NBA商业模式

NBA商业模式（NBA Business Model）

　　NBA是美国国家篮球联盟（National Basketball Association）的缩写。美国四大职业体育组织——棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟中的首富，年收入超过40亿美元，NBA虽然不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织，现在正以42种语言向212个国家直播赛事，7.5亿个家庭在观看NBA赛。科比、麦肯、张伯伦、拉塞尔、乔丹、奥尼尔、姚明等NBA英雄的故事几乎可以说是家喻户晓。

　　最成功的营销

　　NBA经常作为成功的案例出现在各商学院营销教程里，这些教程讲述的是NBA如何运用大牌明星的品牌效应推销联赛、如何运用现代媒体手段推销联赛、如何运用国际化战略走向全球化，他们把NBA联盟总裁大卫·斯特恩塑造成全球最佳推销员。

　　我非常怀疑一个商业组织能完全靠营销手段就获得成功。大卫·斯特恩，一个出身于犹太香肠商人家庭的律师，最擅长的是制度设计和谈判，如果说他是一个能干的推销员的话，他最成功的推销首先是将NBA俱乐部的股权卖给投资人。

　　2005年末，美国著名财经杂志《福布斯》做了一个关于NBA商业的特别报道：The Business of Basketball（商业篮球）。在这个对NBA联盟近年来经营状况有着非常详尽介绍的特别报道中，《福布斯》首先关注的是2005年NBA30支球队平均价值达到了3.26亿美元，平均增长率为9%。

　　20年前（1984年），NBA的市值跌到了1550万美元，23支球队中有17 支濒临破产，“在这个国家所拥有的四大职业联赛中，我们很可能最先跟NBA说拜拜，因为已经没什么人对它感兴趣，从事这项目运动的都是一些名誉扫地的家伙，他们吸毒、斗殴，简直无恶不作。”美国著名体育记者唐纳德·卡茨当时写道。也是在这一年，律师出身的纽约人大卫·斯特恩临危受命，出任NBA第四任主席。“他扭转了一切……”20年后卡茨写道。

　　斯特恩是怎样缔造了今日气势恢宏的篮球商业帝国？

　　背景：1989年，大卫·斯特恩首次来中国与央视洽谈转播NBA比赛。那一年，央视没有人知道斯特恩的来意和重要性，接待人按照接待外宾的制度，经过逐级申报审批见到斯特恩时，斯特恩已经在春寒中瑟瑟地等了一个多小时。随后，斯特恩耐心地解释NBA是什么，转播可以不收费等等……直到央视同意转播。多年后的另一个春天，当斯特恩再次来到北京，他说：“现在每次来北京，我都会不自然地缩一下脖子，因为十几年前的那个春天实在太冷了。”

　　1998年以前，NBA基本上是免费赠送节目内容和信号（每周都会寄一盘集锦到北京），仅在节目当中夹播广告；而且，NBA官方还会自掏腰包请央视的转播小组现场直播明星赛和总决赛。这种看似赔本的买卖，为NBA在世界人口最多的国家打下了深厚的球迷基础。

　　最近，NBA宣布跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA将会有6支球队的季前赛训练营设在欧洲。2005年夏天，NBA的篮球无疆界活动遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互动活动Jam Van（大篷车）首次来到中国，这也是这项活动第一次在美国本土以外举行。目前，NBA正在筹划把NBA比赛再次带到中国，他们将目标瞄准在北京、上海和广州以外的中等城市。

　　在努力让更多的球迷亲身的体验NBA的同时，NBA也在不断的扩大他们的全球电视转播网络，让世界更多地方的球迷能够从电视上欣赏到NBA的精彩赛事。据NBA官方网站最新报道，2005-06赛季NBA比赛通过43种语言，164个不同的电视台，传播到215个不同的国家和地区，涉及的观众达到31亿人次。NBA官方网站的访问量50%以上来自美国本土以外的用户，这也让NBA官方网站成为了美国本土网站中，海外访问量最大的网站。NBA也是美国各大体育联盟中惟一提供除英语以外的其他语言官方网站的联盟。此外，NBA在全世界有11个分公司：欧洲分公司（日内瓦）、拉丁美洲分公司（美国迈阿密）、澳大利亚分公司（墨尔本）、亚洲分公司（香港）等。此外，在日本和伦敦设有办事处。

　　2005-06赛季，全联盟一共拥有来自36个不同国家和地区的82位国际球员。这是NBA有史以来国际球员数量最多的一个赛季。

　　背景：最初的NBA只是一个自娱自乐的业余联赛，没有任何商业元素。直到1953-54赛季，电视台第一次转播NBA的13场比赛，付给NBA3.9万美元。在这之后近20年里，虽然NBC和ABC两家电视台一直在转播NBA的比赛，但两家都没有付给NBA一分钱。一直到1973-74赛季，哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签订合同，付给NBA三年2700万美元的转播费。这之后，CBS与NBA共续约4次，到1986-87赛季，转播费用已经涨到4年1.74亿美元，是13年前的5倍。

　　NBA现在拥有两份价值非常可观的电视转播合同：NBA跟TNT公司签订的有线电视合同，从2002-03赛季至2007-08赛季6年22亿美元；NBA跟ABC、ESPN签订的网络电视合同，从2002-03赛季至2007-08赛季6年 24亿美元。三家共计6年46亿美元。

　　NBA的广告收入远不止这些。现在联盟的运动鞋、运动服装合作者有阿迪达斯、耐克、锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL（美国在线），娱乐有迪斯尼、时代华纳，就连儿童玩具也有乐高公司赞助。2005-06赛季，NBA的全球市场合作伙伴已经达到了17个。截止2005年，NBA在中国的市场合作伙伴也已经多达6个。

　　NBA国际合作伙伴：

• adidas
• 可口可乐
• EA SPORTS
• nike
• Reebok
• 斯伯丁

　　NBA美国合作伙伴：

• 美国在线AMERICA ONLINE
• ANHEUSER-BUSCH
• 戴尔DELL
• FEDEX
• GATORADE
• HANNSPREE
• 麦当劳McDONALD‘S
• NESTLE
• 诺基亚NOKIA
• NOVARTIS (LAMISIL)
• RADIOSHACK
• SIRIUS
• SOUTHWEST AIRLINES
• T-MOBILE
• TOYOTA

　　NBA海外合作伙伴（在特定国家）：

• 安利AMWAY (China)
• ANHEUSER-BUSCH (China)
• 中国移动CHINA MOBILE (China)
• COLGATE-PALMOLIVE (Canada)
• GATORADE (Mexico, Philippines)
• 李宁(China)
• 麦当劳McDONALD‘S (China)
• 诺基亚NOKIA (China)
• 红牛 (China)
• TELCEL (Mexico)
• WRIGLEY‘S (Canada)

　　背景：NBA几代经营者都深谙球星对于市场的重要价值。斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一名巨星——“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。斯特恩将这一黑一白两大传奇巨星作为联盟的形象推向市场，无数球迷因为喜欢球星从而喜欢上NBA。

　　90年代“魔术师”和“大鸟”两人相继退役，正巧乔丹横空出世弥补了空缺，于是斯特恩以乔丹作为主打球星在全世界推广NBA。这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得NBA成为真正国际化的联赛。乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的代言人，奥尼尔、科比、艾弗森、加奈特、麦格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人选。

　　像姚明、奥尼尔和詹姆斯等NBA超级巨星对一支球队来说是至关重要的。从2002-03赛季姚明加盟火箭队至今，火箭队的价值一路飙升，从2.55亿美元直线上升到了2005年度的4.22 亿美元。奥尼尔和詹姆斯的加盟，也都给各自所在的球队带来了类似的增长。从2003年入选NBA以来，“小皇帝”帮助骑士队的价值从2.58亿美元，上涨到了3.56亿美元。奥尼尔的加盟，也让热火队的价值从2.36亿美元，攀升到了3.62亿美元。

　　超级巨星的影响不仅体现在主场球迷的上座率上，他们还会带动球队其他相关产品的销售。维德的不断成熟也让他的球衣成为目前NBA最畅销的，这样一来从中受益最大的自然是拥有热火队所有相关产品授权的球队本身。

　　背景：在斯特恩出任NBA总裁的这20年间，他不仅将NBA几乎所有的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程进行彻底翻新，还建立了 NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。20年，NBA的总资产翻了5番。

　　比赛是NBA的主打产品，但是每年1230场常规赛、几十场季后赛只是NBA产品的冰山一角。全明星赛、选秀大会、海外比赛、篮球嘉年华、篮球无疆界、NBA训练营、篮球大篷车这些都是由比赛直接延伸出来的产品。此外，NBA还制作并且发行了一系列精彩的影视产品，包括比赛录像带、光盘、音乐、其他多媒体产品等等。

　　NBA还成功地将品牌拓展至其他领域，内容包括：座落于美国纽约市第五大道的“NBA专门店”，店内展售全球最齐全、最顶级且适合各年龄阶层的NBA与WNBA授权商品；在奥兰多的NBA餐厅“NBA City”，提供时下的美式美食及播放独有的多媒体节目，老幼皆可在这里享受刺激的篮球运动，并参与数之不尽的互动篮球游戏。

　　NBA 的国际受权商为全球6大洲超过100个国家的球迷提供NBA授权产品（包括运动服装、运动用品、球星卡、文具、出版物、录像带、家居用品、电子游戏、玩具游戏、纪念品与电话卡）。授权产品全球总销售额的25%来自美国本土以外，仅在中国就有20000家NBA授权产品专卖店。不久前，NBA跟著名的法国超市家乐福在中国合作，在5个城市的家乐福超市设立24个专门销售相关产品的“NBA专柜”。

　　NBA是美国社会的一个缩影，它以金钱为圆心，充分吸纳社会资源的社会关注，并达到实现经济利益最大化和提升社会生活品质的双重目的。NBA品牌经营智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的发扬光大的动力源泉。

　　愚笨者在两败中俱伤，智者在双赢中受益。NBA组织从各个方面实现双赢，建立了一个完整篮球品牌。NBA的双赢机制带给自己的不仅仅是利润的增长、知名度的提高，它还给球员们带来了空前的发展空间，给社会带来了强大的效益。NBA把无形利益与有形利益有机地结合起来，创造了一个品牌征服世界的神话。

(1)遍地取悦术：NBA的市场推广手法层出不穷

　　NBA智慧金砖：

　　一种文化的形成，必须要有众多接受者。如果一种文化不能被众多的人接受，那么这种文化就不能成为时代的潮流，也必将被时代所遗弃。NBA文化的精髓就是在赢得观众的同时，不断提升了文化的内涵，从而真正实现了观众与文化的共赢。这种共赢模式对NBA的迅速在全世界传播起着至关重要的作用。

　　目前NBA的发展方向就是想尽一切办法取悦观众。本来NBA在发展初期，经营者是想通过篮球比赛，来达到销售运动服装、运动鞋的目的，但是他们万万没想到NBA在球赛中门票收入大大超过了其他收入，于是NBA经营者们就有了“一切为了观众”的经营方向。如今，NBA的主要收入来源是通过门票，还兼营其他业务，诸如广告收入和销售服装、鞋等运动产品。

　　现今，NBA在制定规则的时候，总是从观众的角度出发，以满足观众的需要。在这个方面，NBA几次对篮球规则的修改，更是出于此目的。比如在2000年—2001个赛季之前，NBA对赛季部分规则进行了修改，由于以前NBA的比赛时间拖得太长，因此新规定减少了暂停的次数，同时还对跳球后的“走表”办法以及对上篮者故意犯规的处罚办法作了新的规定。这些规则的变动是由NBA竞赛委员会做出的，得到了NBA管理委员会的批准，在2000～2001赛季以后正式开始实施。

　　NBA篮球事物高级副总裁斯图•杰克逊说：“我们认为，现在NBA的比赛在最后几分钟拖的时间实在太长了，而这次规则的改变可以有效的加快比赛最后阶段的比赛节奏，我们相信今年这种比赛规则调整将保证整场比赛的流畅性，使之对于球迷来说更具吸引力。”

　　全球最大的观众群体在哪里？当然在中国。NBA为了争取到中国的观众，可谓是用尽了心机。最近，NBA为了拓展中国观众市场，又精心策划了一系列最富有人情味的招式。具体招式请看：

　　第一招：牵手爱滋儿童。

　　在安徽的阜阳市，有这样一群身世可怜的孩子。他们之中，有人的父母因为得了爱滋病而去世，就这么成了孤儿。有的孩子更加不幸，甚至连自己都染上了HIV病菌，由于家境贫穷，他们之中的不少人能做的就只有等待死亡。

　　今年7月17日的中午，这群孩子中的几位，被请到了清华大学，坐在荷花池旁边的水榭里，跟姚明等NBA球星一起度过了一个多小时。在这短短不到两个小时里，他们得到了签名，得到了拥抱，也得到了不少镜头。也许这样的机会，可以让他们得到更多的关注和救助。

　　姚明是牵着两个小孩的手走进会场的，一走进荷花亭，就收到了孩子们送上的不少礼物，全是孩子们亲手制作的，有灯笼、笔筒，还有孩子们自己画的水彩画。可当孩子们亲口说出自己的身世故事之前，谁都无法猜测，这些幼小的心灵曾经经历过怎样的折磨。

　　科沃尔说：在来到这里之前，在看到这些孩子的时候，我根本没有意识到会听到这样的故事。我想说的是，他们让我很感动，让我不知道该究竟来说些什么，才能表达我现在的心情。在我的T恤上，我已经得到了孩子们的签名，我衷心地祝福他们。

　　去年，姚明就曾和魔术师约翰逊一起，拍摄了一个宣传预防爱滋病的短片。姚明自己介绍说：“作为一个普通人，我们能做的，就是不要歧视那些爱滋病人。”在短片里，他跟约翰逊一起打球，一起吃东西，还教约翰逊如何用筷子吃宫爆鸡丁。

　　姚明表示这只是第一步，只是开始，他还会继续参与制作宣传防治爱滋病，关心爱滋病人的海报。在今年的9月，他也会前往香港，参加一个类似的活动。而届时，姚明也会对这些病人作出物质上的资助。

　　第二招：和民工子弟一起回忆童年。

　　今年7月16日下午，汇蕾学校，骄阳似火，“亚洲区篮球无疆界”的社区外展项目就在这里举行。学校的孩子们正在叽叽喳喳地议论姚明什么时候到来，还有他究竟有多高，为他到底是两米多少争论着。站在操场最后面媒体区的记者们也在议论着姚明为什么不来，最前面的典礼席上已经来了帕克、纳克巴、戴勒姆波特、科沃尔等几名NBA球员，姚明的经纪人章明基也来了，惟独缺少了最有人气的姚明。

　　一直到活动的中段，主持人在各位嘉宾致辞的间歇，才正式宣布由于脚踝的伤势加重，姚明不能够参加今天的活动，他为此感到抱歉，而且许诺只要伤势有所好转，他未来一定会到这所民工子弟学校来看看孩子们。

　　本来这个重要的社区活动选定的并不是条件简陋到让人辛酸、一穷二白的汇蕾小学，但是姚明提出，很多学校条件很好，也有政府的资助，还不如把帮助落到实处，把书本、计算机、教育物资、衣服及篮球装备等物品捐赠给最需要帮助的学校。NBA很重视姚明的这个意见，最终圈定了这所小学，当记者随着媒体大巴进入学校门口黄土飞扬、校舍破旧不堪、周围环境很糟糕的学校之后，不由得感慨姚明的这个提议有多么正确。

　　虽然姚明没来让大家很失望，但NBA和他们球星们精彩而让人感动的“作秀”让人觉得这个活动的实在和温情。捐赠篮球场的仪式上，孩子们朗诵起他们曾经让很多人感动的《我是谁》，这首诗让典礼席上的NBA球星和场下的每一个人大为触动。76人中锋戴勒姆波特甚至主动要求发言，他先背诵了“昨天，有人要问我是谁/我总不愿回答/因为我怕/我怕城里的孩子笑话/他们的爸爸妈妈送他们上学/一路鸣着喇叭/不是开着本田/就是开着捷达……我们的爸爸妈妈送我们上学/一路都不说话/埋头蹬着板车/裤腿沾满泥巴……”的英文翻译段落，他说自己很受感动，因为他从小在海地家里也是这样的穷，他每天都要走很远的路才能够到学校，回到家里看书的时候只能点蜡烛，因为家里连电灯都没有。

