后现代管理

后现代管理（Postmodern Management）

　　所谓后现代管理，是指适应21世纪经济、社会环境巨大变化的企业管理。

　　后现代管理思潮源于20世纪80年代的美国。虽然它迅速风靡西方，并向全世界蔓延，但后现代管理理论也同后现代社会以及后现代哲学、文化理论一样，充满着不确定性和歧异性。真正建立在后现代理论话语基础之上的后现代管理文献迄今为止尚属凤毛麟角，后现代管理既没有统一的理论，更远未形成完整的理论体系。

　　但后现代管理理论研究还是具有一些共同的特点。根据罗珉对西方后现代管理研究的考察结果，后现代管理研究涉及管理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织变革与发展、企业的国际化战略与跨文化管理等。其中关于人性的假设和关于管理主体的看法，是后现代管理的主要研究对象和基础。后现代管理理论学者对人性问题是围绕着“文化人”这一命题（proposition）来展开的。在他们看来，将社会学、心理学和文化人类学引入管理学之中，无疑推动了管理理论的发展。

　　也就是说，后现代管理不满于“经济人”、“社会人”和“复杂的社会人”等假设，而将人看作是“符号的动物”（卡西尔）。后现代管理与后现代哲学和文化学一样，将现代社会对人本质的异化为颠覆对象，试图在管理中还原人的本质。后现代管理对人的看法无疑是源自后现代哲学的。后现代管理理论认为，现代社会结构中的人不是“真正的人”，而是社会结构的附属品，其存在的方式是权利。现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫，人成为管理制度的创造物，是被现代文明的产品所异化而存在的。而在后现代社会，管理原则、管理艺术、管理制度的游戏规则已经完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”

　　罗珉指出，后现代管理关于管理主体的观点和主张是多元的，它坚持认为理性的个人作为自治的管理主体并不存在。在资本主义社会里，由于现代主义哲学的主导作用，管理主体是被管理理论制造出来的。

　　资本主义以管理为工具创造了一个现代企业组织形式，资本原始积累所使用的征服、奴役、掠夺、暴力等手段，通过管理而获得理性化。……而后现代管理学则指出，管理权利正是现代人的陷阱。……由于管理主体是被创造的，是被所谓的理性所塑造出来的，所以，西方管理传统中管理的主体不是“我们”或者“职工”，而是资本权力或者管理精英。在很多西方企业，管理是通过企业管理当局的解释来运用的，解释者不是企业的职工，而是企业管理当局。在很多情况下，企业管理当局就是管理者个人，是一个生活在现实中的个人，个人的倾向（Oriented）和偏好(Preference)可能会导致他在解读管理时搀杂个人情绪。

　　泰罗制管理的普遍性理念掩盖了管理主体代表权力的本质，对于处在社会边缘的群体来说，普遍性的管理很可能是压迫性的，因此后现代管理学呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。

　　首开后现代管理研究之先河的是彼得·德鲁克，尽管他并没有使用后现代管理概念。在他1957年出版的《未来的里程碑——关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克不仅在管理学界，而且几乎在整个人类思想界都率先使用了“后现代”概念，使其不愧为20世纪不朽的思想大师。

　　由于德鲁克坚决对未来作出任何设计，因此他并没有将后现代这一概念理论化和系统化。他把后现代世界称作“尚未命名的时代”。

　　在《未来的里程碑》一书中，德鲁克主要分析了后现代世界的转向——即未来的四个里程碑。他所指出的这四个里程碑直到今天仍然矗立着，并且奠定了后现代企业的社会基础。因此，无论德鲁克是否使用了“后现代企业”概念，作为晚期现代管理学派的主要代表，他的著作都为后现代企业理论铺就了道路。

　　德鲁克所指出的后现代世界的第一个里程碑，是基于生物学的世界观代替了基于机械学的笛卡尔世界观。他认为，“信息时代”是建立在人类生物学而不是机械学的基础之上。早在计算机革命到来之前，德鲁克就敏锐地看到了需要一种适应新技术的新模式。他写到：我们生活在一个过渡的时代……在这个时代，昨日的旧“现代”不再行之有效，……而新的“后现代”尚缺乏定义、表现方式和手段，但是它已有效地控制了我们的行动和行动的后果。

