关键时刻

关键时刻(Moment of Truth，简称MOT)

　　关键时刻（Moment of Truth）是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。

　　关键时刻(Moments of Truth，MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造的。他认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，放大之，就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败。卡尔森在1981年进入北欧航空公司担任总裁的时候，该公司已连续亏损且金额庞大，然而不到一年时间卡尔森就使公司扭亏转盈。这样的业绩完全得益于北欧航空公司员工认识到：在一年中，与每一位乘客的接触中，包含了上千万个“MOT”，如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚，为企业创造源源不断的利润。

　　北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触；在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。因此，推动MOT可有以下的预期效益：

　　1.服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。

　　2.训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。

　　3.强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。

　　4.提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。

　　要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。

　　MOT理论被西方学者认为是提高服务质量的有效办法，主要是针对营利性企业的研究而提出的．当然也同样适用于作为服务业代表的饭店企业。员工及饭店其他资源和顾客之间发生服务接触，这是饭店业的一个基本特征。服务的提供和消费过程通常是同时发生的，即员工在提供服务给顾客的同时，也正是顾客感受饭店服务质量的时刻，员工以及饭店资源和顾客之问发生的这种接触时刻就是饭店服务过程的关键时刻。

　　不增加成本也能提高利润(解决实质问题)，

　　让所有员工都能成为管理人才(解决人力资源问题)，

　　全球化思维说变就变(解决观念问题)，

　　给企业文化赋予灵魂(解决文化灵魂问题)，

　　管理工具把复杂的问题简单化、实用化(解决可行性问题)，

　　确立中国企业家的全球信心(解决企业家格局问题)。

　　1．关键时刻是评价服务质量的视角之一

　　服务不同于有形产品的可以量化进行考评，而是有多个视角进行考核，比如是否基于饭店服务流程，是否遵守行为规范等。如果是站在顾客的角度上，对服务质量的评价就是顾客是否对MOT感到满意。

　　顾客与饭店所有资源与员工发生接触，会形成多个MOT，在接触的同时也就做了一个无声的评判，顾客把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评标就是一个对MOT服务质量的评价。如果这个评价是正面的，就代表了顾客满意度是良性的。反之，评价负面就代表顾客对饭店服务质量的否定。

　　2．关键时刻可以促进服务质量的改进

　　饭店要想获得顾客的正面评价，就必然要实施优质服务，在关键时刻实现顾客满意。对饭店来讲，可能会觉得顾客满意度来自于饭店长期为其提供服务，顾客会根据饭店提供服务的次数、时间等，取一个概值来完成自己对饭店服务的评价。然而事实上顾客却是根据最后一次接触是正面还是负面的来评价饭店的服务质量，如果是正面的，顾客就会对饭店的服务质量给出积极的评价；如果是负面就意味着关键时刻失控，饭店服务质量便会在顾客的感知中大打折扣，服务可能会退回到初始状态，甚至出现负面效应，比如顾客投诉甚至导致对饭店的抵触，最终丧失该客源。在买方市场环境下，顾客转换其他饭店的成本是很低的。而根据研究人员对关键时刻的研究，当饭店给顾客带来一次负面MOT时，之后还想留住顾客，需要付出12次的正面MOT才能挽回。因此，在饭店管理中重视对MOT管理，可以有效地促进服务质量的改进，树立饭店在顾客心目中的良好形象。

　　饭店的硬件、产品、营销策略等，都很容易被抄袭和超越。而服务则是最能体现差异的竞争手段。饭店要在客人心目中树立优质服务的形象，就需要抓住对客服务的每一个关键时刻。为此饭店应着重抓好以下几项工作：

　　1．向员工贯彻“关键时刻”理念

　　在对客服务过程中，员工就是饭店的代表，顾客通过与员工的接触充分认识饭店。因此，管理层应在日常的工作及培训中努力向员工灌输MOT理念，让员工具有“随时都是MOT”的服务思想，在对客服务的接触过程中，可以满怀热情，以纯熟的技巧、积极的态度向顾客展示饭店的优质服务。同时重视服务质量的管理人员应该以身作则，为员工起表率作用，影响员工对服务质量的重视程度。

　　2．营造服务接触点，创造更多的“关键时刻”