　　他的话孩子们默默地听着，戴勒姆波特最后指着嘉宾席位，说坐在上面的人都是因为受到很好的教育而获得成功，所以他希望孩子们好好学习，通过教育改变自己的命运。这番掏心窝的话赢得了雷鸣般的掌声。

　　第三招：资助汇蕾学校兴建学习中心，NBA出资造福民工子弟。

　　北京西北郊的昌平区依然是一片乡村景象，通往汇蕾学校的路更是一条颠簸不平的黄土路，NBA的“社区传承计划”就在这座学校开始。汇蕾学校是一座专为来京打工者的子女开办的学校，不大的校园里过去只有三排平房，六百多名打工者的子女就在光线阴暗的教室里学习。

　　如今，汇蕾学校里又多出一排崭新的平房，那是NBA资助兴建的“阅读与学习中心”，平房外的一组照片清楚地反映了这个中心在一个月内从无到有的全过程。 NBA选择汇蕾学校并非偶然，事实上这也是姚明的意愿，当他得知NBA准备在北京选择一所学校创办“阅读与学习中心”时，就表示希望将这个中心建立在一所民工子弟学校内。姚明认为，比起那些有经费支持的公立学校来，民工子弟学校更需要NBA的帮助。

　　第四招：电影推广术。

　　《挑战者姚明》这部电影的导演是詹姆斯•斯特恩。他曾经导演过轰动业界的《极限乔丹》。在《挑战者姚明》中他特别加入了喜剧的元素，使幽默几乎伴随每一个有趣场景。其中的不少镜头都是首次呈现在中国观众的眼前。比如姚明第一次做足部电疗时那副上刑场般的表情，昔日队友莫布利在更衣室里模仿美国“姚明迷们”高唱《姚明之歌》的破锣嗓子以及“大鲨鱼”奥尼尔对着姚明用完全变调的中国口音嘲弄他的情景等。

　　《挑战者姚明》的精彩性要超过《极限乔丹》，这是斯特恩本人的评价。他强调：“这部片子主要讲述了一个篮球少年肩负的民族篮球梦想，在完全写实的纪录中，我们将被这个少年为打破中美文化差异所做的奋斗而深深感动。该片超越了我以往的作品，作为导演，我和片中的主人公姚明一起心跳。”

　　音乐处理方面，《星球大战》的音乐制作人温纳博带来了一系列纪录片中不常听到的精彩曲目。所有这些都成为了《挑战者姚明》的重要卖点。对于这些卖点，姚明自己却没有多加评论，他只是强调“我演的是自己，这对我来说比较轻松”。

　　NBA就是这样，始终致力于尽可能的运用多种手段俘获观众的心。对他们来说，观众就是他们的客户，客户就是上帝。对待观众就要向对待上帝一样，他们把观众的情感融入到每一场比赛中去，并不断满足观众的需要。有违观众、球迷的事，NBA是绝对不会做的。NBA就是在维护观众、球迷的利益基础之上，逐渐形成了一种独特的篮球文化，并通过媒体把他们所倡导的篮球文化推向了世界，如今NBA的这种篮球文化已在世界各地遍地开花了，并结出了丰硕的成果。

　　目前，NBA为了与球迷沟通更加方便、更为丰富多彩，他们选择了在互动游戏开发、运营以及市场营销方面有多年经验的美通无线作为首家无线内容方面的合作伙伴。NBA提供体育内容，由美通无线为移动终端用户开发情景互动类的娱乐产品，将内容在4.7亿手机用户上落地。对此，业界评论认为，这是一种崭新的推广方式，既强调了合作双方文化的底蕴，又突出了各自的定位，在将体育文化、娱乐游戏和IT通信巧妙融合在一起的同时，并肩抢占手机流媒体的市场先机。

　　一种文化的形成，必须要有众多接受者。如果一种文化不能被众多的人接受，那么这种文化就不能成为时代的潮流，也必将被时代所遗弃。NBA文化的精髓就是在赢得观众的同时，不断提升了文化的内涵，从而真正实现了观众与文化的共赢。这种共赢模式对NBA的发展起着至关重要的作用。

　　那么，企业营销该怎样来创建市场融洽的“亲和力”呢？来实现客户与文化的共赢呢？

　　1、用企业良好的“形象力”赢得客户钟情眼球。

　　企业文化作用于营销是直接以企业价值观为对象而开展活动的，其核心就是显现企业良好的“形象力”。在企业形象及其力度的塑造显现过程中，可以产生超价值的无形资产，突现企业的名牌效应和提升企业的声誉。众多优秀企业的实践证明：它赋予企业的无形资产以巨大的生机和活力，并作用于企业可视的有形展示，成为企业极富冲击力的视觉形象，以赢得广大客户的钟情眼球。企业的视觉形象是最直观、最易于向社会群体传播的企业文化要素。社会群体通过这些要素会对企业产生一个直观的认识和印象，也是消费者认识企业和产品的最直接、最重要的途径。而这种认识和印象的良好与否，直接关系到他们的购买行为。

　　企业的形象力如何，决定了企业“人品”的好坏。如果企业产品质量很好，但总是大讲空话、假话，承诺不能得到很好的兑现，以致信誉不好，也就使其形象力降低，消费者会逐渐放弃对其产品的消费。如某地名牌白酒企业产品质量上乘，多年来受到广大消费者的喜爱，但在一次瓶盖兑奖活动中，向消费者所作的承诺没有兑现，致使许多消费者受到欺骗，对该企业产生了信任危机，企业形象力急剧下降，产品销量一落千丈。提升企业的形象力要求打造优质、精良的服务。为此，企业应做到三点：一是要加快建立适合多种业务需求的高速率、大容量、无缝隙、安全可靠的网络，真正体现并显示“你需我有、人有我优、人优我更强”的强势形象力。二是要根据市场需求及时调整和改进服务体系、服务流程和服务环节。三是大力推进特色营销，积极采取“抓大、促小、育新”客户和业务的营销方略，使服务做到优质、规范，使客户感受到服务产品的优越、便捷和价廉物美，以此吸引并赢得广大客户钟情的眼球。

　　2、用产品的深度“感染力”激发客户消费需求。

　　市场上，产品或企业的命名即体现了营销文化的内涵。如“醉和春”、“天然居”显然适宜于茶楼酒肆；“夏奈尔”、“雅诗兰黛”虽然只是译音，在中文里并无具体意义，但其文字所展露出的女性化色彩，显然使受众容易在心理上认可这样的称谓。再如最打动视觉的颜色，“红”让人记住热烈便捷的“可口可乐”，“绿”让人记住清新怡人的“富士”，“黄”让人想到温暖甜蜜的“果珍”……很大程度上对此类产品由表及里的看法是人们在视觉感官之下产生的心理反应。但所有这些，毕竟还处于文化感染力的较浅层次。较深层次应是产品内涵与文化特色的完美结合，并由此激发客户的需求和购买欲望。

　　“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声。”这是企业服务文化的至高境界，同时这也是文化感染力的表现。随着科技的发展，产品质量上的差异性逐渐缩小，而服务质量之间的差异性却逐渐增大，因此消费者对产品的选择会逐渐集中到对服务质量的选择上来。免费送货、质量“三包”、定期走访、快速响应、提供便利、上门维修、精细服务等构成了企业良好的服务文化，这些也是能深度滋润客户心田的“春雨”，它们会“细无声”地影响着消费者的购买行为。由此追求产品的深度“感染力”，才能有效激发客户的消费需求和购买欲望。

　　3、用服务的高效“凝聚力”提升客户满意度。

　　从早先的“童叟无欺”到如今的“客户是上帝”，企业主动适应的目的是求得对客户的获得和凝聚。实践已不断证明，“以客户为中心”、“以客户的需求为导向”才能赢得客户、凝聚客户。

　　增进市场的凝聚力，除了向广大客户提供优质高效的服务外，最重要的是还要积极推进“情感营销”和“情感服务”，使营销服务工作充满“人情味”。这就要求企业在服务工作中，充分体现浓郁的文化情愫和情感色彩；在无形而又具体的服务细节中，形成一种贴近感和凝聚力；要求企业善于洞察广大客户的潜在心理和潜在需求，想客户之所想，帮客户之所需，提供契合广大客户潜在心理期望和需求的服务。这一点，只有企业把客户当作“家里人”才能做到；也只有广大客户到了“家里”，才能无距离感地向你一诉衷肠，你才能贴切地了解他们的所思所想和所需。

　　要让广大客户即消费者聚合在你的周围，体味到“回家”的感觉，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。服务艺术的掌握需要通过不断的学习和接受培训，提高服务技能和服务水平；服务理念和服务意识也要不断强化，以促进职业道德的不断完善。

　　4、用营销的正确“导向力”实现企业品牌效应。

　　商品包装精美可给人以审美满足，从而刺激消费；广告覆盖面广可以使客户“知之胜不知”，从而影响购买。“时尚消费”是在于客户心理上的需要；“应用消费”却是客户心理与实际需求的和谐结合。这些现象使我们意识到：企业应成为有利于本企业产品持续增长的市场氛围营造者和扩大其消费的营销客户导向者。因此，积极推进正确的市场“导向力”，实现品牌效应是当前企业开展文化营销的一个极其重要环节。

　　需求关系不是简单的单纯买卖关系，而是买卖双方一种情感和谐与利益的均沾，是当前知识经济下竞争市场上买卖双方的相互依存和共同发展，是生产者、销售者与消费者之间的相互信任和忠诚相悦。当企业在某一方面达到客户的期望或要求，使客户获得满足时，客户又会产生新的期望或要求，不满足于企业停滞在某一点上的服务了。“创造顾客”就必须着力推进正确的市场导向，引导客户大量使用企业的产品，并不断更新、改进和升华企业的产品。为此，企业要建立健全客户信息反馈制度，员工要与广大客户建立起新颖融洽的买卖关系，认真听取广大客户的意见和建议；要充分了解和把握广大客户的所思所想和所需所求，改进服务。从而使企业从纷纭复杂的竞争市场上得到广大客户的信赖和欢迎，乐意并大量使用企业的产品，并以正确而强大的“导向力”，不断开发出新的产品，使客户的新期望得以不断实现和满足，使客户“满意度” 和“忠诚度”得到持续不断的提高，以此充分实现企业的品牌效应。

　　5、用客户悦服的“诚信力”弘扬优秀质量文化。

　　营销文化本身是融合于交换关系之中的，具有以利益为原则的商业性；同时它强调服务客户、互利交换的正常交易法则。它将企业的营销服务理念提升到“以市场为中心”、“客户利益至上”及企业终极目的是“贡献于社会”的高度，这就使得企业的活动是为社会所接纳的，其行为是为公众所接受的，这就使得摆脱了自然经济色彩的现代运营商找到了而今立于生存之本的位置。摆正这一位置的基础即为“诚信”二字，只有建构客户悦服的“诚信力”，体现优秀企业的质量文化，才能获得客户的期望和其主观上的认同。这样，以“诚信”为基础的各类营销手段的灵活运用方显得顺理成章，且能功效倍增。因此，从“诚信力”中所体现出的“文化性”、“文化成分”即成为一种与客户沟通的代言物，一种客户喜爱并认可的“信物”，一种能使他们敏锐体验到且具有丰富感性的力量的冲击。

(2)娱乐营销术：掏点小银子能换来大快乐谁不掏

　　NBA智慧金砖：

　　将团队文化全面导向娱乐精神是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！

　　依靠一个篮球，NBA已经成为与麦当劳、可口可乐、耐克等旗鼓相当的著名品牌。NBA每年高达40多亿美元的营业额，不仅为旗下30个球队创造了大笔财富，更为美国创造了近30亿美元的外销收入。

　　NBA就是一个借着体育运动外衣的庞大商业体系，它的一举一动首先无非是为了赚钱。NBA组织为球员及教练开设训练营、季前赛、球员亮相及各种球迷活动，都是藉此来培养人们对这项运动的兴趣。并由此吸引了无数狂热爱好者沉迷于这场游戏。在2003～2004赛季，NBA的赛事及节目以42种不同语言在 212个国家和地区播放，涉及家庭超过7.5亿户。

　　借着“NBA”这三个英文字母在全世界的影响力，以及出位的市场营销手段， NBA成功地开发了它的品牌并拓展至其它领域，包括：WNBA、NBDL与NBA官方网站NBA.com，NBA还在美国纽约市第五大道开设了NBA全球首家专门店，它所展售的是全球最齐全、最顶级且适合各年龄阶层的NBA与WNBA授权商品。此外它的授权产品被国际授权商带到全球100多个国家和地区，包括运动服装、运动用品、球员卡、文具、出版物、录像带、家居用品、电子游戏、玩具游戏、纪念品与电话卡等。这些进一步提升NBA及WNBA的品牌效应，增加NBA的盈利。而在奥兰多的全球首家NBA餐厅NBACity也是NBA在餐饮领域里的成功尝试。对于全世界的球迷来说，这些NBA授权商品始终都是最时髦的消费品，而能在NBA餐厅里享受一顿美食与欣赏一场NBA高水平比赛无异。有人说，NBA就像一场富丽堂皇的超级大派对，用球场上的激情节奏来赢得广大的观众。无论贵贱，无关贫富，它让全世界的人都甘心投身于这场喧嚣的篮球嘉年华中。

　　NBA是一个将篮球和娱乐完美地融合在一起的商业组织。正因为有了足够的娱乐，就容易被人们所接受，从而形成了一个强有力品牌。而强有力的品牌又形成了一种良性的社会效益。那么，NBA的明星们是怎么创造社会价值的呢？几个人跑到运动场里去抢一个皮球就可以创造社会价值吗？答案是肯定的。这个理由很简单，因为有很多喜欢篮球运动的人，所以篮球明星们对于这些爱好者具有市场引导性的意义，多少个篮球明星成为过NIKE或ADIDAS等著名运动品牌的产品代言人？多少人成为了从贫民区进入上流社会的，拼搏精神的象征？这些不是社会和经济价值吗？

　　NBA这样一个组织除了带来暴利之外，它还带给人类一种最重要的珍贵礼品——娱乐精神。

　　您的企业能生产“快乐文化”？

　　企业文化如果完全去培养像狼群一样敢于拼搏的团队，那太残酷了，社会会因此而不安；企业文化如果完全去培养像狗一样忠诚的客户群，那太市侩了，社会会因此而倒退；企业文化如果完全去培养像铁板一样严密的组织机构，那太封闭，社会会因此而支离破碎。如果我们能够站在天理的法庭上俯瞰人间，就不难发现企业文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

　　现代人太痛苦太紧张，有太多压抑，这个世界有10亿人未能温饱，有数百万人尚生活在水深火热之中，每天有4万人死于饥饿，有几百万人饱受压迫或各种疾病的煎熬。就大多数人而言，也是不如意的事常十有八九，人们在竞争的高速公路上你追我赶，结果发现自己得到的远不如失去的多而痛心疾首；不少人因为户口问题、就业问题、孩子读书问题而苦恼；不少人因为体重没有减下来而垂头丧气；不少人因为聪明得迟又老得太快而懊恼……这个世界多么需要快乐啊！如果作为社会基本细胞的企事业单位都来创造和推动“快乐文化”，那么整个世界都会变得美好起来。

　　哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐，别人也回报你快乐，大家都生活在快乐之中。这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的。美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”，这简直是一个极乐世界。我们做企业，不仅生产令人快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化，这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化，那么人们就不用为假、伪、劣产品或服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气，不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想，其实它是实实在在，可以做得到的。

　将团队文化全面导向娱乐精神是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！

　　离苦趋乐是人的本性。而今只要活在城里，压力都很大，只要有机会，谁不期望找点乐子。后现代企业制度的最高目标，就是要实现快乐地工作。

　　2004年4月8日，爱立信中国总裁杨迈因工作强度过大猝死的事件，引发人们再一次对“过劳死”现象的关注。“把女人当男人使，把男人当牲口使。”2003年某杂志上如是说。它反映了当前众多经理人的生存状况。

　　在竞争激烈的市场经济中，经理人面临异常繁重的身心压力，很多老总不仅是处于“亚健康”状态，甚至是带病工作。据广告圈内人士介绍，一些大广告公司几乎每年都会发生文案策划人员因工作压力过大而精神失常的事件。一位曾经在国际4A广告公司工作过的设计师介绍，他所认识的一位“女强人”，一人独撑4家公司，而且喜欢事事亲为，结果最后累到吐血。