　　德鲁克的第二个里程碑，是他所发现的、从进步到创新的转变中所包含的对“秩序的新理解”。进步是自启蒙理性以来的历史神话，这种观点已不能适应新的历史需要。进步的理论过于玄虚——即历史像在骑着马飞奔，而人类却徒步而行。德鲁克对进步的理解与大卫·格里芬关于现代性的第三个精神向度——“进步神话的描述恰恰是吻合的。德鲁克屏弃“进步”，而推崇“创新”，他认为，创新却是因人发生的、有目的、有组织、但具有内在风险性的变化。德鲁克所倡导的创新已成为今天这个后现代社会主要活动模式。社会如此，企业亦如此。

　　德鲁克的第三个里程碑是更加庞大的组织。这意味着团队协作精神将更显重要。德鲁克还十分关注大公司中越来越多的专业工作者。关于知识工作者管理的问题，在其后来的著作中则有更多深入的分析。这些都为后现代企业中的人力资本理论奠定了良好的基础。

　　德鲁克所指出的后现代世界的第四个里程碑是教育。后现代是一个“教育大爆炸的时代”。德鲁克认为，使受教育者具有更大生产力，这是时代所面临的最重大的挑战之一。为此，我们应该屏弃古希腊那种迂腐和自命不凡，而重视受教育者的实际操作能力的训练。德鲁克有关教育的观点，对于后现代企业创建学习型组织具有重要的指导意义。

　　最后，德鲁克呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。在《未来的里程碑》末尾，德鲁克写道：“必须重申人不单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”关于信仰的价值，德鲁克是在克尔恺郭尔的《恐惧与颤栗》中找到的。德鲁克从未脱离尘世，也从未放弃信仰。他倡导将信仰作为医治现代社会疾病的良方，倡导信仰在后现代世界的公司中的重要性。在普遍向信仰回归的后现代社会，德鲁克的思想极为值得重视。

　　另外，德鲁克是率先提出“知识工人”这一概念的管理学家。他有关“知识工人”管理的思想对于构筑后现代管理理论，具有重要的参考价值。

　　汤姆·彼得斯是20世纪不朽的管理大师。《经济学人》杂志称他为“管理大师中的大师”，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称其为“后现代企业之父”，《财富》杂志则声称“我们生活在一个汤姆·彼得斯时代”。 在其历史上最畅销的管理类书籍《追求卓越》一书中，他向我们描述了在变动不居的后现代时期如何赢得成功的秘诀，并声称当代管理正面临着库恩所说的“范式的革命”。

　　在随后出版的《追求卓越》的续篇——《追求卓越的激情》及《解放型管理》等著作中，汤姆·彼得斯通过大量的案例阐述了后现代时期的企业在组织、领导模式等方面的特点。尽管彼得斯没有采用后现代理论话语，而是采用了深入浅出和充满激情的非理论话语，他的著作仍然是进行后现代企业理论研究的极为珍贵的参考文献，可视为后现代企业理论的源头。因此，彼得斯无愧于“后现代企业之父”的称谓。

　　在《追求卓越》及其续篇《追求卓越的激情》中，汤姆·彼得斯并没有鼓吹什么魔法，而是让管理者回到“实践常识”——贴近客户、走动式管理。这是一种“回归基础”（back of basics）的革新，是对现代管理的颠覆。正如鲍勃·海斯、阿伯内西等人对以美国为代表的西方现代管理的抨击：这种管理模式把重点放在了企业或公司的文件材料上。现代管理所倡导的管理系统、管理规划、管理控制以及管理结构都已经无法适应后现代时期管理的现实。后现代管理将把企业管理的重点放在员工身上。

