个拥有庞大的企业体系和管理体系的国家没有自己的思想形式和内容。中国的企业家和管理者，必须重视管理的科学性、技术性和艺术性同时并存，走出凭感觉和经验管理的习性，首要的任务是注重管理技术的开发和创造，努力寻求最佳的管理办法，并形成自觉的习性，同时要善于总结和升华。中国的咨询界，必然要成为推动中国管理突破的重要力量，但目前看整体素质还难以承担此任，必须同时向理论和实践学习，大幅度提高理性思维能力和洞察实践的能力，避免利用教科书的教条理论为企业提供僵化、不实用的咨询，迅速建立全球数据库、建立研发平台、不断开发适合我国管理的管理技术。

　　借鉴美日英德法等国家管理发展的经验，我国必须深度、广泛、系统、科学地开展管理争鸣、管理教育和管理传播，掀起管理进步的几次浪潮。没有这个过程，实现中国管理突破和建立国际竞争优势及走向世界只能是个梦想。

　　（二）企业内部管理系统的整合与突破

　　我国企业要提高经营绩效和国际竞争力，必须对管理系统进行深度整合，以实现管理素质和竞争力的整体突破。

　　1、管理系统整合与突破的目标和原则

　　(1)管理系统整合与突破的目标

　　根据世界企业管理的发展趋势和我国企业的管理问题，我国管理整合的与突破的目标包括两个：①提高管理效率，增强管理创造绩效的能力，培育中国管理的国际竞争优势；②提高企业系统的整合效率和系统能力，促进中国企业国际竞争力的逐渐提高；

　　(2)管理整合与突破的原则

　　①系统优化原则。整合不是局部优化，而系统总体的优化和突破。管理整合必须是管理动力系统、管理运行系统和管理绩效系统实现总体的优化。②战略和价值导向原则。整合与突破是为了实现企业的使命和战略目标，因此整合与突破必须建立在战略和价值的基础上。③创新与企业资源能力相结合的原则。企业整合必须能够带来管理和企业运营的创新，但必须充分考虑企业自身资源的现状和能力，超越能力的整合不会带来效率的提高。

　　2、管理实践的三大系统整合与突破

　　管理的动力系统、运行系统和绩效系统要纳入整合的统一考虑中，实现各系统整合的互相支援，避免整合某一系统而忽略其它系统的整合，要充分借鉴IBM公司管理整合的经验。改变目前很多企业只是对管理运行系统整合的片面做法，必须充分重视管理动力系统和管理绩效系统的重要作用。我国海尔集团的成功，在很大程度上是它在将企业文化、业务流程、客户理念和绩效评价等管理三个系统有机整合的结果。很多不成功的企业整合，尽管其运行系统十分优秀，但企业的价值和文化以及绩效评价体系的缺陷使得难以实现整合的目标。为此，管理三大系统整合与突破的关键在于以下几个方面：

　　(1)管理哲学的整合与突破

　　管理哲学必须与管理总体整合及变革相适应，同时要将管理哲学整合到其它系统和体系之中，使管理的价值和精神推动管理物质系统的高效运行。突破的关节点是：完善我国企业管理的哲学体系，建立优秀的价值组合；改变很多企业只有企业宗旨和企业使命的残缺哲学体系；培育和建立绩效导向、客户导向、变革导向的管理哲学。

　　(2)管理整合前必须对企业的战略进行充分的反思和确认，战略一旦确认就成为管理运行的轨道和路径，在较长的管理循环中作为配置资源的依据。同时战略必须整合到其他系统中，避免企业“纵向不一致”和“横向失衡”。突破的关节点是：寻找和利用有效的战略分析工具；制定差异化的竞争战略，建立战略竞争导向的管理模式，而不只是运营效率为导向的管理模式。

　　(3)组织结构的整合与突破

　　组织结构是资源配置和运行的路径，组织结构整合是管理整合的重要内容之一。组织结构整合必须纳入到管理运营和管理过程以及管理绩效评价之中，孤立的整合与变革不会带来任何的成功。组织结构整合的突破关节点是：我国企业要改变目前传统职能事业部的组织结构，建立以业务流程为导向的组织结构，改造独立子公司管理体制，建立全球或国内整合式的组织结构，跨国经营的企业应采取目前西方跨国公司全球矩阵式或全球网络式的组织结构，在此基础上实现对采购和销售以及客户服务的整合。大企业或集团公司总部的内部组织结构要从目前的“权力职能制”向扁平化和网络化的组织结构转变。对异地子公司或分支机构要严格进行战略控制，充分利用信息技术优化企业的空间管理。同时建立科学的绩效考评体系，改变目前的“岗位责任制”落后的考评体系。在大型股份制公司和企业集团中，应该借鉴西方的组织结构，增设执行委员会，建立CEO的新型导体制，实现人格化的公司治理结构。

　　(4)契约体系的整合与突破

　　使企业的各种契约整合到管理过程和业务运营系统以及绩效评价之中。突破的关节点是：一是改变对国有企业经营者的选择和评价的双重人事管理体制，国资委只是选择和评价总经理（总裁或CEO）和董事长，副总经理由总经理（总裁或CEO）选择和评价，同时要使经营者的相关契约设计与管理绩效整合起来；二是建立心理契约，使之与制度契约整合起来。企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效长期的为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠。组织者既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约在以较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高的同时也降低了制度契约的成本。

　　(5)绩效管理不仅仅是考核与评价指标的建立、优化与实施过程，必须同战略、管理过程和业务运行系统有机地整合在一起。突破的关节点是：以业务流程为基础，以平衡计分卡为主要工具，建立科学、量化、实用的KPI。

　　3、供应链和信息技术作为整合的工具

　　管理整合不能囿于管理系统内部，必须和业务系统建立有效的整合关系。最主要的工具是供应链和信息技术，前者既是整合的工具，也是整合的目标；后者既是整合的工具，也是管理技术与其它系统的整合。

　　我国管理面向全球竞争主要任务之一是要基于业务流程和市场需求整合企业供应链。不然，迂回、低效的业务流程，即使产权再清晰也难以提高运营效率。供应链整合的关键是建立企业的信息技术平台为中心的职能制，建立以客户和业务流程为中心、以网络信息技术为武装的供应链管理体系。

　　（三）管理要注入科学与实验精神

　　我国企业与西方企业差距在哪里？差距很多，但其中重要一条是我们企业的管理太缺乏科学精神和实验精神，这可能是我们管理落后的最深层次因素，也是中国管理整合与突破的所必需的两种精神。美国管理的发展离不开科学精神和实验精神。管理具有三重性：科学性、技术性和艺术性，管理实践，缺少哪一特性都不可能实现其目标。管理的科学性要求企业运营过程及管理体系必须按照规律和严谨的体系行事；管理的技术性要求企业在决策和实施新措施之前，必须进行充分的实验。我们要认真学习西方发达国家管理的经验，加强管理思想、管理技术、管理实践的科学性的研究和探索，尽快缩小与他们的差距。

　　管理整合是实现管理运行和管理飞跃，提高管理绩效和管理竞争力的根本途径。我们要将管理思想、管理技术、管理实践构成的三维管理结构整合，开创中国管理新纪元。