　　经理人或“企业人”尽管生活在痛苦之中，他们已经习以为常，大多数人已经将此视为生活的本来面目而抱以无奈的态度。尽管西方企业中早就出现为员工提供心理帮助的做法，但目前为止，企业管理理论对此还是鲜有论及，似乎这不是管理所应关注的课题。

　　在刚刚问世的《后现代企业与管理革命》一书中，作者张羿对“企业人”的生存状态提出了置疑。张羿指出，当前"企业人"的痛苦状况并非本来如此。其实，大多数痛苦是企业文化和制度的产物。通过一种全新的企业文化与企业制度的构筑，我们完全可以最大可能地避免当前“企业人”在工作中的大多数痛苦。

　　张羿指出，今天企业人在工作中的多数痛苦是由现代企业制度造成的。现代企业制度是建立在西方文艺复兴以来的“人本主义”基础上的，这种文化与“以人为本”恰恰是背道而驰的。因为，“人本主义”导致了人类中心主义和自我中心主义，导致了人对自然的疯狂掠夺和人与人之间的冷漠无情。

　　而后现代企业制度则关注“企业人”的生存状况，包括关注老板、CEO以及白领、蓝领工人的生存状况，这不仅是一种人性的关怀，还是一种企业伦理建设。而这种关注的结果，则是员工幸福与企业利润的双丰收。

　　在后现代企业中，并非人们可以摆脱工作中的挑战和紧张节奏，也不是可以同时解除生活中的全部痛苦，我们所说的“企业人”的痛苦与工作之外的人生痛苦是两个概念。让企业战士走向回归之路，乃在于避免“企业人”工作中无谓的痛苦。后现代企业制度的最高目标，是实现快乐地工作。当“企业人”快乐地工作时，无论多么复杂的环境、多么艰巨的任务，都不会将他们推入痛苦的深渊。因此，从某种角度来讲，后现代管理是一种返朴归真的管理。后现代管理的法则十分简单，那就是关注员工，在实现员工幸福的同时实现企业的利润目标。

　　目前全球的企业品牌都将面临着“人性化”设计的大问题，谁在这方面的做得好，谁将人性化最先蒂入到新产品之中来能暴富。

　　下面不妨来看看暴富者必胜客之“必胜”绝招——为欢乐“变脸”。

　　1990年，必胜客在北京开设第一家中国分店。1993年，作为必胜客中国内地惟一特许加盟商，香港怡和集团抢滩华南。自此，必胜客走上了艰难的扩张之旅。

　　从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”，必胜客二度定位，“醉翁”何意？一张“比萨”，一种文化，必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象？人均消费40—60元，却依旧是排队等候的火爆场面，是何原因呢？

　　“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚，积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时，你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。

　　2003年1月，中国必胜客开店突破100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。10月，收回华南必胜客经营管理权以来，经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称，从即刻起，必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。

　　首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。

　　其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

　　必胜客的装潢更加偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在附着于墙壁上的抽象油画上，形成一圈一圈暗昧的影像，给人一种朦胧的温暖，仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇：只有一张比萨的距离，美食与文化的邂逅。

　　温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时，也享受必胜客带给您的环境和品位。三五知己围坐一圈，品咖啡红茶，佐以精致的小食，或聊天，或看杂志，轻松愉快，惬意非常。

再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。

　　必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜：各类产品降幅达到15%，算是“欢乐价格”吧。

　　必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。

　　在这个体验经济时代，快乐是第一位的。有了快乐，掏银子便是小意识。那么，作为企业，又怎样确保让员工快乐，让消费者快乐呢？

　　首先，想办法调整心情。只要员工感觉受到公平对待，心理就平衡；知道工作环境安全适宜个人发展，心态就正常；所见一切均赏心悦目，心境就靓。人在心花怒放时，目中一切都会变得很美好，乐也就在其中了。员工心中每天都有一片阳光，所产生的力量和效率是“赶鸭式”管理望尘莫及的。心情不好，人就根本不可能有积极性、创造性。快乐文化是企业从优秀到卓越的象征。

　　其次，想办法改变态度。没有人不想快乐，但往往乐不起来，原因是做人艰难，有太多的困扰，所以一旦有意外的收获就表现出快乐，当美梦成真则会乐不可支。做人可以寻欢作乐，也可娱乐他人，更可乐人之乐。可见，快乐不快乐全在于外界的影响，于是乎就有喜形于色、格外高兴、哑然失笑、大笑不止等现象。既然快乐是互动的，企业就完全有必要营造快乐的氛围，传递一些快乐的信息和愉悦的眼神，给员工多一些惊喜等。公司得到的回报将是员工忠肝义胆爱企业，工作乐而忘返。

　　最后，想办法进行多种激励。常规的激励方式是非常多的，如有金钱激励、荣誉激励、物质激励、权力激励等等。

(3)卖点刺激术：用“差异战”锁住千万人的眼珠子

　　NBA智慧金砖：

　　卖点三要素：

　　要素一：有好处。即能提供什么好处，在产品里你将陈述一个什么主张。

　　要素二：好处看得见。即这种主张是独特的，是竞争者不会或不能提出来的。

　　要素三：好处能击中许多人的心。即这一主张一定要强有力的打动千百万人。

　　要在一个项目中保持优势，关键在于能否不断地找出卖点，在已经打下的基础上不断地推陈出新，继续引起人们的注意力。

　　NBA经过50多年的发展，说它是“老字号”，一点也不为过，放眼世界各地的篮球联赛，还真找不到几个能在“年龄”上和它相提并论的，而美国人厉害之处在于他们深谙行销策略，每一个NBA球季都会找出一些“新鲜”的卖点，吊球迷的瘾，以增加其影响力。

　　自NBA在1984～85年球季开始推行球员薪金顶限制以来，NBA球会在每一个球季能给予的球员总薪酬，已经从最早期的360万美元翻了几番，成了2003～2004年球季的4384万美元。

　　试想，过去一个球会“养”12个球员，只需要630万新元，今天，如果湖人队向奥尼尔开出这样的续约筹码，他肯定会觉得这是莫大的侮辱。

　　NBA是个自负盈亏的商业机构，所做的每一个事(包括招揽外国球员)都要从商业角度去考虑。我们球迷们在观看比赛时，一些看起来像是纯粹属于球赛运作的决定，实际上，背后都有其商业“卖点”！

　　NBA在2003～2004年球季正式开锣之时，CCW就“敲锣打鼓”，为新球季找出了四个新卖点，卖点的“目标”当然是要抓住球迷的心，NBA才能确保财源滚滚来！

　　卖点1：日本球员田卧能太。

　　相信没有几个亚洲球迷知道田卧能太的来头。

　　9月底，NBA球会金块“平地一声雷”，传出一个让人相当惊讶的消息：球会已经和日本球员田卧能太签约，签约细节没有公布。

　　球迷肯定觉得奇怪，田卧能太虽有“日本乔丹”的绰号，可他的“致命伤”是：身高和体重都非常“大众化”，1.75米的高度，体重则只有74.8公斤，在NBA众多“高”手之中，只能算是“羽量级”球员。

　　各界对于田卧能太加盟NBA有这样的评论：“他是继王治郅、巴特尔和姚明之后，加入NBA的第四名亚洲球员，他登陆NBA也改变了亚洲只有‘巨人’级的球员才能打NBA的现状。”

　　田卧能太是天才横溢型的球员，18岁就代表日本参加国际赛，两年前，他也是日本参加世界男子篮球锦标赛的成员之一。过去一年来，他都在美国寻找机会，除了代表夏威夷一所大学参加美国大学联赛赛事之外，他也曾披上小牛的球衣参加夏季联赛，平均每场比赛得4.5分和1.7个篮板球。

　　很多人都怀疑，以他的身体素质，就算打的是后卫的位置都嫌太瘦小，他真的能应付身体碰撞非常剧烈的NBA球赛吗？

　　然而，如果大家从另外一个角度来看待田卧能太的加盟，或许心中就会浮现答案：过去几年，最受日本球迷欢迎的NBA球员是湖人队的布赖恩特，可这名球员却涉及强奸案，就算继续代表湖人比赛，人气指数也会受影响。

　　NBA很重视日本市场，球会积极拉拢田卧能太，必然把商业因素当成主要的考虑点。

　　田卧能太上场比赛的时间应该不多，可他单是“坐”着，或许就能让球衣外销了！

　　卖点2：2003年NBA“状元郎”詹姆斯。

　　他是一名“传奇性”球员，传奇在于，他还没有在NBA亮相，就已经成为美国最受瞩目的球星之一。

　　说他是被传媒竞相“炒热”的球员也不为过，过去两年来，有关他的新闻，散见美国报章，大家都把他追捧为天才型球员，是“迈克•乔丹第二”。

　　结果，只要有他上场的高中赛，球场挤得爆满不说，一些有线电视还收费，收视率也不错。

　　而他在没有参加过一场NBA比赛的情况下，也已经得到著名运动用品商的青睐，请他当产品代言人，“代言费”更是超过1亿美元。

　　骑士队在选秀大会上看上了他的身价和市场价值，花了一大笔钱和他签约。

　　只是，他在季前几场热身赛表现却差强人意，投篮命中率很低，让人觉得这名19岁的小将，有点“言过其实”。

　　新球季一开始，大家都拭目以待，看他能不能打出符合身价的水平。

　　卖点3：四队推出新球衣。

　　新球季将有四支球会换上新装，以全新的球衣亮相，这四支球会是：骑士、金块、火箭和魔术。

　　四队新球衣的设计各有特点，共同点是简单利落，有的设计还“来头”不小，像火箭的球衣，就是由1992年赢得奥斯卡服装设计奖的设计师所设计的。

　　魔术新球衣的推出，更有其历史意义，那就是球会为了纪念成立15周年而决定“改头换面”。

　　新球衣面市，当然有非常实际的市场价值：经营球衣生意是NBA一项很重要的商业活动。在世界各地、NBA网站和各个球会的销售处，周边产品都卖得很好，上一个球季，各种NBA周边产品的营业额，就比前一个赛季增长了60％。

　　卖点四：不断推出大腕球星。

　　什么叫大腕儿？看看邓肯你会知道答案。当然，并不是说能坐着对手老板的私人飞机回家就是大腕儿了，“大腕儿”这个词的关键点在于：没你不行。

　　离开了邓肯，马刺仍然是一支强队，但他们无法赢球。目前每场平均能拿下209分、114个篮板的邓肯为球队带来的不仅仅是数据而已，还有踏实。这种踏实缘于他给对手的压迫感，本赛季排名全联盟第一的166个封盖数据是这种压迫感最好的体现。而当你拥有一个能够镇住对手的队友时，一切都变得轻松起来。而当这样一个队友不在场上时，一种怀疑的情绪就会如癌症一般渗入场上队员的手臂，因此他们才会在落后时失去扳回的信心，因此他们才会在比赛的最后时刻功亏一篑。

　　不要以为火箭中只有姚明和麦蒂才是大腕。尽管霍华德不算是一个大牌，但事实证明离开霍华德的火箭的战绩只有1胜4负，霍华德没有首发时火箭的战绩只有7胜14负。而火箭旧将弗朗西斯，他的确是个大牌，但却无法成为大腕。

　　在NBA中，有无数的优秀球员都能贡献耀眼的数据，但只有当你不可替代时，你才能成为大腕。

　　其实卖点，无处不在，无时不有，就看你能不能发现它、抓住它。

　　下面不妨看看李维公司是怎样找到卖点的。

　　李维公司的创史人李维•施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。

　　19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维•施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧遇一个淘金的工人。李维•施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐篷吗?”

　　那工人却回答说：“我们需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。

　　牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维•施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维•施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布•戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界各地。在李维公司的发展历程中，始终注意及时发现卖点，按用户需要组织生产。

　　根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为主攻方向。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，这就是李维公司的卖点，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查发现了这个卖点，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58％。

　　为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理分析。1974年，为了拓展欧洲市场。李维公司根据市场变化趋势，进行了多方的市场研究，了解消费者的爱好。经过多方调查，结果表明，多数人首先是要求其服装合身。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行了全身试验，一种颜色的裤子，竟生产出不同尺寸、不同规格和不同的型号，这样就大大拓展了销路。

　　正确的市场决策，及时发现卖点，给李维公司带来了大发展。

　　目前，一般企业家对各种客观条件已经成熟的卖点尚能不失良机，适时予以利用，然而现实市场中，这种已显现的成熟的卖点毕竟为数不多，并且很可能面对众多的竞争对手，不利于保证企业竞争优势。因此，企业要在残酷的市场竞争中显示出持久的勃勃生机，就必须有意识地在卖点还处于潜伏需某种引发条件，或卖点和各种客观条件已初步具备，只是缺乏某种媒介要素时将它们结合起来。出于此，卓越的企业家很有必要针对不同客观条件，采用不同的有效途径发掘卖点。

　　只要一个企业，能不断地发掘出新卖点，那么你的企业就会常胜不衰，这也是企业具有生命力的关键因素之一。

　　下面是作者就畅销书的卖点分析和打造来加深我们对卖点的理解。

　　1、卖点就在身边。

　　现代商场竞争，只要你想赢，只要你想吃肉，你就无法回避一个重要概念——卖点。因为卖点已成为了21世纪营销战的全新新课题。卖点已深入到了我们生活中的方方面面。先举几个我们熟悉的例子：

　　耐克鞋卖什么？卖超越。李玟卖什么？卖魔鬼身材。农夫山泉卖什么？卖有点甜。乐百事卖什么？卖来自地下27层的纯净水。小燕子卖什么？卖纯情加野性。照象机卖什么？卖记忆恒久远。

　　卖点早已渗透到了我们学习、生活、求职的方方面面了。你求职向老板要身价年薪50万，我想念老板一定会拈量你值不值50万，拈量你凭什么值50万，那个凭什么，当然是指你有何卖点那。

　　所以说，卖点真是无处不在，无时不在。卖点的有无已成为我们在商场，在职场，在图书竞争中致胜的重要法宝。也就是说，卖点已成为相似营销时代我们致胜的核心竞争力。

　　2、卖点为什么会变得如此重要。

　　关键是相似产品太多。

　　所谓相似产品，相对于图书来说，指的是选题接近，封面设计接近，广告接近，序言目录接近，章节内容接近，版式开本接近，定价接近，宣传炒作接近，渠道客户接近。

　　我在新闻出版署信息中心数据库随便查一下近三年出版的相似产品，便大吃一惊。关于“选择”的书有86本，关于“三国”的书有42本，关于养猪的书有 271本，关于“狼”的书有35本，关于“卡耐基”的书有523本，关于比尔•盖茨的书有1315本，关于李嘉诚的书有1179本，关于“致富金点子”的书有821本，关于“创新”的书757本……

　　当然，有些书的读者群会多一些，但据我们调查，相似产品的增长比例和消费者增长比例是有相当大的差距的。因为相似产品太多，这市场经济的一个致命缺点，因为这个缺点无法从根本上解决，所以市场上便有了一大批死书出现。

　　据我们分析，所有做书者几乎都是从成功励志书开始的，因为做这书对作者素质看起来要求不高，于是一窝蜂地大量简单复杂这类产品，于是对现在市场上的常规成功励志读物来说，消费者普遍反感。

　　总之，这都说明了一个问题，相似产品太多的时代最难的就是做出不相似的产品，做出有卖点的产品，否则，死书一本，死路一条。

　　下面这些书，若没有吸引人的卖点，肯定是不会成为畅销书的。

　　《秦腔》若不是贾平凹写，而是另外一个初出茅庐的普通作者，可以肯定是很难畅销的；《动什么，别动感情》若是换到另外一个没有畅销书策划能力的出版社，可以肯定这本书也不会成为畅销书；《王菲画传》若将王菲换成一个普通人，那么这肯定也是死书一本；《谁动了我的奶酪》若不是炒作，此书肯定也是卖得很一般。

　　3、卖点究竟要诉说什么？

　　卖点，在此我们从三个方面来理解。即所谓卖点就是能当场打动消费者的亮点，能让消费者一瞬间决定要卖的那个刺激点，卖点是指那种独特的营销主张。

　　先讲什么是能当场打动消费者的亮点。这句话的重点在“当场打动”，在“亮点”。如果我们的产品如衣服、图书摆在架子上，而不能当场吸引购卖者，那么，它就错过了那个流览的顾客，那么，它的使用价值就还没有体现，同时，投资者就还没有收回成本与利润。一个消费者决定购你的产品，还是决定购卖别人的产品，关键时间就那几秒钟。当然如果你的产品在相似产品中能做到鹤立鸡群，能做到万绿丛中一点红，能做到光彩夺目，那么，我相信，消费者的注意力一定会被吸引过去的。这就是所谓的注意力财富。