　　彼得斯指出，“领导”概念对时下的企业革新至关重要，以至应该将“组织”、“管理”这些字眼摒弃不用了。而领导的要素包括：关注、象征、戏剧、愿景与爱。“ 商业就是表演、领导就是表演、管理就是表演。”彼得斯这里所说的表演并不是建立在虚假的人格面具下的骗人的把戏，而是把管理作为一门艺术和象征符号行为来对待。

　　领导（管理）也是一种象征符号行为，无论是马丁·路德·金的精彩演讲，还是杰克·韦尔奇专为采购员特设的专线电话，所要说明的都是这个问题。

　　因此，彼得斯又说：象征符号可以激发创业精神。在深谙领导艺术的象征符号性质的企业，如麦当劳、迪斯尼等公司，都避免使用“工人”、“雇员”等字眼，而喜欢使用“成员”、“合伙人”等字眼。这说明这些公司已将管理的艺术渗透到细微处。这是后现代管理成功的秘诀，也是对“实践常识”的一种贯彻。

• 在《解放型管理》一书中，彼得斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：
  • 推崇混乱、学习乐于冒险；
  • 四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；
  • 不要时钟，不要办公室，只要绩效；
  • 解放员工，鼓励释放创业活力；
  • 组织解体，走向人人做项目之路；
• 摒弃垂直整合，走向网络联盟。

　　彼得斯还将后现代企业比做嘉年华，认为企业组织不应设计得像由硬石头垒成的金字塔，而应该象一个嘉年华式的聚会场所。因为，“当今经济舞台的旋律已不再是华尔滋，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。……如果你不觉得疯狂，你就是没有跟上时代的步伐。”

　　彼得斯十分推崇麦肯锡的管理模式。他说，“麦肯锡任何一个地方都象一个动物园。事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分‘差劲’。例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。”

　　然而，展望21世纪，在现代管理模式已走向崩溃之际，我们应该吸取彼得斯的著作中所充斥的有关后现代企业管理的智慧，并进行理论的整合与建构，以使后现代企业理论真正成为现代企业理论的替代体系。站在后现代企业与管理理论的视角，我们发现彼得斯的观点也有待完善。比如，他所阐述的麦肯锡的管理模式虽然具有相当广泛的代表性，但它毕竟带有咨询行业所特有的烙印，反映了咨询等知识型企业的一些独有的特性。而其《解放型管理》一书的副标——无结构时代的脑件事业，所昭示的观点，十分类似于早期后现代思想家（如德里达）对现代性的颠覆性解构。因为所谓的“无结构”只是相对于现代企业而言的。而事实上，“无结构”也是一种结构，后现代企业在组织结构等方面也是具有共性的。尽管后现代管理是一种开放式管理，对其管理模式的总结与理论整合仍然具有重大的现实意义。再比如所谓后现代企业的“推崇混乱”，决不能理解为无政府主义。事实上后现代企业的“混乱”是针对现代企业的官僚制和流水线作业而言的，与这种僵死的制度相比，后现代企业的确是灵活、多变甚至是“混乱”的。但这种“混乱”其实是建立在团队高度协调基础之上的“高级秩序状态”，要达到这一境界决非易事——它必须以高超的领导艺术和企业文化为基石。

　　麻省理工学院斯隆商学院的马隆和布林约尔夫森，将今天的管理称为“后现代管理”。他们认为，后现代管理与现代管理的不同首先在于管理对象不同，现代管理的对象是产业工人，而后现代管理的对象则是知识工作者或决策者。后现代管理的难题是，决策者实际上是不能加以控制的，因为你总是对他发号施令，他们实际上就不再是决策者。

　　约翰·布郎宁在《创建“知识公司”的困惑与挑战》一文中指出：后现代的管理者们以结果为依据对雇员进行奖励——一般是通过股票选择权而不是具体地规定雇员每天每一时刻都应当干什么。他们别无他法，因为他们与雇员之间存在知识鸿沟，使得他们无法具体规定工作程序。但是，后现代管理者对业绩进行奖励，就是鼓励雇员培养自己的知识，而不是简单地采用其上司的知识。