　　美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的MOT观点，研究确定了顾客逗留饭店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握运用。饭店不仅要重视这39个关键点，而且要重新对整个服务流程进行全面分析，找出其中所有可能出现的“关键时刻”，鼓励员工利用这些关键点，有意识地引导顾客，对其进行贴心服务，为客人创造良好的服务体验，使其有物超所值的感觉。

　　3．态度与效率并重，创造优秀的“关键时刻”

　　饭店服务过程中，顾客对效率的要求是很高的，但态度决定一切，在服务行业中更是如此，端正积极的态度才能让顾客感觉到被尊重，良好的态度会让顾客心情舒畅，甚至会降低对效率的要求。态度中最重要的是“关心”，在对客服务的接触过程中，应时刻注意顾客的需求与不便，并及时予以帮助。设想如果顾客在酒店里问路，服务员不仅指明方向．而且还亲自陪同到达，这样的服务接触必然会令客人满意。

　　4．提供个性化服务，创造超值的“关键时刻”

　　即使未来科技再发达，饭店业服务也无法完全被机器生产所替代。相反，顾客越来越要求提供体贴人微富有人情味的个性化服务。在深圳XX酒店，每位人住客人都可以看到客房枕头上一张提示卡：“本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码6，管家部将会为您提供其他床饰用品。”这就是超值的个性化服务，也许仅仅就是这一点体贴，就会为饭店培养一批忠诚顾客。

　　5．实行走动管理，监控处理失控的“关键时刻”

　　麦当劳是优秀的服务性企业，“走动管理”是其绝活。饭店提供服务的同时，整个服务过程是呈现在顾客面前的，在服务接触中，可能会由于种种原因导致关键时刻失控，引起顾客对饭店服务的不满甚至投诉。目前国内饭店业普遍对员工“授权”不够，员工在遇到顾客对服务不满及投诉时，往往第一反应就是汇报上级，但这中间就会出现一个时间差，顾客在心情不愉快的情况下，再经过时间差可能会对饭店产生更大不满。如果实行走动管理，每个部门经理或主管经常出现在服务第一现场，那处理投诉或安抚客人就会变得及时很多。

　　我们从客人体验和酒店运作的角度，把酒店员工有机会使客人感到无比愉悦“关键时刻”确定为25个，并提示管理人员和员工把这25个时刻的每个时刻看作是一次服务机会，饭店员工充分利用这些机会，创造一个良好的环境，使客人有宾至如归的感觉：可以了解各种信息，可以得到愉悦，可以得到关注，也不会出现烦恼。我们分四个过程描述：

　　1．到达体验

　　前台接到客人预订及咨询电话——接线员说话的语调能让打电话者是否感到受欢迎?或是冷淡?

　　客人到达门店前—— 饭店门前是否整洁干净和使人感到很受欢迎?停车是否便利?门前是否肮脏不堪?

　　客人走进大堂——是否有指示牌指示客人到前台或开会的地方?

　　客人走到前台——前台服务员是否让顾客感到他们非常受欢迎?或是服务员忙于埋头工作而不能立即抬头与客人打招呼?

　　客人办理入住手续—— 当办手续过程繁琐而令客人感到枯燥时，前台工作人员是否会让客人感到愉悦呢?

　　2．住宿体验

　　客人进入电梯一一电梯的指示标志是否清晰，电梯是否要等待或者时常有工作车出入?

　　客人进入房间——客人看到整洁的房间是否感到备受关注?

　　客人进入卫生间—— 客人是否被堆在卫生间的大垃圾包吓一跳?

　　客人打开电视(或上网)——是否能度过一个安静无烦恼的夜晚，收看自己喜爱的电视节目?是否因电视机罢工而前台服务员置之不理，感到恼火?网速是否快速而稳定?

　　客人要求叫早服务—— 客人能否安然入睡，相信叫早服务一定会准时?或者辗转不敢入睡，怕叫早电话不会打过来而误了飞机或是重要的商务活动?

　　客人阅读服务手册——手册是否提供了客人需要的信息?

　　客人租借物品——客人租借到的物品是否完好?是否方便使用?

　　客人向前台咨询信息——接线员是否提供了准确而详尽的信息而使客人省去烦恼?

　　客人打电话—— 电话是否接通，声音是否清晰而无杂音?

　　客人饮水——是否取水方便或水温达到客人需求?水杯是否洁净?所提供的茶包是否让客人放心?