　　皮尔卡丹说得好，人首先是色彩的动物，因为，无论什么东西，我们首先看到的一定是色彩。这句商场致富金言，当然也是对图书出版商的一个提醒。作为图书来说，读者第一眼能看到图书传递的信息便是封面色彩。倘若封面色彩黯淡无光，不能从同类产品中“跳” 出来，那我们的产品是吸引不了读者的注意力的。

　　我在西单图书大厦观察了三天，共观察和咨询了近3000个购书者，基本上得出这样一个结论：购书者因为封面色彩而走近，因为标题而拿起，因为广告词而翻动，因为序言目录而点头，因为某一处正文而拿走。

　　如今畅销书里面有很多书都是能当场打动读者的，如：《动什么，别动感情》、《中国式离婚》、《听外婆讲那过去的事情》、《细节决定成败》、《你在为谁工作》、《告诉孩子，你真棒》、《世界上最有魅力的女人》等书。

　　再讲一下“一瞬间决定要买的刺激点”。这句话的关键词是“刺激点”。这个观点主要是从消费者心理的角度来考虑问题的，主要从人性满足，人性需求的角度来考虑的。

人人都是有需求的，也都是能被击活的动物。我们都是信息的人，都是能被信息激活的人。当然，并不是所有的信息都能刺激人。信息时代，我们都得了信息麻木症，我们都已被相似信息、杂乱信息、负面信息、繁复信息所伤害。

　　现代消费刺激心理学认为：要想击活消费者，得要求我们的产品一定要有新、奇、特、怪、反的特征，否则，则属无效表达，甚至是负效表达。

　　市场上的畅销书有：《我所知道的慈禧太后》、《一个陌生女人的来信》、《“坏”女人有人爱》、《汤加丽写真》、《汤加丽人体艺术摄影》等书。

　　最后我们再来理解一下什么是“独特的营销主张”。

　　独特的营销主张关键词在于“独特”。也就是说，你作的书无论好不好，有没有高度和深度，对于畅销书来说都不是最重要的。那么，什么才是最本质最重要的物征呢？当然是书的独特性。所谓独特性，说白了就是指图书的差异性。也就是说你的图书相对于同类产品有什么不同。

　　自然界因个性而显得五彩缤纷，人生因特立独行而魅力无穷。我深信，图书因独特而必然畅销。

　　从卖点的定义中，我们可以推出任何畅销产品的卖点三要素：

　　要素一：有好处。即图书能提供什么好处，在产品里你将陈述一个什么主张。

　　要素二：好处看得见。即这种主张是独特的，是竞争者不会或不能提出来的。

　　要素三：好处能击中许多人的心。即这一主张一定要强有力的打动千百万人。

　　4、畅销书一级卖点有七个。

　　我们对畅销书的卖点搜集和整理，共得出畅销书大大小小的卖点约300个。当然，并不是所有的卖点都具有同等的力量，也就是说卖点也有大小之分，有的书因为有一个大卖点而卖得火爆，而有一些书因为有几个小卖点也还卖得可以。

　　在此，我们主要说一下七个一级卖点，即卖名人。卖权威。卖隐情。卖实用。卖娱乐。卖速度。卖反叛。

　　卖名人。

　　大家都知道，金丽红的主打产品都是卖名人的。名人是吸引公众眼球的法宝，他们的一举一动都备受瞩目，本身就可以起到很好的宣传效果。因此要制造畅销书，首选作者就是——名人。

　　名人的东西不管内容好与坏，都不是最重要的，当然内容好也会卖的得更好。名人的书真正的卖点不在书内，而在书外，所谓书外是指名人的名声、特殊性早已储存在人们的头脑中，人是记忆的人，人是受信息刺激的人，一旦外面出现了相关的信息，我们就会被唤起美好的记忆。这样就会省掉很多广告费。就算是你投入了大量的广告费，也不一定能达到名人的名字深入人心的结果。

　　就拿最近当当网上的传记畅销书来说，其中卖名人占了一大片。如《他改变了中国》、《悲欣交集——弘一大师》、《林青霞画传》、《杰克•韦尔奇自传》、《我们仨》、《D调的华丽》、《我的生活：克林顿回忆录》、《卓别林评传》、《曾国藩》等显然都是卖名人。

　　文学艺术类畅销书更是名人的天下，在此不一一列举。

　　卖权威。

　　正常人，需要不断的物质养料，这原动力是饥渴感。习惯性的饥渴感，会演变成饥饿感。人在生长的时期，饥饿感是正常且健康的生理现象。那么，在巨变时代里的人群，对话题供求的饥渴感，就更容易演变成饥饿感了，但这还有赖于畅销书的习惯培养。所以，国际图书界有句老话，畅销书读者是培育出来的。这种培育的路径之一就是权威式叙述。简单地说，权威式叙述，是能不断地制造渎者的信息饥渴空间，并能不断地满足读者信息饥渴的叙述。

　　问题是：谁能算是权威。博士、教授自不待言了，但除了他们，如果我们拉一个清单，那么还有谁?

　　这可真是个问题。我们生活在一个迷信权威的时代，但我们认真地追问过吗?权威是些什么人?在我们惯常印象中，他们在各自领域做权威发言，为公众制定生活常识标准，还有观念上的游戏规则。比如，对小学生来说，老师是权威；对家庭主妇来说，厨师是权威；对患者来说，医生是权威；对司机来说，修车技师是权威。这么讲吧，对你不懂的方面，专业人士肯定是给你指点迷津的权威。

　　权威，这是一个相当大的概念。宽泛一点儿说，凡是胜任对特定人群提供答疑解惑任务者，均属权威。

　　对权威的需要，是现代社会中人们普遍的本性，甚至日益成为“第二天性”。在现代社会向后现代社会跃进的国家，权威的数量是以几何级数增长的，以至于大都市电话簿里权威栏页每年都以数十页的速度加厚。 权威都具备以下关键特征：

　　①权威能识别新手注意不到的信息特征和有意义的信息模式。②权威获得大量的内容知识。这些知识的组织方式反映权威对学科的理解深度。③权威的知识不能简化为一些孤立的事实和命题，而应反映应用的情境，也就是说，它们是“条件化”的。④权威能够毫不费力地从自己的知识中灵活地提取重要内容。⑤尽管权威谙熟自己的学科，但这不能保证他们会教导他人。⑥权威应付新情景的方法灵活多样。

　　最近排行榜上励志类卖权威的书有：《礼物》、《现在，发现你的优势》、《给孩子们的礼物》、《人生中不可不想的事》、《致加西亚的信》、《谁动了我的奶酪》、《鲸鱼哲学》、《富爸爸穷爸爸》、《重新认识你自己》、《告诉孩子，你真棒！》等。

　　卖隐情。

　　这里所说的隐情包括两个方面，第一个方面是个人隐私，第二个方面是国家重大隐情。个人隐情的选题有：色情、婚外恋、心理隐私等；国家重大隐情的选题有：现在重大新闻、过去重大过失等。所有卖隐情的书主要是满足人的好奇心。

　　最近排行榜上卖隐情的书有：《汤加丽写真》、《忆江南——人体艺术摄影》《我所知道的慈禧太后》、《达•芬奇密码》、《倒数第2个女朋友》、《中国秘密战》、《坟墓的秘密》、《解秘中国外交档案》、《诺曼底登陆》、《战争回忆录》等书。

　　卖实用。

　　我们每个人都需要许多必需的用品，同时也需要很多必需的知识和经验。而实用类的书正好能给我们提供这些知识和经验。

　　最近排行榜上卖实用的书有：《世界500强面试题》、《你在为谁工作》、《细节决定成败》、《做事做到位》、《笑傲职场》、《优雅》、《变美》、《美丽一生的5项法则》、《美容大王：大S徐熙媛》、《50件要让孩子知道的事》、《瑜伽手册》、《妇性个人款式风格诊断》、《斯波克育儿经》、《做人与做事》、《巴比伦富翁的理财课》、《每天进步一点点》、《大法官的智慧》等书。

　　卖娱乐。

　　今天已全面进入了泛娱乐时代。一个重要的词语在成长：娱乐精神。现在连麦当劳都把自己归类于“娱乐产业”。这个时代的人们最需要娱乐，这个世纪甚至被预言为娱乐的世纪。不同于过去三百年刚刚经历过的工业世纪、革命世纪和商业世纪，走到今天，人们在这个过头，面对自己的本性。

　　最近排行榜上卖娱乐的书有：《水煮三国》、《麻辣三国》、《孙悟空是个好员工》、《悟空传》、《玩物“哲”学》、《2005中国自助游》、《3000美金，我周游世界》、《人一生要去的50个地方》、《心情放飞:北京周边游》、《欧洲古镇游》、《异国食尚》、《就爱周星驰》、《闲看水浒》、《歪批IT•漫画管理故事》等书。

　　卖速度。

　　速度是这个时代的重要特征，我们的学习也不例外。如果我们提供的图书能够做到用最少的文字传递最大的信息量，用最短的时间传递最精炼的信息，那么我们的书很有可能成畅销书。

　　最近排行榜上卖速度的书有：《一口气读完中国历史》、《一口气读完世界历史》、《高效能父母的21个教子经验》、《照象记忆术》、《高效能人士的七个习惯》、《向解放军学习》、《考点速记手册》、《一路走来一路读》、《万物简史》、《无毒一身轻21天改造》、《登上健康快车：讲课经》、《一口气读完二战史》、《超右脑英语学习法》、《神奇英语家教法》、《超速阅读》、《超薄阅读》、《三秒钟看准对方性格》等书。

　　卖反叛。

　　最近卖反叛的畅销书不是太多，在此不做重点讲解。

　　5、120个常规卖点的设置。

　　前面说过我们对国内外畅销书的卖点总共搜集了近300个，在此由于篇幅有限，我们仅列举出120个常规卖点。任何一本畅销书都一定会有一个或多个卖点组合而成，那么你们在做畅销书的时候，要充分学会卖点组合技术，力求将更多的卖点组合到你的书中去。每增加一个卖点，你的书肯定又会增加一定的销售量。当然，并不是所有的卖点都能组合到一起的，卖点的组合必须以那本书的核心定位相统一，所有的卖点必须充分展示该书的灵魂和核心竞争力。

(4)抢先垄断术：用“反策划”将对手消灭在萌芽状态

　　NBA智慧金砖：

　　抢先一步，先声夺人的“先”体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研发的“先”。在这个竞争激烈的市场环境中。“先”不仅体现是一种观念；同时“先”又是企业的一种核心竞争力。“先”是一种创新意识，“先”是一种危机意识。在信息大爆炸、产品同质化的今天，“先”就是快鱼吃慢鱼，“先”就是速度，“先”就是效益，同时“先”还是垄断的前提，没有抢先的概念，你永远达不到垄断地位。

　　NBA在50多年的发展中，在经营中执行的就是抢先垄断法则。NBA的目光一直盯着观众，盯着市场，所以NBA很容易在研究对手的过程中发现新的市场。

　　发现新市场怎么办？NBA常常“不按常理出牌”，该进入的时候，在跟进对手的时候突然抢在对手的前面出招。这就像一场比赛一样，和对手较量不能老用一套招式。

　　在抢先对手的时候，让竞争对手苦苦支撑，到一定程度，当别的组织联盟难以维持之季，则实行合并以及兼并，从而使NBA终于实现了对篮球市场高水平联赛的垄断。

　　从NBA几十年的发尽其所有历程中，我们不能看出，NBA的这种抢先、垄断策略贯穿于始终。从NBA合并NBL，再从NBA吞并ABA，以及现在的CBA和NBA的关系中，我们可以窥见一斑。

　　在十九世纪四十年代时，NBL拥有当时水平最高的职业选手，并且他们懂得如何训练和培养运动员，懂得如何吸引观众，而此时的BAA(NBA的前身)老板们对于如何让篮球比赛保持在高水平上却是外行。所以当时美国篮球资源处于一种分裂状态——有财力和魄力的老板们和有才华有名气的职业球员们，未能够真正地结合在一起。此时的BAA面临着严重的危机。如何改变现状？在进退两难的情况下，BAA总裁普多洛夫决定在跟进NBL的同时，实行抢先、垄断策略。

　　首先他决定将NBL的明星球员乔治•迈肯挖过来。争取迈肯的努力在实施过程中变成了一项更为宠大的扩军计划。精于外交的普多洛夫说服了各有关方面，将迈肯以及将他所在的明尼阿波利斯湖人队和韦恩堡活塞队、罗切斯皇家队、印第安那波利斯步行者队共四去球队，从NBL“策反”到BAA，结果在1948年— 1949年赛季中，BAA在实力上就远远超过了NBL，他的这种抢先策略取得了成功。在那个赛季，迈肯所在的湖人队击败了华盛顿国会队，夺得了这一赛季 BAA总冠军。由于有了NBL球队的加盟，BAA联赛又增加到了12支球队。

　　在随后的1949年—1950年赛季中，NBL剩下的6支球队又全部加盟BAA。BAA从而完成了对NBL的吞并。BAA在注入新鲜血液之后，开始了一个新的发展历程。

　　在进入七十年代后，美国的又一个职业联盟——ABA协会在纽约宣布成立。由此，ABA和NBA这两在篮球组织开始了整整九年的竞争。在竞争NBA也是采取的抢先、垄断策略。特别是人才竞争是两个组织竞争最激烈的。他们还为此打过官司。由于ABA和NBA双方对篮球人才的竞争，使得球员的身价迅速提高，经过9年的竞争，双方都被摊贩起来合同价格压得难以承受。

　　在这种形式下，NBA和ABA两位总裁经过反复协商，认为只有联合起来，才能有广大的市场和渡过危机的保障。双方就此达成协议：第一点是NBA接收ABA的步行者队、掘金队、马刺队和网队。第二点是ABA的神灵队和上校队就地解散，队员由NBA原有球队选择。

　　NBA在完成了对ABA的合并之后，NBA的球队增加到22支，形成了一个规模化的篮球市场。

　　就这样，在经过40年代和NBA合并以及70年代兼并ABA后，NBA完成了对美国篮球市场高水平联赛的垄断。可这并不是说，美国篮坛仅剩一个NBA，各种各样的篮球组织仍然存在，但是有能力和NBA形成对手已经不复存在。

如果说NBA是最成功的职业篮球组织，那么美国排名第二的职业篮球联盟便是美国大陆篮球协会，即CBA。

　　由于NBA的抢先、垄断策略的实施，NBA和CBA之间的关系已经不是有你无我的兼并的竞争，而是转化一种携手互补的合作关系。CBA实际上已经成为 NBA的人员预备队和规则试验场，CBA既保持了自己的独立，又形成了和NBA的隶属关系。NBA每年向CBA投资，帮助进行市场开发和水平提高，这种合作非但没有削弱NBA的垄断地位，反而提高和丰富了NBA比赛质量和打法。

　　在企业竞争的互动中，企业合理运作“抢先垄断法则”，在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：一是独占市场；二是先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；三是有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。

　　在“抢先”实行垄断的过程中，需要企业在形成决策时胆大心细，同时应该制定一整套战略战术，先动有优势，自然就有风险。

　　抢先一步，先声夺人的“先”体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研发的“先”。在这个竞争激烈的市场环境中。“先”不仅体现是一种观念；同时“先”又是企业的一种核心竞争力。“先”是一种创新意识，“先”是一种危机意识。在信息大爆炸、产品同质化的今天，“先”就是快鱼吃慢鱼，“先”就是速度，“先”就是效益，同时“先”还是垄断的前提，没有抢先的概念，你永远达不到垄断地位。