　　在《企业再思考——未来企业模式》（中欧国际工商学院管理新著译丛2001年1月版）一书中，澳大利亚科技大学管理学院院长托马斯·克拉克和毕马威咨询公司高级咨询顾问、国际变革管理集团董事伊莱恩·孟克豪斯使用了“后现代公司”概念。他们所说的后现代公司是指跨国公司的未来形式——全球性公司（TNC）。

　　克拉克和孟克豪斯主要是从组织结构、控制模式以及信息技术对公司的影响等角度，阐述了他们的后现代公司观点。他们认为，计算机所带来的实际协调成本的降低和技术迅速进步所增加的不确定性，将导致传统的组织层级结构的消失，取而代之的是新型的公司结构，即马隆和罗卡特所说的“临时委员会结构”。其中，各项活动的协调是通过“扁平式”、分权式和国际性的网络结构而来的，因此这种新的组织结构更具灵活性，官僚作风更少。另外，由于市场变化异常迅速，总部对分支机构的影响大大减少——包括技术选择、产品市场界定、拓展或多样化等战略性决策。

　　这种新的后现代公司结构主要体现在全球性公司（TNC）中。他们引用巴特利特和戈沙尔的研究说：

　　TNC 的资产和资源分布范围广，但其共同目标都是为了支持公司在全球范围内实现高效率；组织内部单元的作用和责任各不相同，但又互相依存，以取得最大的灵活性；全球范围的学习能力将公司的知识水平和进取性紧密地联系在一起，共同确保了公司有效的发展和创新技术的传播。在这样的组织中，母公司和子公司的经理人员的职责十分庞杂，联系各个组织单元的管理程序也将非常复杂。

　　克拉克和孟克豪斯同时还指出，关于后现代公司存在着一种对立的观点，即一些管理人员不愿意接受信息技术，因为他们担心新技术的运用会影响组织的稳定性。此外，信息和通信技术的进步不仅促进了分权式管理，另一方面也使得总部更容易实行集中控制。

　　通过对企业个案的研究，克拉克和孟克豪斯还指出，分权形式也存在着一些实际问题。IBM公司于1991年11月开始踏上重组之路，实行分权式管理。但是后来的新任董事长又逐渐放弃了这种结构。这主要是因为分权式结构存在以下几个不利因素：缺乏集中控制，结构过于复杂，重复消费，太注重内部变化而不关注顾客和竞争对手的情况；分权反而使交流沟通更加恶化，因为各业务单元不仅相互之间隔离，而且与中心机构的专长以及整个组织的文化都处于一种相对隔离的状态；分权式结构的另一个问题是网络单元对总部提出的要求反应速度可能比较慢。

　　克拉克和孟克豪斯最后说，企业组织其实可以多种多样，每个企业的内部也可以采取多种方式来协调。正如马隆所言，这是“集权化和分权化的矛盾统一体”。

　　尽管克拉克和孟克豪斯并没有提出完整的后现代公司理论，但是他们对后现代公司的分析是建立在大量事实和案例基础之上的，这使得他们的观点多了一些真实性。

　　英国南安普顿商学院营销学主任阿肖克·兰乔德在其《因特网，后现代营销和全球化》一文中，阐述了自己的后现代营销观点。兰乔德认为，对后现代营销的讨论，大多数强调数码/通信、技术、传播、消费、形象/符号和超现实的日益增强的重要性。他引用科瓦的观点说，后现代捍卫个性和对社会约束的解放。社会零散化显示后现代个人主义的结果。而自相矛盾的是，后现代个人既是隔离的，又是通过电子与整个世界发生实质联系的。