　　客人洗澡——水流与水温是否使客人感到舒适，洗浴用品是否让客人感到很低档而不敢用?

　　客人就寝——布草是否干净整洁?床垫是否柔软，被子与枕头是否使客人感到舒适?

　　3．餐饮体验

　　服务员向客人问好一是否使客人感到备受欢迎?

　　客人点餐——是否提供了令客人感到满意的菜品，服务员是否据客人的需求适时推销菜品?

　　给客人上餐—— 是否及时更换骨盆，是否按顺序上菜?

　　客人用餐——菜品口感是否纯正，席间服务是否规范、周到?客人付帐——帐单是否精确?

　　4．离店体验

　　客人结帐退房—— 是否快速准确?

　　索要帐单收据——是否精确?

　　员工送客礼仪——服务员礼貌热情，是否让客人产生再次光临的念头?

　　因为顾客价值与饭店利润取决于管理者和员工是否能成功地把握关键时刻，所以饭店管理者面对的主要挑战是需要创造一种把为顾客提供优质服务放在首要位置的组织文化。这种文化的特点只有一个：每个管理者和每个员工都知道在关键时刻应怎样做才能使顾客满意。

　　1.管理者首先要管理好“内部关键时刻”。内部关键时刻是指一些特定的事件、情景或相互交流，在这些时刻饭店雇佣的任何人员与饭店的某一方面进行接触，这～方面对这些人工作生活的质量产生影响。管理者要在饭店培养一种组织文化，鼓励员工为其他员工提供最佳服务。每位经理、每个主管和每个员工都能认识到他们在重要的内部关键时刻对本部门、本门店，甚至对饭店品牌的质量所起到的作用。

　　其实，许许多多因素都会对员工工作生活质量产生影响。试想一下，当员工到达门店时，看到的是一个灯光昏暗、地面坑坑洼洼并堆满垃圾的停车场与一个精心维护、灯光明亮的停车场时，有什么样的不同感受?当员工走进更衣室，看到的是一个使人感到宾至如归的环境与一个临时储物间里面乱七八糟地堆满了被人遗忘的杂物，有什么样的感受?所有这些都可以被视作内部关键时刻。另一方面，与顾客的大多数关键时刻都涉及与员工的接触一样，员工的大多数内部关键时刻也都涉及与其他员工的接触，尤其是那些员工为了完成自己的工作需要另一个员工帮助的时刻，而且这种内部关键时刻产生于每天的实际工作中。比如，餐厅服务员与厨师讨论顾客点的一份特殊菜，客房员工通知前台服务员客人正在等候的房间的房态，工程维修人员要进房维修设备需要与客房服务员沟通等等。

　　2.转化管理者职能。领导、控制、指挥等传统职能与给予员工能力、授权与支持等新型管理职能并重。这是因为众多的关键时刻给管理者带来了许多新职责。假设每个客人在店逗留期间有25个重要的关键时刻，那么一家拥有l 50间客房的经济型酒店，按入住率90％计算，平均一天就有3375个关键时刻，一个月就有101，250个关键时刻，一年就有l21．5万个关键时刻。管理者不可能同时出现在各个关键点上，监督员工的工作，控制工作程序，管理员工的行为。因此管理者做出的最重要的决定和采取最重要的行动就是帮助员工更有效率地独立控制关键时刻。所以领导、控制、指挥这些传统的管理职能要与给予员工能力、授权和支持等新型管理职能相结合。

　　3.服务内化到每一位掌控关键时刻的关键人物。有了高效运作的服务操作规范与流程，有了娴熟的服务技巧都还不够，还要把服务内化到每一位员工的内心，从我做起，从自己做起，不论管理者还是普通员工。用通俗易懂的话语传递价值理念与指导原则。比如，香格里拉的价值理念是这样表述的，“我应面带微笑问候员工，并称呼其名”、“我应积极主动地对那些令客人无比愉悦的员工给予肯定与认可”、“我应核查对方是否清晰明确我所布置的工作任务，保证充分沟通及后续跟进” ……

　　只有管理、产品／服务内化到每位员工，并化作自觉自愿的行动，才能够在“关键时刻”提升客人的体验品质，并有力地推动酒店的规模扩张和品牌形象的树立，提高客人的忠诚度。