(5)巨星挂帅术：用造星运动把崇拜者的口袋掏空

　　NBA智慧金砖：

　　国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。

　　NBA是在市场和球星的竞争中发展壮大的。推广明星球员的做法，是NBA发展史上一个极为重要的决定。NBA的黄金10年，是从1979～1980赛季 “魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德踏入NBA开始的，当时NBA的面貌即刻有了很大的改观。80年代初期的NBA呈现出三强鼎立之势，其中湖人队和凯尔特人队阵容较为完整，费城76人队由于当时欧文正值壮年，在气势上倒也可跟湖人和凯尔特人一比。到了80年代中期，NBA演变成洛杉矶湖人(内有“魔术师”) 与波士顿凯尔特人(内有“大鸟”伯德)两强的对峙。由于彼此间毫不止息的良性竞争，而使球员的潜力发挥到了顶峰，球赛的质量和球员的水平得到了很大的提高，再加上对“魔术师”和“大鸟”的宣传，NBA的魅力迅速上扬。NBA今天受到全世界球迷的疯狂热爱，这段历程无疑奠定了基础。90年代，乔丹(公牛队)、欧拉朱旺(火箭队)、巴克利(太阳队)等在NBA又引发了新一轮的“风暴”。

　　一个乔丹给美国带来的产值就达1000亿美元，据说乔丹退役后，全世界的女性球迷减少了将近一半，可能说得夸张了，但球星对球迷的吸引力确实是很大的。

　　篮球的初衷是锻炼和娱乐，没有明星，NBA的娱乐功能就会大大弱化，对观众的吸力就会减小，没有明星，就不可能造就今天的NBA。

　　NBA职业篮球运动是一切以运动为其本身的职业，观众或收视听者的乐趣之重要性超过运动员本身的利益，并以经济利益为前提之高度组织性的运动体系。相较于非正式运动、半正式运动、正式运动而言，NBA职业运动需要高技术水准，较强的社会控制机制，较高的制度体系水准。NBA打造的超级的巨星的目的，是从商业的角度出发的。NBA始终把经济利益放在了首位，因为没有了经济为基础，那么NBA就难以生存和发展。

　　那么NBA职业篮球运动，在经济上有哪些特点呢？首先是NBA职业运动是为服务业的一环，以提供球赛及服务来吸引观众进场，制造无形的商品；NBA职业运动是以营利为最终目的，透过贩卖门票，纪念品及相关的周边商品以维持组织的运作；职业运动是以市场需求为导向；为增加门票的收入，必须透过行销的方式来吸引人们的注意并获得支持。

　　NBA每年在世界范围的选秀制度和它天文数字的薪金待遇，保证了它目前的30支球队所拥有的400多名球员，是全世界最好的。火箭、国王都是NBA联盟的西区强队，其实力自然不用怀疑。

　　NBA赚钱，这个大家都知道，但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的，如果不亲眼看一看，却很难想像。

　　NBA总裁大卫•斯特恩说：“这次来中国打两场季前赛，为了让中国球迷看到原汁原味的NBA比赛，几乎所有与比赛相关的设备都是从美国空运而来，光投入就几百万美元。就像好莱坞大片，动辄上亿美元的大制作，影片效果自然精美绝伦，如此，横扫世界票房也就不奇怪。”NBA如此高投入，其目的与好莱坞的电影制作异曲同工。

　　硬件投入固然重要，NBA的造星运动其实也是同样的策略。就拿姚明来说：姚明的实力固然不俗，但在进NBA之前，作为上海队的核心球员，他的身价也就几十万人民币而已。但是2002年成为NBA状元秀后，姚明身后的“姚之队”对他进行了“健康、阳光、智慧”的形象打造，并很快见效。蜂拥而至的各大赞助商用美钞将姚明“埋了起来”。去年10月，姚明与新的球鞋赞助商签约，合同金额是7年5000万美元！

　　由于NBA运动员的技术高度的提升，大幅提升了比赛的精彩程度，此外，NBA业运动的发展亦提供了运动员运动生命的延续，同时对社会运动风气及运动人口的提升有正向的帮助。

　　综上所述，可以发现NBA职业篮球运动是以营利为考量，为服务业的一环，且以市场需求为导向，透过职业运动赛事以提供服务，并同时从中获利以维持组织的营运，而NBA运动球员高超的球技及精彩的赛事为其最大的吸引力所在。NBA对球星的塑造更是锦上添花，从而一大批追星族，自觉自愿地为NBA抛出了钞票。

　　人人都崇拜英雄，这是不争的事实。在这个世界上，哪里有英雄，哪里就会有蜂涌的追星族。只要是“星”，无论是歌星、舞星还是影星，都一定会有一大群赶都赶不走的粉丝。下面我们来从经济学角度探讨一下名星。

　　“明星”的魔力：20%的人创造了80%的财富。

　　国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。

　　“明星”员工的价值何在?

　　华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人，20%的人财创造了80%的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才带来了10%的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30%的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。

　　留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。据管理专家德赫斯先生介绍，3年前，甲骨文公司有人提到过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是 50000至60000美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。

　　企业应该一定要有英雄吗？

　　一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。

　　中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”，提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。

　　英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。

　　但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。

　　有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。

　　谁是企业的英雄？

　　企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。

　　为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准：

　　第一个层次：创业者或者企业家。

　　正如微软的比尔•盖茨，联想的柳传志，IBM的郭士纳一样，他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；

　　第二个层次：作出突出贡献的员工。

　　在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。

　　比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？

　　黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”

　　白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

　　第三个层次：长期为企业服务，体现公司价值观的员工。

　　即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。

　　“超级明星”在市场上找得到吗?

　　依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不胜举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、英特尔、海尔、联想这些企业名字紧密相关的。因此，不难理解的是，很多企业试图通过招聘管理能人来求得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业，更想聘用到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈，创造奇迹。

　　从这些“超级能人”的成长经历来看，他们的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果。像张瑞敏、柳传志并不是从市场招聘过来的“超级能人”，而是在长期经营自己企业的过程中成长起来的，也许他们一旦离开海尔、联想就不一定能够成功。正是他们长期呆在一个企业，他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到。可以说，这些“超级能人”都是厚积薄发的结果。

　　对于企业来说，明星员工似乎只有开发、使用、留住，而不能通过招聘获得。一方面，学校教育或培训机构培养的人才几乎是清一色的“通用型”人才，可以适用于众多企业，这不能怪教育或培训，面向社会的教育机构不可能单打独斗地为一家公司服务；另一方面，其他公司的职业员工适合所服务的公司，由于公司理念、公司文化等的差异，不能简单地“移植”成本公司的职业员工。如何打造明星员工?在美国，为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工，又协作的体系，学校教育或培训机构只培养通用型人才，企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工，进而培养成明星员工。

　　如何塑造企业自己的英雄？

　　一是造势与预热。

　　为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先作个“预热”。

　　二是成立评价小组。

　　在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。

　　三是确定评价的标准和流程。

　　各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格；英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。

　　四是企业英雄的评价。

　　谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。

　　基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：一是价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。二是业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这样才能得到大家的认可。三是卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。

　　五是企业英雄的宣传。

　　故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业文化的结合点。

　　理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。

　　三是传播的渠道。英雄事迹要传播的及时和深入，就要做好渠道建设。我们认为，传播的渠道应分为三个方面：

　　会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观；

　　培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，就英雄事迹进行宣传和推广；

　　活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式，另外，在公司和部门组织的各种文娱、旅游、生日会等活动中，都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；

　　传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。

　　中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！

　　如何打造明星员工?

　　明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。

　　留住企业的“顶梁柱”。名牌之于企业，如同生命对于一个人一样重要。国内许多知名企业都视名牌产品为企业的生命，但凡成功的企业都有自己的名牌产品。然而，名牌是由谁创造的?一个公司离开了明星员工，名牌就会成为无源之水，无本之本。明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。

　　如何管理“明星员工”？

　　在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他(她)们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。

　　“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。

　　如何管理“超级明星”？

　　许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。

　　公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。

　　对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。

　　管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔•乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。

　　在芝加哥公牛队教练菲尔•杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：“我的责任是跟他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。”

　　因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。

　　或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。实际上，关于超级明星员工，当他们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。

　　超级明星员工常常是被模仿对象，实际上，他们最值得模仿的是：打破规则的能力。对于年轻管理者或业务能手来说，他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变。

　　如何对待明星员工？

　　企业中的“明星员工”是企业基层员工中的佼佼者，他们或业绩不俗，或身怀绝技。提拔“明星员工”似乎是对他们的肯定和信任。但“明星员工”是否都适合当领导，是否都愿意当领导呢？

　　以下是我根据目前人力资源管理学所提出的一些看法：

　　组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。

　　按传统的观点，只有向上提升才是工作受到肯定，且才会薪水增加。但现在的世界不同了，由于竞争激烈程度的加剧，信息技术的应用，许多企业大力压缩组织结构，中层管理的人数大大减少了。

　　目前世界人力资源管理理论有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。在美国高科技企业国家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。

　　双重职业途径在国外日益流行。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。

(6)球迷满足术：真诚的客户来源于同喜同悲

　　NBA智慧金砖：

　　客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切，一般来说，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为。另一方面，如果一个企业提升了客户满意度，却没有改变客户的忠诚度，那这种客户满意度的提高是没有意义的。

　　一般来说，球迷对于球队和球员的忠诚度是值得信赖的，因为这毕竟是属于单方面的，单纯地喜欢一支球队，一个球员，是不需要任何理由的。热爱球队，希望球队获得胜利，即使球队处于低谷，也不会对球队失去信心，期盼着有一天能够卷土重来。愿意为球队付出自己的一切，不会背弃而去，而他们所希望得到回报，也仅仅是一场胜利所带来的喜悦，以及一种自我投入后的满足。

　　NBA的球迷很多人都是从小看比赛长大的，他们把球队当成城市的象征和骄傲，所以即使球队成绩不好，也仍然有大批的支持者，因为他们相信早晚有一天自己球队会夺取总冠军。这些球迷往往在比赛前两个小时就赶到球场，他们的激情贯穿于整场比赛，一旦主队打出好球，他们会站起来一阵狂喊，而赢球后他们一起开着汽车满城地狂欢。

　　“球迷实际是忠诚于穿在自己身上的球衣。当他们看球时，他们起立、鼓掌、吼叫，目的是希望自己身上的这件球衣击败另一支球队的球衣。”

　　对于尼克斯队的球迷来讲，即使是前几个赛季尼克斯无缘季后赛，纽约球迷仍然给予尼克斯队百分之百的上座率。

　　球队上座率最奇特的还属公牛队，自从公牛王朝解体之后，球队成绩一滑再滑，但公牛队却拥有天底下最忠诚的一帮球迷。

　　对于钟爱于球星的球迷来说，更是如此，他们忠诚的喜欢一个球迷，把他当作自己心中的偶像，他们会为自己所钟爱的球星的胜利而鼓掌，为球星的失误而扼腕叹息。球迷为了目睹心中偶像的比赛，他们往往不远千里，赶到赛场。这也是1998年3月27日，乔丹在治亚圆顶体育场创造的62046人的NBA历史最高上座率的原因之一。

　　NBA的每一支球队都有一批最忠诚的球迷，正是这些忠诚球迷，为他们带来了荣誉和巨大的利润。

　　同样，在企业经营经营管理中，如果，你能够向NBA球队这样，打造了一批最忠诚的客户，那么，财源就会滚滚而来。

　　客户忠诚度是近来国内外引用比较频繁的词汇之一，它已经成为同质化时代企业所追逐的主要目标之一。企业到底该如何提升客户忠诚度，以及如何借助于CRM来提升客户忠诚度呢？

　　近几年，客户关系管理在全球得到了一定的发展，并且得到了较为理性的应用。部分企业将CRM系统中的部分功能集成到其他管理系统中；部分企业实施了 CRM点解决方案，例如销售自动化；部分企业实施了融营销、销售和服务于一体的CRM整套解决方案。CRM管理思想、管理方法以及应用系统的一个重要作用在于：在建立统一客户数据库的基础上，持续提升客户忠诚度，在让客户满意的同时提高客户利润贡献率。CRM在提升客户忠诚度的过程中将起到重要的作用，但同时仅有CRM还远远不够，客户忠诚度的提高需要企业员工为客户服务的意识的提高及转变。

　　客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值。道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。

　　客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切，一般来说，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为。另一方面，如果一个企业提升了客户满意度，却没有改变客户的忠诚度，那这种客户满意度的提高是没有意义的。

　　CRM厂商和业界普遍认为：只要赢得了客户的忠诚，企业将“财源滚滚”，因此企业在培养客户忠诚方面的开支在逐步上升。因为从表面上看来，客户满意度、客户忠诚度和客户保留度越高，客户利润贡献就大。但事实并不如他们所愿，《哈佛商业评论》最新的论文，研究表明：客户满意度、客户忠诚度与客户利润贡献度的关联程度比预期的要小得多。企业应当对忠诚客户再进行细分，然后在更细化的客户基础上对其进行分类管理，并采取相应的对策。在论文中，作者根据利润贡献度大小与客户的短长期两个维度，将忠诚客户进行了深层次细分。主要分成四类：“蝴蝶”、“挚友”、“陌生人”、“神秘者”。企业应该根据每一类的情况采取相应的对策。管理那些能使企业盈利但不忠诚的客户“蝴蝶”的关键是，在他们购物时尽可能地从他们身上获利。对那些既能带来利润又忠诚的客户“挚友”，细心呵护他们则更为恰当。至于那些忠诚但不能带来利润的客户“神秘者”，你需要做的是确定他们是否有增加消费的潜力。最后，对于“陌生人”——那些既不忠诚又没有利润可赚的客户，答案当然很简单：早点认出他们，不对他们做任何投资。

(7)氛围营造术：最惹火的拉拉队使赛场场场爆满

　　NBA智慧金砖：

　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

　　NBA球队的每一场比赛的气氛是十分浓厚的，没有亲自到NBA赛场的人，很难想象那种特殊而又热烈的气氛。球员的每一个眼神、观众们的激情、拉拉队的表演无不给赛场增添气氛。特别是拉拉队的表演更是让人目不暇接。NBA目前吸引了越来越多人到现场观看球赛。到现场观看NBA比赛，几乎已成为美国人的一种生活方式。尽管在电视机前也可以看到邓肯、科比、加内特，还能省下球票钱以及路途的颠簸，但不可能感受到现场的狂热气氛，更无缘领略比赛暂停期间，美女拉拉队奉献的热力四射的舞蹈。她们把托举、人塔、空翻、抛接……多元化的表演玩得出神入化，让人耳目一新。

　　NBA的拉拉队不仅是比赛的点缀，也是美国篮球文化的一部分，他们常把拉拉队成员称为“篮球宝贝”，这些“宝贝”们全部来自美国各地区拉拉队的精英。担任湖人队表演的“湖人宝贝”是公认的NBA诸强中最惹火的表演组合。湖人队在洛杉矶20000人体育馆的主场比赛场场爆满，不少球迷到现场为主队助威的同时，也为了一睹“湖人宝贝”的风采。

　　“湖人宝贝”平均每场比赛要表演6次。另外，每当湖人打出一个好球，拉拉队还要站起来面向观众挥手致意。他们每场比赛大约的报酬是100美元，每次训练的补贴是40美元，这样的收入并不算多。尽管如此，这份工作仍是不少美国女孩梦寐以求的，因为表演给她们带来巨大的成就感，每场比赛都有20000名观众捧场，而且还有电视全球转播，这些女孩子拥有同龄人无法比拟的知名度和曝光率，他们还因此常常获得免费旅游的机会，获邀请到世界各地表演。

　　我在纽约著名的麦迪逊花园广场看过几场NBA常规赛，尽管尼克斯队近年来状态平庸，但纽约的球迷似乎并不在意，上座率一直雄踞全联盟前茅，就连马刺、湖人之类的强队也很害怕到纽约客场作战，因为这里的观众比西部更为疯狂。尼克斯队的美女拉拉队在联盟中也小有名气，她们有一个很响亮的名称，叫“城市舞蹈团”。美女阵容中黑白有致，但绝对都青春靓丽，而且很懂得什么样的笑容最能吸引观众的眼球。很不幸，我观赏的几场比赛，尼克斯队都惨遭毒手，观众的情绪似乎没有高潮，但只要暂停哨声一响，现场观众却立即来了劲，因为不管尼克斯队战绩如何，“城市舞蹈团”的表现永远不会让人失望。许多人甚至站起来和她们一起怪异地扭动肥胖的身躯，直到两分钟暂停结束后，“美眉们”乖巧地坐在场边养精蓄锐，观众们才会将注意力投入到比赛中去。