　　他进一步引用科瓦的论文说，在后现代营销中必须提供以下几点：

　　--借助信息技术进行一对一营销。无法预测的个性化的顾客可保持这个方式。

　　--形象。超现实有潜力提供类似欧洲迪斯尼主题乐园的经验。技术给予后现代消费者以机会，参与按顾客要求定制其自己的世界。

　　--营销形象。后现代营销时代依靠形象营销，强调文化意义和形象。我们正在目击广告的废退。在后现代市场中，广告简直做不到基本点：给予顾客意义共创的互动经验。

　　--零散化。20世纪90年代市场和技术转向市场零散化和大众传播。市场零散化可能预示着更多强调市场中较小的和较不稳定的部分。

　　中国著名经济学家张曙光教授于1996年提出后现代企业概念，用以指称与农业经济、工业经济时代完全不同的企业模式。这一概念是伴随知识经济概念的提出而提出的。与此同时，其他国内学者则采用了不同的概念。如姚诗煌采用了“知识型企业”概念（1997），张维迎采用了“ 高科技企业”概念（1996）。

　　张曙光将企业制度发展划分为三种形式和三个阶段：

　　其一，是古典式企业和企业制度；

　　其二，是现代企业和股份公司制度；

　　其三，是后现代式企业和企业制度。

　　张曙光就后现代企业中的人力资本极其产权特征、后现代企业中的委托—代理关系等关键问题提出了自己独到的看法。张曙光教授首开历史之先河，对后现代企业制度的预期得到了国内经济学家的肯定。这为中国后现代企业理论研究奠定了良好的基础。

　　张曙光教授在《企业理论创新及分析方法改造——兼评张维迎的〈企业的企业家—— 契约理论〉》一文中说：“在后现代式企业和企业制度中，由于管理者分享部分剩余，从而也就具备了企业所有者和财产所有者的双重身份。表面看来，这与资本家出任管理者的情况没有什么差别，实际上，这里存在着一个反向的过程。不是委托人选择代理人，而是代理人变成委托人；不是委托权的初次分配，而是委托权的重新分配；不是资本雇佣劳动，而是劳动雇佣资本。”

　　北京东方赢咨询集团CEO东方赢，在其2000年出版的《超速模式——21世纪企业的主导模式》一书中，对后现代企业和企业制度进行过专门论述。

　　东方赢将企业制度划分为三大类：古典企业制度；现代企业制度；后现代企业制度。东方赢认为，后现代企业制度是最具开放性、最具发展性的企业产权制度。它最贴近知识经济时代进步的趋势，既融合了古典企业制度、现代企业制度的主要优点，又克服了这两种制度所存在的问题，并以新形式大大超越了它们，是今天和未来的先进企业制度。后现代企业制度，是众多独立企业的战略性集团。或者说，后现代企业制度，把由一组资本家控制的巨型企业，转变为由多个资本家分别掌管的中小企业的集合体。

　　在《经济理论与经济管理》2002年第3期发表的“后现代企业理论的兴起：对企业的新古典、契约和能力理论的超越”一文中，南京大学商学院的安同良和郑江淮也提出了后现代企业观点。

　　安同良和郑江淮认为，“完整的企业理论，必须能从企业发展史及启示未来的角度，提供令人信服的与企业发展实际相符的答案。在当今占据企业理论主导地位的三种理论中，无论是新古典经济学，还是企业的契约理论以及企业能力理论，都没有提供一个历史的、逻辑一致而又具有广泛解释性的答案。”

　　他们因此提出一种综合性企业理论，即后现代企业理论——它的要点如下：

　　（1）企业作为一种与国家、市场、家庭并列的制度形式，其制度选择过程是一个历史的、耗时的演进过程。

　　（2）企业的本质是生产功能。

　　（3）企业在生产过程中，在协调成本与收益的权衡后，才涉及到组织与参与者之间的具体契约，即企业的生产功能引致了契约的安排。

　　（4）企业是在管理协调下人力资源与其他非人力资源的集合体，其增长与发展是基于知识积聚的进化过程。

　　（5）在快速变革的知识经济条件下，企业行为与战略的“动态能力”是企业竞争优势的源泉。

　　安同良和郑江淮还从后现代企业理论对中国国有企业改革与发展的启示之角度发表了相关观点。这两位学者是从企业经济学的角度来阐述后现代企业理论的。尽管他们有关后现代企业理论的观点还是初步的和简单的，但以整篇论文来阐述后现代企业理论的形式，在目前国内已属罕见。