　　事实上，NBA拉拉队除了烘托现场气氛的魔力外，也有一些非常实际的功效。众所周知，NBA比赛的暂停很多，教练可以借此机会布置战术，球员可以获得喘息机会，而负责转播的电视台也可以插播广告，但对现场观众来说，突然停下来看一群大男人围在一起窃窃私语，显得大煞风景。而在这“冷场”时刻，让“篮球宝贝”接管赛场，无疑是最好的选择。NBA自诩这是给暂停时间找到了体育与艺术完美结合的取悦观众的方式，暂且不论穿着清凉的“篮球宝贝”表演的健美操是不是艺术，就避免观众在无聊的两分钟内枯坐傻等而言，她们确实为篮球产业做出了自己的贡献。

　　NBA每一支球队的拉拉队都拥有自己的口号、吉祥物和颜色，每次出外比赛，拉拉队的其中一名拉拉队成员就充当全队的“母亲”，除了负责照顾全体队员的起居饮食外，还时刻关注着每名队员的演出状态，她会通过各种方式来鼓励大家，例如在每人的房门上贴上有针对性的鼓励语句，给每人送一份别致的小礼物。“母亲”的角色由拉拉队成员轮流担任，每一名拉拉队成员都以曾经照顾拉拉队为荣。

　　NBA的这种场上氛围管理，不但吸引着观众，而且吸引着更多的年青美貌的美女们想加入NBA的拉拉队中，这自然更加强了NBA的品牌魅力。

　　气氛管理是NBA经营中的又一种智慧。对于企业来说，营造良好的内部及外部氛围，对于企业的发展是一种巨大的推动力。内部气氛就是指组织、团体内部的一种文化氛围。良好的氛围能激发团队成员同舟共济、互相砥砺的朝气。一个组织如果营造出竞争、激励、进取的氛围，就会增强组织成员的责任感、集体主义精神，成员也就能够充分发挥自己的特长，从而实现个人在集体中的工作价值。

　　组织氛围是一种组织文化的体现。我们常说道：一个组织文化的好坏关系着主管阶层的领导统御，假设主管的领导作风属民主式、分层授权，那么单位的组织气氛必能和谐、员工服务态度亲切、工作配合度高，相反地，若属权威式，一人之上、万人之下，那么人员士气低落、服务态度不佳、工作效率不彰，组织气氛便会受到影响。

　　其实组织气氛经营与管理，不单只是主管的责任，员工的相互配合亦是相当重要的，良好组织气氛须由主管及全体同仁共同经营。

　　下面我们着重来探讨一下企业的外部气氛的营造。

　　企业外部气氛就是指企业外部各个环境的氛围。特别是如何营造客户气氛。而客户气氛的营造，实际上就是企业如何营造终端销售气氛。终端销售气氛，只有遵循高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性的原则，才能营造良好的客户终端销售气氛。

　　消费者购买前的决策在不同阶段存在不同情况，而终端气氛在其最终决定购买的一刹那则至关重要。终端做得好，可以让消费者对既定购买的品牌毫不犹豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬间被决定购买。

　　销售气氛的营造必须具有强烈的视觉牵引力。消费者抱着什么目的来到商店，他们的目光会停留在哪里，是终端促销人员必须关注的细节。很多人喜欢热闹，好奇心强，节假日、其他休息日，这种心理特征表现得更是明显。因此，对于企业来讲，势必根据自己产品的特点在终端创造出有效的销售气氛，以便使品牌(产品)形象和导购功能等整体实力得以体现。

　　1、品牌宣扬。

　　品牌要显示强势影响力，它应有一个完整的视觉形象系统，而终端的品牌VI视觉管理则是营造终端销售气氛的基础。如TCL是红色调，步步高是蓝色调，柯达胶卷是红黄色调，等等。

　　2、导购效能。

　　现场的促销气氛有助于导购小姐有效地引导消费者。目前我们的很多企业越来越注重导购人员的培训，导购人员要参加考试才能上岗，如果现场销售气氛能够提供正确信息的指引，他们的导购效果和效率就会大大加强。

　　3、实力凸显。

　　产品形象是企业在终端"近水楼台先得月"的最强有力武器。因此，必须尽量创造一个有效的终端产品展示平台，并使这个平台为产品提供华美“嫁衣”。展示平台上的终端产品又可分为形象产品、占量产品和策略产品。其中，形象产品是指在上线传播主打的产品，就是通过这个产品能代表品牌形象，支撑品牌实力；再就是占量产品，也称利润产品，是指企业销量最好的产品；策略性产品是指低价位产品，像海尔的特价机。或者是模仿对手的产品，但一定是凸显自身比对手有优势的产品。

　　通过上述阐述，终端销售氛围对品牌的重要作用可见一斑。营造终端氛围必须因势利导，这个过程中也是有原则可寻的。

　　终端销售气氛营造的原则，一言简之即高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性。

　　1．高度差异性。终端的高度差异性主要在于使终端表现与众不同。差异性可以从视觉色彩、终端结构、产品展示的技巧，以及导购人员的着装、谈吐、气质等多方面着手。视觉规划则既要从属于大的品牌形象，又不一定仅局限于此。我们可以借鉴变通的方式，比如海尔的企业形象是蓝色，若其他品牌都如此的话，那么基础色调上就无差异性可言。再者，企业形象规划者要尤其关注竞争对手是怎么做的，一种做法，是把原来已经定义的象征图形吉祥物的差异性在终端延伸。比如海尔更注重它的吉祥物的使用，在象征图形的方面，特别是方形跟椭圆的排列在终端运用得非常广泛。海尔在终端把它的识别尽量地放大，这样，差异性在终端表现得就极其明显，同时又不脱离与母品牌一脉相承的关系；另一种做法是，单独开发终端的视觉识别系统，即只在终端使用的视觉管理系统。格力就是这样做的，它的弧线就是格力专门在终端使用的。品牌VI管理系统开发是一个严谨的过程，单独开发终端识别系统，虽然这种做法不一定是最好的，但却将差异性凸显出来。

　　2．高度识别性。在终端的视觉管理上，高度差异性和高度识别性是吸引消费者“眼球”的基础。企业做好差异性和识别性，有利于消费者寻找和识别自己所需要的东西。消费者进入终端现场，如果在10米开外甚至更远的地方就可以看到产品展示，成功拦截的机率已经过半。

　　比如说消费者在进入商场之前根本就没有想到要买海尔的产品，但当他进入商场以后，海尔的品牌信息源源不断地刺激他。这种来自于品牌终端布置的刺激，或许会使其购买决策在瞬间发生变化。

　　再比如，提出"决胜终端"的舒蕾，完全放弃了高端，只做终端，与宝洁抗争。舒蕾产品使用暗绿色，其品牌代言人形象和广告语也非常突出。无论是展牌、堆头、包柱和海报等等所有的终端位置都要占领。这个品牌是在快速消费者中最注重终端的，形成了独树一帜的舒蕾终端模式，将识别性和差异性做到了极致，因而在市场上迅速立稳脚跟。

　　凡此种种，虽然不是通过上线传播，但这种在终端操作的成本，相对于在中央电视台打广告来说是很低的，两相对比，效果却不可同日而语。

　　3．高度灵活性。一级二级城市的终端档次不一，造成终端的形态“气象万生”。有的商场给你一个拐角，有的给你一个孤岛，有的只给你一个墙面，客观条件的制约，使得在终端销售气氛的营造上要有高度的灵活性，因地制宜，最大限度地把产品的特性展现出来。像舒蕾的终端，其根据不同的终端形态开发出很多种类的 POP，或长或扁，这种高度的灵活性能够适应终端专场的各种形态，通过“眼球牵引力”对消费者实行有效拦截。

　　4．高度统一性。终端销售气氛的高度统一性是指与上线传播紧密配合，达到视觉的统一，信息的统一。海尔“小兄弟”无论在电视上还是在终端都会出现，这一形象成为海尔品牌整合的一个工具。类似的情况还有美的，曾使用一个可爱的北极熊推广它的空调产品。这些形象都是普遍传播、广泛传播并重复出现的，长久坚持的影响力便给消费者留下了深刻的印象，于是，终端氛围理应达到的效果也为此相应“不治而治”了。

　　总之，高度的差异性、高度的识别性、高度的灵活性、高度的统一性就是销售终端企业形象建设的重要法宝。练好这些基本功，不断夯实基础，相信厂家能无往而不胜。

(8)平衡竞争术：必须将竞争控制在一定的火侯内

　　NBA智慧金砖：

　　狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。

　　赛前就曾预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致，果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战，最后的决战又拖到了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守，被马刺连下两城，反过来马刺因为同样的原因又连败两场。最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。

　　马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗，7年之内3次夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉，拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这样的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补，他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内，马刺始终是总冠军的有力争夺者。

　　活塞虽然输掉了这场决斗，但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来，他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝胜绩的马刺主场面前，都迸发出了令人吃惊的能量，本•华莱士疯狂地抢断快攻，拉西德•华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。

　　如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹，马刺和活塞没有一个是失败者，他们同样值得尊重。

　　硝烟落尽的最后，让我们对NBA新科总冠军的主要成员表现进行打分和简单评价，也算是对总决赛一个小小的总结罢。

　　NBA总裁的团队运作是非常有特色的。比如，他旗下的30支球队，他为了吸引观众，必须要推出几个明星球队，不然，观众就会走人。但他也不允许其中某一个队太利害，如果30支球队中只有一支利害，那比赛也会索然无味。这就是总裁要调和好NBA的难处。不过他还是做到了，而且做得相当不错。

　　一个大企业如果有数十家分公司，这之间既要树立明星公司，当然要注意控制好明星公司也不能太突出，不能太神化，否则，就起不到很好的带头作用。

　　如今，在企业文化中一味的塑造“狼性”，“狼”真的有那么管用吗？

　　下面我们来看看国内一位资深企业管理专家对此问题的深入研究：

　　曾几何时，用一种动物的特征形象地表达企业文化，成为中国企业通行的做法，我们不妨将其称为“企业文化的仿生学情结”。除了“狼”之外，经常被用来比喻企业文化的动物还有牛、虎、狮、大象等。既然能成为一种时尚而盛极一时，必有其文化根源。首先，中国传统文化的具像化思维方式在起作用；其次，企业家本人的情感和个性追求因素在起作用；再者就是员工的接受意愿。

　　这也与我们缺少卓越企业有关，只能以商业文化以外的事物来做类比。真正意义上的企业，作为一种社会组织形式，在中国的历程还不长，缺乏像GE、IBM那样基业长青的百年老店，缺少那种相对严密高效的大型科层制的现代企业制度，寓言式的企业文化描述看起来更容易理解和感知。

(9)品牌推广术：荣誉和财富都滚滚而来

　　NBA智慧金砖：

　　对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。

　　我们去年总算见识了NBA中国赛的品牌推广全过程。赛场的木地板全部从美国空运而来，场馆内的灯光、音响乃至运动员淋浴室的装备也都由美国引进，就连记者工作室的电话也来自美国……NBA中国赛的全盘“美化”，让不少中国人心情复杂：我泱泱大国，难道连木地板都造不好？

　　美国人的所作所为的确显得夸张，但我以为这恰恰是NBA的成功所在。斯特恩总是善于抓住任何一个能够作秀的细节来有声有色的大做文章。商业化的关键是产品的标准化和品牌化———可口可乐全世界的味道都一样。

　　中国人随便搭个台子就能唱戏，还自诩聪明灵活，结果总是聪明反被聪明误。

　　中国的体育市场日渐庞大，在全球化的今天，若还不迅速建立自己的国际品牌，那么，不被CBA占领，便被NBA占领；不被中超占领，便被英超占领；不被无产阶级占领，便被资产阶级占领……

　　由于自身的品牌上不去，于是，姚明、刘炜们一个个走出了国门，然后他们再杀回中国帮美国人赚钱，这才让人心情复杂呢。

　　变换一种口味，真不知道会是什么情形；东莞某鞋厂生产的运动鞋也就百十块钱一双，可如果贴上耐克品牌，马上能增值至数百元。NBA作为全世界最成功的商业赛事之一，在以上两方面可谓做足了功夫。

　　上面的作秀虽然是“送戏下乡”，美国人仍竭尽所能保持NBA的原汁原味，正是为了维系NBA的标准和品牌。中国联赛屡屡高喊向NBA学习，然而，除了名字类似，其它方面却是大相径庭。据我所知，咱们这儿各个赛场的地板就不太一样，灯光、音响也不一样，厕所里的味道更是大不一样。什么都不讲究，什么都将就，比赛也就只好将就，CBA搞了这么多年，愣是火不起来，绝不仅仅与球员水平低有关。

　　NBA到中国来，一般球迷也就看看热闹，可篮球界人士真的得沉下心来，从中借鉴。

　　NBA季前赛玩的就是商业秀。因长期解说NBA赛事而享誉华人世界的王立彬对即将在上海打响的一场NBA季前赛有另一番看法。在他看来，这场NBA中国赛，我们真正需要注意的是美国人是怎样玩“商业秀”的。

　　“我发现我们国内有些媒体把注意力放在什么NBA专用地板的质地、运动员浴室的设备这样的层面。其实，NBA比赛用的地板和浴室没什么特别的。但人家为什么把这些并不稀罕的玩意儿包机从美国运来，就是为了吸引你的注意力，这是NBA向海外推广的一项重要原则。结果，我们都上当了。”

　　全球化是NBA未来的方向，将越来越多的季前赛甚至常规赛放在美国之外举行，斯特恩关心的是NBA品牌如何完整地输出到世界的各个角落。即使是季前赛这样的热身赛，NBA也要原封不动让比赛的环境、流程完全符合NBA标准。品牌形象不仅仅是NBA联盟所关注的，就连每一个俱乐部都会在任何场合在乎自身的面子问题，王立彬说：“按照我的理解，刘炜的能力还达不到NBA的水准，但国王却向他发出了试训邀请，还与他签了临时合约。国王的老板很精明，在中国与拥有姚明的火箭队打比赛，国王队肯定是配角。如果国王队也有一名中国球员，火箭队就不会抢尽风头。NBA每一支俱乐部都有各自的商业背景，国王与火箭队在中国打响的季前赛，比赛的结果是次要的，关键是如何出尽风头。”

　　其实，NBA的发展史本身就是一个不断打造知名度的过程，就是一个不断推广自身品牌的过程。50多年来，NBA始终不会放过任何一个细小的机会来打造自己的知名度。50多年后的今天，NBA终于如愿以偿了。它把世人景仰的荣耀；流血流汗的拼争；撼天动地的对垒；华丽光彩的服饰；万众欢腾的场面；离经叛道的荒诞；完美人生的楷模，如此众多的相对矛盾的对立事物，竟幻想般的融合到了一起，得到了世界亿万球迷的钟爱，其知名度已经是家喻户晓了。只要一提到篮球，人们就会不自觉的想到NBA，因为它代表着篮球之最，是它把篮球运动发挥得淋漓尽致，演变成了一种篮球神话。

　　近几年来，NBA主要通过明星效应和媒体来提高自己的知名度的。他们通过各种方式来选出明星，并通过不断地报道，特别是电视的转播。现在全世界很多国家对NBA联赛进行现场转播。球星和电视收视率直接影响着一个球队的收入。

　　NBA在提高知名度的同时，也创造了一个财富神话。如今，NBA的老板们有的身份是几十亿的资产。《财富》最新统计表明，NBA联盟内30支球队平均市价是3亿7000万美元，2003—2004赛季的平均收入是8990万美元。同时尽管NBA根据新规定球员的所得受到了限制，但NBA中还会有令人难以置信却又是在意料之中的亿万富翁产生。

　　NBA经过50年多年的发展，迎来了至高无上的荣誉和巨大的财富，从而真正实现了荣誉与经济的双赢。荣誉是他们打造知名度的结果，财富也是NBA的知名度所带来的。

　　由此，我们可以看出，知名度不仅仅带来的是荣誉，还还会带来巨大的财富。对于一个企业来说，打造知名度就是提高企业形象。

　　一个企业要占领稳定的市场，知名度是很重要的。企业知名度就是企业的财富。从某种意义上说，企业有了知名度，也就有了市场，这已为长期的市场实践所证实。因此，企业首先应在提高企业知名度上下功夫，这是一项无法回避基础性工作。

　　提高企业知名度的方法很多，一般来说应因地制宜，因势利导，别出心裁地去实现。在这方面，有不少的企业取得了成功，这些成功的经验是值得我们借鉴的。

　　大家都知道菲利普公司是世界上最知名的大企业之一。这家公司生产的家用电器，在全世界各个角落都能看到。该公司生产最多的是专业化电子设备。该公司之所以具有如此高的知名度，当然靠的是企业实力，但也与企业营销方式直接有关。该公司从创办时起，就制定了自行推销的原则，自己在国外建推销机构，建一个推销机构宣传一个推销机构，该公司的推销机构现已遍布全世界，该公司也就成了驰名全世界的品牌公司。

　　日本电通广告公司是利用本公司搬迁那件事来提高企业品牌知名度的。首先该公司精心选择了公司成立纪念日这一天为搬迁日。并于当天上午，由总经理率领2000多名员工，高举着“谢谢银座各界人士过去的关照”和“欢迎筑地各界人士以后多多赐教”的大幅标语，浩浩荡荡地由银座向筑地走去。这一举动引来各界人士的极大兴趣，各种新闻媒介都对此作了报道。

　　电通广告公司别出心裁的搬迁活动，在社会上留下了良好印象，大大提高了企业的品牌知名度。

　　而上海水泵厂则是利用厂庆来提高企业知名度。该厂通过征集本厂厂徽、厂旗和厂庆雕塑设计及采用千人长跑活动作为厂庆的开始，引起社区公众的极大注意，电视和新闻机构均作了报道，使企业的知名度获得了一次大提高。

　　方大集团所有的产品都接受了深圳质量认证中心组织的质量体系监督审核，获国内及国外(UKAS)双重ISO9000质量体系认证证书，是全国同行业中率先获得国际国内ISO9000质量双重认证和方圆认证的企业。正是因为有着出色的产品质量，完善的售后服务体系，强大的经济实力，加上标志性、代表性的建筑工程，使之在客户群中树立了良好的企业形象，知名度随之提高。而每年的厂庆活动及各类新闻发布会，驻外机构的增加以至于海外设立分支机构，无形之中有着一定的影响力及宣传力，进一步扩大及提高企业的知名度。

　　为提高企业知名度，各企业都不断地创新，出奇招、新招、怪招，这些都属于企业的公关活动。这种公关活动是企业营销活动的基本组成部分。它的特点是放长线，不求现实得利。无论如何企业不能将提高企业知名度的事，当作急功近利的事，如果那样的话，企业的知名度提不高不说，还很可能直接影响企业营销。

　　固然，认识到企业知名度的重要性的企业都会去努力提高自己企业的知名度，但是，到目前为止，还有一些企业认识不到知名度的重要性，更谈不上去努力提高企业知名度了。比如，有些重工业企业，认为自己在本行业数一数二，公众知道不知道没有用，只要产品在本行业能站住脚就行了。这其实是一种短见的看法。有这种看法的企业无意中使自己疏远于社会，一旦企业发生事故，将不会得到公众的支持，企业产品的销售也会由此而发生阻碍。

　　事实上对企业的知名度，面对当今竞争日趋激烈的市场，企业决不能掉以轻心。有些企业无时无刻不在关心自己的知名度，无时无刻不在想办法提高自己的知名度。通过社会调查及对一些成功企业的案例研究，本人认为，提高企业知名度，从方法上应把握以下几个方面：

　　1、要树立明确的目标。搞一次公关活动，要达到一定的目标。这种目标不宜过高，但也不能笼统。目标不明确，活动的效果就差多了。更具体地说，企业要将影响传播到更大的范围，事先必须明确目标，只有这样，才能将准备工作做好，才能达到提高企业知名度的目的。

　　2、寻找适当的机会。组织活动要有机会。没有机会，要等待机会，或是有意识地创造产生机会的条件。在现代经济生活中，可以利用的机会是很多的。借助社会上的大型活动，像上海银河宾馆利用金秋灯会那样，都可以形成提高企业知名度的公关活动。机会要去寻找、去发现，比如说灯会是全市性的，而惟有银河宾馆发现这是一次机会并利用了起来，其他企业没有想到可以这样做。其实，对各个企业来说，只要是真正将提高企业知名度的事重视起来，搞公关的机会总是很多的。

　　3、一定要引起新闻媒介的注意。提高企业知名度的关键在于发挥新闻媒介的作用。不论是主动邀请新闻单位参加，还是吸引新闻单位参加，总之是需要新闻单位参加的。没有新闻单位的介入，企业的公关活动就不会取得理想效果。比较而言，吸引新闻单位参加的效果要比主动邀请新闻单位参加的效果更好些，不过，这样做的风险要大一些，需要特别加以注意才行。比较稳妥的办法是主动邀请一部分新闻单位参加，然后尽力吸引其他新闻单位介入，这样就能够在保底的基础上去扩大效果。

　　总之，企业的知名度不是可要可不要的。从某种意义上说，知名度是企业的一种财富，有了这种财富，企业才可以在商海中遨游。所以，对每个企业来说，都应将提高知名度的事作为大事来抓。这是企业竞争性经营的重要内容，或是说，这体现企业竞争力的高低。一个具有很强竞争力的企业必然不会视企业的知名度为虚名，它必然会使企业的知名度与自身的实力相当。

　　除了学一些提高知名度有效方法之外，关键还得正吃透什么是品牌，什么是品牌战略，以及怎样打好品牌战。

　　我们都知道一个企业要有良好的品牌，品牌的发展之路就是企业的成长之路。我们也知道，一个成功品牌价值是巨额的，是企业无穷的财富。品牌可以创造无穷的社会价值，这一点我们深信不疑。试想美国的微软公司靠品牌创造了多么大的社会价值，它不仅仅是为自身创造了丰厚的利润，同时也深深地影响着这个世界、这个社会的发展进程，它影响着社会的变革，提升了人们生活水平和质量。既然品牌能够创造如此大的社会效益，那么一个企业在经过千辛万苦打造品牌的同时，又如何让品牌长久的保值呢？又如何让品牌增值呢？其中最关键的就是品牌的社会价值。“品牌的社会价值是品牌保值、增值的关键”这句话揭示了品牌和社会价值之间的关系。

　　这就要求企业在实现品牌战略的同时，要注重其社会价值，实现品牌和社会价值的双赢。一个没有社会价值的品牌，只能昙花一现，不可能长久的存在。

　　要实现品牌的社会价值，首先要定位好品牌，如果品牌没定位好，一个不能产生社会价值的品牌，企业的管理者应该毫不心痛的弃之。一个没有社会价值品牌或许它能暂时给你带来一定的利益，但从长远的角度出发，这种品牌就没有生命力的。其次，要有意识地让有社会价值的品牌去创造它的社会价值，给品牌创造社会价值一个“良好空间和氛围”，让其“尽情发挥”，不应该从自己的小利益出发去阻碍它的发展。最后，还要求企业管理者要有把企业所创造的价值的一部分用于回馈社会，让企业品牌的社会价值更大，从而来提高自己的品牌，创造更大的价值。只要你的品牌能为社会大众所认同，并能创造目所共睹的社会价值，那么你的品牌就能够长期的存在下去，并不断地升值。

　　品牌和社会价值的双赢是企业管理者必须去认真对待和潜心研究的一个课题。如果能深得其中精髓，那么企业的发展的潜力将是无穷的。

　　对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的事，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。

　　品牌战略选择是企业的根本性决策，也是企业品牌经营的纲领和"领袖"。企业如果缺乏品牌整体运作的长远思路，将会导致经营混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

　　宝洁、海尔、五粮液、美的等品牌早已是业界公认的个中翘楚。其实，它们的品牌战略并不神秘，大多数企业完全可以通过分析它们的成功思路，并根据自己的内外部环境，设计出可操作的品牌战略。不同企业面临的内外环境千差万别，它们采取的相应品牌战略也各有千秋。据国内品牌高手分析研究发现，一些共性因素形成了以下10种品牌战略的基本模式。

　　战略一：多品牌战略

　　当一个企业同时经营两个或两个以上相互独立的品牌时，它所采用的就是多品牌战略。宝洁堪称是多品牌战略的高手，其旗下拥有80多个品牌，这些品牌针对不同目标市场，在经营上也是相对独立的。

　　实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且还能降低企业的经营风险——即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大影响。不过，多品牌战略是地道的强者游戏，如果不是强势企业，不要轻易尝试。在国内，科龙就是实施多品牌战略的典型。但由于它实力不济，在这条路上走得相当艰辛。

　　战略二：单一品牌

　　相对于多品牌战略，也有企业在所有产品上用同一个品牌。像佳能公司，它所生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。这样做的好处在于，企业可以节省传播费用，利于推出新品、彰显品牌形象。以现状而言，国内大多数企业比较适合采取单一品牌战略。但单一品牌战略也有它的劣势——只要其中一个产品出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应。

　　此外，使用同一品牌的产品间也不宜出现太大反差。

　　海尔可以说是单一品牌战略的成功典范。不过，在进军金融、制药业后，海尔仍沿用了原有品牌。海尔能否继续获得市场的认同，值得怀疑。

　　战略三：一牌多品

　　即多种产品使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是一家企业有多个品牌，每一品牌下又拥有多种产品；另一种是一家企业只有一个品牌，在这个品牌下有多种产品。海王属于后者。2001年，海王在全国30多家卫视台展开了大规模的广告投放，其主推产品虽然只有3个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片，但是目前不仅这3个产品供不应求，其他没有做广告的海王产品，销量也都有不同程度的上升。

　　战略四：一牌一品

　　一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产品的品牌战略。一般来说，它有两种情形：多品牌战略下，每一品牌只有一种产品；单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产品。松下公司是前一种情形，其音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。" 金嗓子"喉宝即属于后一种情形。实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象。

　　战略五：企业、品牌同名

　　三九、燕京等企业实施的就是企业/品牌同名战略。这一战略可以减少传播费用——宣传企业的同时也在宣传品牌，宣传品牌时又可以宣传企业。消费者会将每一次品牌行为都当作企业行为，也会将每一次的企业行为积累到品牌身上。这种企业与品牌的互动，将有效加快品牌积累。海尔推出可以洗地瓜的洗衣机，本来是品牌行为，但消费者会把它作为企业行为看待。于是，认为海尔是个创新型企业。不过，品牌和企业名称间的捆绑关系，容易一荣俱荣，一损俱损。

　　战略六：副品牌

　　副品牌战略是以企业一个成功品牌作为主品牌，以涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。副品牌虽然适用面窄，但内涵比主品牌丰富。

　　例如，美的空调有100多款，而怎样才能让消费者一一记住它们呢？副品牌战略便是解决之道。于是，美的利用星座作为产品的副品牌，“冷静星”、“超静星”、“智灵星”、“健康星”等应运而生。由于副品牌定位准确，美的产品投放市场后引起强烈反响。

　　不过，值得注意的是，实施副品牌战略的过程中，品牌传播的重心一定要放在主品牌上，副品牌应处于从属地位。

　　战略七：背书品牌

　　浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短几年里，成为中国酒市新贵。探究它们成功的背后，人们会发现它们都是由五粮液酒厂生产的。它们在传播品牌时，有意识地将这一信息传达给了消费者。与其他品牌关系相比，浏阳河、京酒、金六福等品牌与五粮液之间的关系比较松散：包装上，“五粮液”的位置并不突出，它只起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。

　　背书品牌主要是向消费者担保，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个成功的企业，它可以生产出优质的产品。背书战略尤其适合推广新品。

　　不过，对于被担保品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会阻碍被担保品牌走自己的路。因此，当被担保品牌较为强大后，它可以选择走出背书品牌的“庇护”，开创自己的天地。

　　战略八：品牌联合

　　在同一产品上使用两个或更多品牌，以实现相互借势，达到1+1＞2的目的，这就是品牌联合战略。

　　Intel公司与全球主要计算机制造商之间的合作，就是典型的品牌联合案例。Intel公司是世界上最大的计算机芯片生产者，曾以开发、生产x86系列微处理器产品而闻名于世。但由于x86系列产品未获得商标保护，因此，竞争对手也大量生产，这使得Intel公司受损。有鉴于此，Intel公司推出了鼓励计算机制造商在其产品上使用“IntelInside”标志的联合计划。结果在计划实施的短短18个月里，“IntelInside”标志的曝光数高达 100亿次，使得许多购买者认定要购买有“IntelInside”标志的PC。

　　战略九：品牌特许经营

　　特许人与受许人借助同一品牌，在相同模式下实现品牌扩张，以达到双赢或多赢目的。当特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等之后，受许人要向特许人支付一定费用。品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，并能借助受许人的资金，降低风险与成本。

　　全球范围内，实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家，全球加盟店数以10万计。其近50年的特许经营历史所积累的经验值得借鉴。

　　战略十：品牌虚拟经营

　　普通消费者也许并不知道，他所穿的耐克鞋、喝的浏阳河酒并非是由这些企业生产的，而是委托其他企业加工的。这些产品加工费相对低廉，但一旦贴上耐克、浏阳河的品牌标志后，立即身价倍增。

　　这就是品牌虚拟经营的魅力，它实现了品牌与生产的分离，使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。在移动电话行业，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等都在尝试品牌虚拟经营战略。

　　对企业而言，以上10种品牌战略，并没有好与不好之分，只有合适与不合适之别。

(10)声音炒作术：在最短时间里让最多的人“起轰”

　　NBA智慧金砖：

　　宣传极值叫炒作。现代营销最需要打的战役就是“声音战”，所谓“声音战”，就是要让我们需要的声音能以最低的成本在最短的时间里传播得最远，听到的人 “粉丝”最多，起轰的人最多。常规的宣传不足以让我们的意图迅速传播，只有炒作，才能做到让“声音”传递多快好省，从而能迅速达成企划者的意图！所以说，在今天，要想迅速达成目标，若没几招炒作绝活，那是不可能迅速甩开对手，成就自我的。

　　NBA职业篮球之所以能够发展到今天的辉煌，与NBA老板的炸作是分不开的。他们总是通过各种媒体对每一场竞赛进行广泛炒作，在NBA中他们炒作的最大特点就是对明星的炒作，从而引起观众的轰动效应。

　　在NBA这样一个崇拜个人英雄主义的国度里，球员的自身魅力是聪明的NBA运作者不可忽略的商业因素。从球员被视为商品高价炒作的第一天起，球员们就已经开始塑造个人魅力，这其中联盟借助媒体炒作的推波助澜也有着不可忽略的作用。英雄人物看起来充满魅力，一举一动这中体现无穷趣味，这是得益于什么秘诀使他们有如此强大的吸引力呢？

　　下面我们就来看看他们究竟是怎样进行具体炒作的。

　　1、对相貌的炒作。在 NBA好的相貌是成功的一半。不言而喻，相貌是球员能否在第一时间开启球为心灵的钥匙。赛场上的聚集更倾向于将镜头对准这样一副副让人怦然心动的面孔—— 让球迷目不转睛地盯着赛场上叱咤风云的球员是联盟的第一目的。而如果能够在其他方面稍有长处，这名球员将很快受到人们的喜爱，继而成为魅力之星。犹他爵士队中的斯托克顿正是拥有这种先天的优势和出色的助攻才能于一身的球星。

　　2、对气质的炒作。在NBA中领袖的霸气震撼人心。一个有绝佳气质的球员往往会比一个长相漂亮的球员更受联盟的推崇，迈克尔•乔丹、凯文•加内特和蒂姆•邓肯等人在这方面都起着成功表率的作用，在赛场上他们不会自私自利，不会看到别人的成绩心生嫉妒，更不会因未能发挥理想水平而喋喋不休地指责别人，所以他们在承担了球队全场调度重任的同时也赢得了尊重。

　　3、对个性的炒作。在NBA中的张扬的个性亦有市场。艾弗逊的“独断专行”是人所共睹的，他的炒作人为在一定程度上表现出了新人类所共有叛逆个性，是对自我性情的一种解放。联盟对此的原则是只要不致造成严重的后果，这种图一时而后快的行为准则并非不可容忍。在他们看来，一个有血有肉的灵魂更能唤醒人们内心深处的潜流。我行我素的罗德曼也属此类人物。

　　4、高额薪金的炒作。NBA高额薪金的鼓动性。高薪金正是联盟视球员为商品的高度表征，可以在展示地位的同时刺激他人的神经。凯文•加内特如果不因为数年前签下了天字合同，相信没有人会对这个毛头小伙子报以极大的兴趣，更无从去探究他从出生那一天起所有惊世骇俗的举动。

　　5、对技术的炒作。一招鲜吃遍天。令人咋舌的球技是成名的绝活，也是联盟大捞钞票的起因，否则球员何以经常要挟球队增加薪水而勿须担心集体被“炒”；即使是一支夺冠呼声不高的球队，也完全可以借助球技卖座，湖人队场场爆满的效果一部分就应归功于临场高难度的发挥。