　　唯物辩证法认为，世界上一切事物都是处于矛盾运动之中，与此同时，事物的运动又同其外界环境相互联系、相互影响。适者生存和发展是一切事物矛盾运动的客观规律，也是企业的生存与发展规律。因而，研究和认识企业生存与发展问题必须依据这一客观规律，首先研究影响企业生存发展的外界环境变化，同时要研究外部环境变化所引起的企业发展中的矛盾关系变化。《矛盾论》认为，任何事物在发展过程中，由于其矛盾“有些是激化了，有些是暂时或局部地解决了，或者是缓和了，又有些是发生了，因此，过程就显示出阶段性来。如果人们不去注意事物发展过程中的阶段性，人们就不能适当地处理事物的矛盾”，也就不能推动事物的发展。这正是我们研究和认识企业管理演变历史的阶段性的基本思路。 按照这一思路，我们可以看到，企业管理演变历史经历了这样几个阶段：

　　（1）20世纪初以前的传统管理阶段，其特点是经验型管理；

　　（2）20世纪初至20世纪40年代的科学管理阶段，其特点是以泰罗的科学管理为代表，企业管理从经验型走向科学化；

　　（3）20世纪50年代中期以后到20世纪末的现代管理阶段，其特点是随着科学技术进步，出现了许多科学技术的新成果，运筹学、数理统计等方法的出现，特别是计算机的出现和生产过程的自动化以及生产社会化程度越来越高、大型复杂的重大工程的出现和跨国公司的发展等等，使企业管理走上现代化阶段进入；

　　（4）进入21世纪——知识经济时代后，企业赖以生存和发展的外界环境正在发生着巨大而激烈的变化，其本质性的变化：

　　一是经济全球化使得各个国家越来越多的经济活动主体跨出国界，在全球范围内组织生产和流通，相互依赖、相互影响和相互作用，使企业的资源配置、产品开发、管理范围、增长方式等都得从全球观念出发；

　　二是互联网技术迅猛发展让信息变得更加无所不能，改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争等多方面，推动着企业营运方式根本性变革，重塑经济过程；

　　三是顾客需求呈现多样化、个性化、弹性化等。这些本质性的变化引发出许多新的重大矛盾关系，从而使企业管理正在走向后现代管理的新阶段。

　　其主要矛盾关系特点及其发展趋势，体现在以下诸方面：

　　1、企业与市场。科斯的交易费用理论认为，社会资源是由市场配置还是由企业内部组织配置，主要决定于资源的市场交易费用（即买卖中所付出的时间、精力和费用），企业边界就是由于市场交易费用大于企业内部交易费用所确定的。而互联网技术却促使企业经营由实体一体化走向虚拟一体化，从而使得企业与市场之间的界限趋于模糊化。它要求企业供、产、销、服务等业务流程必须实行再造，组织结构必须实行扁平化和发展动态联盟等。

　　2、人与自然。长期以来，随着科学技术飞速发展和社会生产力水平的极大提高，人类创造了大量财富，加速推进了人们生活水平的提高和社会文明进程。但与此同时，资源的过度消耗、环境污染和生态破坏也日益严重，又大大影响着经济社会的发展和人类生活质量的提高，威胁着人类的生存与发展。因而，必须树立人与自然和社会和谐发展的科学发展观，走经济社会发展与资源环境保护兼顾的可持续发展道路。为此，要求企业管理必须实施绿色化管理和生态经营，强化社会责任，走循环经济道路。

　　3、资本与知识。进入知识经济时代，企业生产要素的主体逐渐由资本向知识转移，因而也引起管理的重大变革。企业产权结构中除货币资本外，知识资本逐渐强化，人力资本同货币资本一样，也有权参与剩余价值分配。这样，就使两权分离的委托——代理关系的治理模式逐渐模糊化；同时，必须强调以人为本和员工自主管理，创建学习型组织，实施知识管理等。