　　6、对数据的炒作。不断地制造成功。NBA一向以记录各种数据而闻名，它时刻提醒着球迷们，某名球员已到了新一新的成功点。这种数字带有神秘色彩，也是我们记住并且区分这些超级球星的最大证据，迈克尔•乔丹是不断地突破自我而被人奉为上帝的。现在卡尔•马龙也因数字的质变而成为媒体的焦点。

　　7、对榜样的炒作。

　　没有炒作，就没有榜样。相比于之前“奋斗在美国”的姚明当选国内劳模所引发的层层争议，中国乒乓球队男队主教练刘国梁被授予“中国青年五四奖章”倒是显得波澜不惊。一个道理正逐步为人们所共识：体育明星自建国以来在名目繁多的社会性奖项——包括现在各类“十佳”评选之鼻祖——“群英会”——中频繁露面，关键已不在于其工作的岗位和地点，而是他们对年轻一代的激励以及对百姓日常生活的影响。获奖者的突出个性和进取事迹将更多地被年轻一代吸取为奋斗的指引和成长的力量，成为这类活动的核心本意。

　　榜样的作用需依靠传播力度得到最大实现，从这一角度来说，体育明星当选风云人物、杰出青年、劳动模范、先进个人……将更具社会感染力和激励作用，职业特点使他们的一举一动要比其他行业的从业人员更多地被媒体关注。这是对榜样最好的宣传。设立 “中国青年五四奖章”的目的在于树立和宣传青年中的重大典型，没有宣传，就没有树立的意义。

　　NBA对外传播自己的品牌靠的就是炒作。对于一个企业来说，同样，无论是产品、自身形象等宣传上同样也离不开炒作。

　　炒作既然如此重要，那么现在我们不妨来重新认识一下什么是炒作？怎样去炒作才会更有效？

　　炒作是“为了扩大人或事物的影响而通过媒体做反复的宣传，即通过各种方式来提高某人或事、物的价值或知名度并借以‘获利’的一种运作行为”。

　　据此，可以得出四点结论：第一、“炒作”是由策划者处心积虑，有计划、有步骤实施的一种运作行为；第二、“炒作”是宣传的高潮，宣传的极致；第三、“炒作”的目的是为了达到所期望的宣传效果，达到“豆腐卖过肉价钱”的功效；第四、在感情色彩上，“炒作”是个中性词，并非贬义。

　　从古至今“炒作”都在被广泛运用。只不过在当今市场经济条件下，人们愈加追求利润，商业行为更具投机性，从而使得炒作变得更为炙手可热，被越来越多的人们所接受。由于炒作带来的巨大的金钱、名誉和地位，从而也使越来越多的炒作神话广为流传。

　　因为，现在不是“酒香不怕巷子深”的年代了，现在到处是“酒”和“酒香”，凭什么你的“酒”就一定卖得好？于是，就需要去做“功夫在诗外”的事——要做形象和“炒作”你的优秀的方方面面，让人知道你有好东西要卖。

　　为此，我们的企业仍然需要对炒作的必要性和可行性提高认识。

　　在商品交换中，无论对于买者，还是对于卖者，最重要的问题是对商品价值的认识和判断。而炒作，就是体现、宣传，乃至提高价值的最常见的有效手段。

　　炒作最大的特点就是一定要找到卖点。所谓卖点，就是考虑到消费者的需求；如果换一种表达方式，当然也可以说是对消费者需求的一种预设。它的前提，也就是要在某些方面“迎合”消费者，至少要对消费者有所许诺。这也许正是炒作取得成功的先决条件。

　　一般人认为卖者才需要炒作。这是确实的，卖者要把自己的商品推销出去，肯定是要挖空心思去炒作的。但炒作对于买者也是需要的。买者面对诸多的卖者，消费者面对林林总总的商品海洋，如何进行选择，是很难的课题。再加上他们的时间有限或知识有限，很需要有人向他们宣传介绍。炒作，恰恰满足了他们这方面的需求。

　　没有炒作，不仅将失去市场经济生动活泼的局面，而且也会影响市场交换的广度、深度和速度。有些人很讨厌电视中的广告，但如果把广告都变成呆板的商品条目罗列，又将怎样?广告——这种最常见的炒作方式，对经济发展所起的作用，是不可小视的。外国人把看报纸、看广告当成一个很重要的项目。广告成了人们生活中不可分割的一部分。

　　不错，炒作是卖者的推销手段和方法。但卖者的推销如果和买者的选择不衔接，如果它不能作用于买者的选择，这种炒作将是毫无意义的。所以，从市场经济运行的客观需求来说，炒作必然是卖者的推销和买者选择的结合与吻合。

　　再进一步推论，炒作还要做好两方面的工作及其结合。一方面要研究透所要炒作的对象(商品项目企业)的特性；一方面要研究透市场的需求，不仅是一般的需求，还要了解细化的需求。所谓炒作就是将这两者巧妙结合起来，宣传出去。

　　鲁迅当年说过：指英雄为英雄，说娼妇是娼妇，表面上虽像捧与骂，实则说得刚刚合式，不能责怪批评家的。炒作大概也一样，关键在于据实而炒，好的说好，坏的说坏，观众并无多话。但如果举娼妇为英雄，指伪劣为精品，或故意制造新闻、“花絮”，诱骗观众，那就走进了炒作的死胡同，待到旁人看清了真相，则炒的和被炒的，都难免落个老大的没趣，保不定把名节也毁了。再则，炒作也不是越猛越好，火太大了容易把东西炒焦炒糊，让人“逆反”，你说得越好我越不要看。

　　炒作的过程是使人深入认识的过程。随着社会的进步，人们生活水准的提高，人们渴望更多、更好、更精制的精神食粮，正常健康的炒作，把更多较好的作品介绍给他们，让他们从中吸取多种营养，才顺乎民心，才能满足他们的需求，否则，这种渴望将成为失望，成为一种遗憾。

　　总之，现代营销最需要打的战役就是“声音战”，所谓“声音战”就是指宣传的力度、广度和速度。而常规的宣传不足以让我们的意图迅速传播，只有炒作，才能做到让“声音”传得又快又准，从而能迅速实现企业策划者的意图！

　　所以说，在现代社会，一个企业要想迅速达成目标，若没有几招最有效的炒作“绝活”，那是不可能迅速甩开对手，成就自我的！

　　如今，最有效的炒作“绝活”就是借助传媒炒。

　　现在的传媒非常发达，报纸、电视、互联网、广播等，对公众的影响是非常大的。媒体的传播和报道，可以让更多的人认识并喜爱NBA，成为NBA的忠实球迷。球迷要看到精彩的比赛、球星的表演，要看到有关比赛、有关球星的报道、评论及其他消息，这些是球迷的需求，只有媒体才能最大限度地满足球迷的这种需求。

　　球星的产生，除了球员的表现之外，媒体的宣传甚至炒作，是必不可少的。没有明星，比赛对观众的吸引力就会大打折扣。没有媒体，NBA就不能产生广泛的影响，难以吸引到赞助商，对NBA的发展不利。

　　媒体对NBA非常重要，NBA同样会给媒体带来很大的益处。NBA给媒体提供优秀的节目资源和报道对象，从而提高媒体的发行量或收视率，形成共同发展，共同繁荣的格局。

　　大卫•斯特恩1984年接手NBA的时候，NBA的总收入只有1.92亿美元。而职业棒球联盟的收入为6.25亿美元，美式职业橄榄球联盟的总收入为7 亿美元。而到了今天，NBA一年仅靠出售授权产品的收入就远远超过了30亿美元。由于对篮球运动规律和奥秘的了解和精通以及在法律和公共关系方面的过人才华，大卫•斯特恩成功地维护和宣传了NBA在社会和公众中的形象。斯特恩深知，NBA要想赚钱，没有球星是不行的。但光有球星，光有精彩的比赛，而没有电视的转播，同样也不会有什么太大的发展。在斯特恩眼里，电视不仅是一种娱乐方式，它首先是一种媒介、传送方式，电视可以把广告送到任何有电视机的地方。现代职业体育界和娱乐界中有一条金科玉律：对于赞助商有利的事情，对于运动员和联赛来说也同样有利。因此，斯特恩将电视和赞助商作为将NBA篮球推向世界市场的主要手段，并取得了成功。

　　对于任何一个企业来说，要想走向世界，首先是离不开宣传，只有宣传才能让世界了解你企业，了解你的产品，了解你的经营模式……而宣传，在今天来说，就离不开传媒了，传媒(电视、广播、报刊、互联网等)的影响力是巨大的，范围也是广泛的。这就是很多企业对广告情有独钟的原因。

　　广告非万能，但企业宣传没有广告是万万不能。做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场竞争的一件利器。

　　娃哈哈从创业开始到现在，一直是一个注重广告投放的企业。娃哈哈不仅注重广告的投放，而且还对广告投放有着一种近乎执著的投入。多少年来，娃哈哈不仅通过广告扩大企业知名度，而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟识和喜爱。甚至每隔一段时间，娃哈哈都能使自己的广告变成街头巷尾的传唱，从“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果果……”，广告的影响力由此得到了印证。

　　广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。一句话，实在、有效是最高准则。

　　娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、树立品牌个性。

　　所谓有效是对消费者有效，“叫好不叫卖”华而不实的广告娃哈哈坚决不用；而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与体现，如激情浪漫——轩尼斯；浓烈甘醇——威士忌；豪放狂野——伏尔加；健康快乐——娃哈哈。

　　总之，广告是一种信息传播，是为营销服务的，传统企业里的广告轰炸是很平常的事，他们大多是通过广告把自己产品信息真实地告诉消费者。一些传统行业里大的企业，从来不吝啬广告方面的投入，广告的轰炸成了其营销致胜的一个简单而有效的武器。

　　NBA成功的商业模式引起了企业高度关注，特别是最近出版的《向NBA学习》一书，书中系统的总结了NBA成功的商业模式，更是引来了企业界向NBA学习的高潮。 的确，NBA的商业模式是一个相当成功的模式，为此，NBA这种商业模式使NBA拥有了许多绚丽的光环。

　　从1946年至今，NBA已经走过了近５0多个年头。在50多年历史中，NBA用前30年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后20多年将其推向市场，推向世界，并逐渐发展成为现在世界上最富有、最知名、最有发展前途的职业联赛之一。NBA开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有观众，没有好球队，没有电视转播。直到1958－1954年赛季，一家电视台才第一次转播NBA的比赛，共13场比赛，付给NBA3万9千美元。但在这之后近20年里，虽然一直有NBC和ABC两家电视台转播NBA的比赛，但两家都没有付给过NBA一分钱。这种状况一直持续到1973年。 从1973--1974赛季，哥伦比亚广播电视台（CBS）与NBA签定合同，并付给NBA三年2700万美元的转播费用。这之后，CBS共与NBA续约４次，到1986--1987赛季时，转播费用已经涨到４年1.74亿美元，几乎是13年前的5倍。

　　而斯特恩上任之后，NBA的全国电视转播从1984年的每年的近2300万美元，增加到现在的每年４亿美元；有线电视转播从1984年的每年1000万美元，增加到现在的每年3亿6600万美元。除去电视转播这一最主要的收入，NBA的广告收入也与日俱增。NBA现在的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。 联赛从过去单一的NBA，到现在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全国篮球发展联赛）；从过去的国内联赛发展到现在的用42种语言在全世界212个国家和地区转播。

　　国家篮球联盟作为美国最大篮球联盟但却不是唯一的篮球联盟。NBA是民间组织不是政府组织。因此，NBA得不到政府的拨款和补贴。为使庞大的联赛运行起来和运行下去。NBA的目的很明确，就是要赚钱。而NBA下属的各个俱乐部也是私人所有。

　　正因为如此，NBA的本质就和通用汽车公司、波音公司、甚至和麦当劳快餐公司没什么两样了。他与其说是一个体育联盟倒不如说是一个跨国的体育经营公司。

　　NBA总决赛既是体育文化的精华之一，又是成功商业模式的经典范例。2004年—2005年赛季在费城的三场总决赛中，门票售罄，每场观众都达到近2.1万人，其中有众多从外地赶来的球迷。

　　在2005年NBA总决赛期间，与湖人和76人有关的商品热销。据统计，从总决赛开始起到结束，76人队主力3号艾弗森的背心售出20多万件，而他的各种球衣售价在35至55美元。2004－2005年NBA专卖产品的销售额迄今已突破15亿美元，其中76人和湖人各占30.3%和23.8%的市场份额。

　　NBA的商业模式为它赢得了巨大的利润。在《向NBA学习》一书中，系统的揭示了NBA的商业运作模式，从中我们不难看出斯特恩是在用各种制度和经济规律在博弈。

　　NBA就好像现实生活中的某个行业整体，各个队伍仿佛是该行业里的不同生产企业，球员就是生产要素，如原材料等，这些球队的战绩就是他们生产出的产品，当然，肯定有高下之分。按照正常的市场规律，产品越好，就越受喜欢，利润就越大，企业也就能容易发展壮大，球队也一样，成绩好，收入丰厚，就有更多的钱买到更好的球员，在日后的比赛中派遣精兵良将，进而良性循环。但是，NBA不是这样，也不可能这样。

　　比赛的魅力就是要充满竞争和不可预见性，套用国内足球界的一句名言“篮球也是圆的”，试想，如果把奥尼尔、加内特、诺维斯基、詹姆斯和纳什(当然，我只是从实力讨论，对具体的战术安排是否合适，暂不考虑)放在一支队伍里，不出意外的话，应该会所向披靡，但这样一方气势如虹、一方落花流水的比赛看着还有什么劲呢？

　　其实，所谓“羚羊与狼群”、“鲢鱼效应”、“穷人家的孩子早当家”、“榜样与先进”，说白了无非都是因为竞争的存在而激活，而活得更加欣欣向荣。所以说，只有竞争才能真正激活你的潜能，才能让你保持警惕，才能开启你的智力，才能迫使你超速前进！

　　《向NBA学习》一书通过NBA职业篮球“竞争”文化进行系统研究，我们不难发现，人类竞争上的智慧已发展得相当成熟，已研究得博大精深了。他们为了战胜对手，无论是在人才引进、人才开发，还是在能力提升、潜能引爆、团队激励、经营智慧、人员管理上，几乎都摸爬滚打出了一整套最富实战的卓越的“理论”来了。

　　我们活着的全部价值就在于超越。尤其是超越自己。那么，究竞怎么才能超越自己呢？就是你战胜了对手，你就超越了自己！

　　人类获取超越自己的智慧的手段有二：一种是通过千百次地流血流汗在实战中打拼而取得；一种是通过快速的复制来获得。

　　当然，NBA这样一个组织除了获取暴利之外，它还带给人类一种最重要的珍贵礼品——娱乐精神。

　　您的企业能生产“快乐文化”吗？

　　企业文化如果完全去培养像狼群一样敢于拼搏的团队，那太残酷了，社会会因此而不安；企业文化如果完全去培养像狗一样忠诚的客户群，那太市侩了，社会会因此而倒退；企业文化如果完全去培养像铁板一样严密的组织机构，那太封闭，社会会因此而支离破碎。如果我们能够站在天理的法庭上俯瞰人间，就不难发现企业文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

　　现代人太痛苦太紧张，有太多压抑，这个世界有10亿人未能温饱，有数百万人尚生活在水深火热之中，每天有4万人死于饥饿，有几百万人饱受压迫或各种疾病的煎熬。就大多数人而言，不如意的事常有。人们在竞争的高速公路上你追我赶，结果发现自己得到的远不如失去的多而痛心疾首；不少人因为户口问题、就业问题、孩子读书问题而苦恼；不少人因为体重没有减下来而垂头丧气；不少人因为聪明得迟又老得太快而懊恼……这个世界多么需要快乐啊！如果作为社会基本细胞的企事业单位都来创造和推动“快乐文化”，那么整个世界都会变得美好起来。

　　哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐，别人也回报你快乐，大家都生活在快乐之中。这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的。美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”，这简直是一个极乐世界。我们做企业，不仅要生产令人快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化，这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化，那么人们就不用为假、伪、劣产品或横蛮的服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气，不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想，其实它是实实在在，是我们每一个都可以做得到的。

　　将团队文化全面导向“快乐文化”是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！ 我们难道不应该向NBA学习吗？

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