　　4、还原与整体。泰罗学说以来的管理学，在思想方法上一直受还原论影响，认为企业整体的性质可以还原为部分或低层次的性质，认识了部分和低层次，通过累加即可以认识企业整体或高层次；认为分工越细，效率越高。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说：“一开始，人们就教我们分析问题，把世界分成若干部分。这种方法看来可以帮助我们更好地处理复杂的工作和问题，然而，我们必须付出看不见的代价很大。我们不能看见我们行动的结果，而且，在一个更大更全的总体中失去了联系的固有方向。”总之，实践证明，随着企业经营环境的变化，企业的优势和效果越来越取决于企业整体对环境的敏捷性和适应能力，因而，必须把企业作为一个生命体来看待，从还原论转向整体论，强调企业内部整合以及同外部耦合互动，实行在全球范围整合资源，把企业作为一个适应系统来研究。

　　5、均衡和非均衡。在当今时代，管理哲学正从重视“均衡”转向更重视“非均衡”。唯物辩证法认为，管理实践是充满矛盾的动态过程，矛盾是企业发展的动力。因而，实施管理，应当有意识地对某些资源、环节、能力实行重点突破，要十分关注企业生命周期各个阶段的矛盾关节点，使企业运行经常处于不均衡状态，激发企业在不断解决不均衡中不断挖掘潜力，使企业能力与素质不断跃升到更高层次，不断持续成长。这样，就必须强调创新是管理的灵魂和动力，同时要不断培育和变革企业的核心能力，等等。

　　6、绩效与防范。泰罗学说以前，由于经营环境是稳定的，因而，管理不讲防范，而是希望经营中不出问题，实行出了问题再去解决的方针；后来，随着环境的变化，同时假定它的变化是可以预测的，因而，发展为实行以效率为中心的绩效管理；现在，经营环境的特点是振荡、随机、突变，对未来的预测越来越困难，因而，随着风险和不确定性的增加，防范管理就越来越重要。实践证明，企业能否持续成长和长寿，取决于两个方面的因素：一是促进企业成长的因素；二是制约企业成长的因素。随着环境不确定性的增长，使人们由过去比较重视促进成长因素，转向对促进成长因素和制约成长因素并重，强调风险管理和危机管理，在防范与绩效之间寻求平衡。

　　7、本土文化与外来文化。经济全球化的一个重要特征是各国经济互相渗透、互相依存，企业经营无国界。由于管理活动是受社会文化以及人们的价值观、风俗习惯等的影响，因而，跨国经营必然存在着文化的摩擦与冲突，影响人们之间的和谐与管理效率。所以，跨国经营不仅要资本相融、智力相融，还要文化相融（包括理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等相融），走兼收并蓄、博采众长，不断融合创新之路。

　　1、注重员工的情绪，帮助员工产生美好感受，让组织充满活力，关注个人优点，激发个人潜能，把优点发挥到极致，缺点就没有表现的机会

　　2、挑战权威，拒绝安步就班、机械地做事，任何岗位都强调自己相应的决策权，在适当弹性范围内创造性地工作，不但要告诉他“怎样做”，还要告诉他“为什么”，直到完全理解并能活用为止，不但要告诉他做事的标准，还要告诉他形成这一标准的模式。

　　3、制造经济正向服务经济转型，从中心到边界的、基于控制的管理方式正在失效，等级结构受到挑战，管理的侧重点从中心转向外围，首先是顾客，其次是员工，第三是流程，最后才是领导者，这四个层面不再有等级关系，而是互利的合作关系，在服务经济时代，领导者是最彻底的服务员，如果还有等级存在的话，领导者处于权力结构的底层。

　　4、企业主的决定性地位受到挑战，各方面专家及专业技术人员的作用正在突显，他们在自己的领域获得了相当的自主和自由，能轻易地在企业之外实现专业价值，热衷于于以自由职业者的身份生活，他们与企业的关系更象合作而不太象被雇佣，随之而至的管理变革，应思考如何选用市场规则把他们变成企业内部的个体户。

　　5、人们普遍以工作小组方式展开工作，组织脑将超越个体的大脑，人与人之间联系越多、关系越紧密，则价值越高。