倪润峰

　　倪润峰,山东荣城人，1967年毕业于大连工学院机械制造专业，1985年5月任国营长虹机器厂厂长，1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。是中共十四大代表、十五届中央候补委员，第八届全国人大代表。

　　1990年4月，被中华全国总工会授予全国优秀经营管理者称号和五一劳动奖章。

　　1991年10月起享受政府特殊津贴。曾获1993年度四川十大英才称号。1994年获第五届全国优秀企业家（金球奖）。1995年被国务院授予“全国劳动模范”称号。1996年１月被评为’95中国商界十大风云人物。1998年6月获第三届日经亚洲大奖。1998年获“中华人民共和国十佳工业企业经营者 ”称号，同年世界统计大会授予他“经营管理大师”称号。曾获全国军转民“十佳优秀企业家”，“四川省优秀企业家”称号和“亚洲企业家成就奖”。

　　他所领导的企业产品、产量、利税连续5年在全国同行业中位居第一。长虹公司是全国首批、全省首家一级企业，被誉为“中国的松下”。

　　1999年，倪润峰荣获中国财富风云榜第14名。

　　倪润峰曾获得第三届日经亚洲大奖经济界奖，是亚洲获此奖的第一人。

　　价格战基因

　　倪润峰，1944年出生于山东。1967年毕业于大连工学院机械制造专业，毕业后分配到四川省绵阳市长虹电视机厂，1985年5月任长虹电视机厂厂长。1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。

　　在倪润峰的职业生涯中，“价格战”始终与他相伴。第一次价格战发生在计划经济的双轨时期，长虹率先涨价，打破了固定僵化的物价体制；第二次价格战是 80年代末，长虹再度面临困境，倪润峰断然做出决定:在全国范围内降价，每台彩电让利350元。这是中国家电业有史以来的第一次大规模降价。

　　此后在1996年，为了应付国际跨国巨头的挑战，倪润峰又率领长虹先行降价。此次降价在中国彩电史上史无前例，包括康佳、TCL、长城、熊猫、创维等国内品牌先后降价，从此国内彩电企业在与国际品牌竞争中，获得了生存空间，但长虹和倪润峰也开始背负“价格屠夫”的恶名。

　　二十年天翻地覆。自1985年倪润峰执掌长虹以来，这家只有三四千万元资产的地方军工厂一跃成为“彩电大王”，品牌价值迅速攀升至261亿元，位居中国电子行业第一；企业净资产从1984年的0.4亿元增长到142亿元，增长350多倍。长虹几乎成为中国家电的代名词。

　　但从1999年始，长虹业绩却连续下挫，2001年中报每股竟然只有一分钱的利润。危难之时，倪润峰再现江湖。2001年2月，刚刚退隐8个月的倪润峰以CEO身份重掌长虹集团大权，连烧三把“大火”:大范围降价、推出精显王背投彩电、为长虹的大企业病开药方。

　　倪润峰妙手回春，长虹沉疴初愈。据2002年上半年中报公布数据，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩电行业中排名第一。

　　“经济动物”

　　倪润峰领导长虹的成功经验可以归纳为一种原始的“定标管理”。最初长虹学习的对象是松下。倪润峰身体力行学习松下精神，除了推崇松下，倪润峰更研究松下、解析松下，发誓要超越松下。

　　例如长虹员工每天早上晨会，背诵长虹精神，都是倪润峰从松下学来的。他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力，且非常适合中国国情。日本同行密切注意倪润峰的一举一动，将他视为未来的敌人，并尊称倪润峰为“中国的松下”，赞扬他“勇于挑战，超越常规”、“拥有中国企业家罕见的特质”。

　　倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50%的时间跑市场，到销售第一现场掌握实情及督导销售工作；另外50%的时间从事经营管理，到生产第一线指导工作。将一天工作分成三个单元，上午四小时与产销第一线领导共商长虹的发展大计，下午四小时与国内外洽谈业务，晚上四小时从事学习、算账理财。

　　14年修炼如一日，倪润峰终于成为“超前、超速、超人”的知名企业家。首先，倪润峰具有“经济动物”追求盈利的特性和敏感度，灵活的价格感觉体现了一个企业家基本的素质。

　　其次，他主张大陆彩电业民族化，抵御外来经济侵蚀，实现产业报国。早在1995年，长虹就提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，在社会上引起强烈反响。倪润峰成功运用价格战，挤走洋品牌，夺取了市场主导地位。

　　从1997年1月中央领导出访拉美三国开始，国礼名单中多了长虹彩电。1999年10月的广交会上，外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单。2002年及2003年上半年，在商务部统计排名中，长虹持续成为中国家电出口第一品牌。

　　他创建具有中国人特色的管理模式，使“长虹模式”得到世界企业界和家电业的承认和尊重。一方面，倪润峰利用个人魅力，不断向员工灌输自己的理想，再将理想提升为长虹的企业理想，最后则形成长虹的企业文化，另一方面是将长期理想和现实理想结合，亦即将大理想分解成具体的步骤和时间表。

　　倪润峰的第三个长处是睿智的头脑。他吸取古人的军事智慧，同时兼具敏感度及判断力，对于资讯能够快速及准确的分析，并制定高瞻远瞩的战略，并随着客观环境的变化，制定出符合经济规律的战术运用。倪润峰对中国制造业规模经济优势的把握令人称道。

　　“王熙凤权威性不够”

　　有媒体这样评价倪润峰:作为一个时代的高峰，倪润峰某种意义上已成为中国改革开放20多年来特别是1992年确立社会主义市场经济以来中国优秀企业家的象征。

　　1997年5月，倪润峰成为亚洲企业界摘取日经亚洲大奖的第一人。评审委员会这样评价他:倪润峰出任长虹公司总经理的十多年间，科学、灵活地把军工技术、工艺、检测及质量控制手段移植到民品研制上，完成了单一的军品生产到军民品结合的战略转移，成为军转民企业的典范。在他的不懈努力下，长虹成为中国最大的彩电基地。

　　2001年，倪润峰成为CCTV经济年度人物的获选人。“这一年他治好了自己的腿病，是为了重出江湖后走得更远；这一年他大刀阔斧医治大企业病，是为了一个民族品牌的再度辉煌；这一年价格大战的发动者，扛起了技术大旗是为了昭示彩电业的春天已经来临。”评委会给他这样的评语。

　　但长虹公司内部流传着两句截然不同的话:“长虹没有倪润峰不行”、“倪润峰当家让人受不了”。长虹内部人士戏称倪润峰就像《红楼梦》里的王熙凤——做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。

　　倪润峰在媒体眼中一直是个喜欢冒险、独断、固执的另类企业家，没有商业人士贯有的圆滑、乖巧，“锐利”、“咄咄逼人”等词竞相用在他的身上。赏识他的人说:“倪润峰是一个又犟又倔的理想主义者。”也有人说:倪润峰在规模经济学上学得不错，但在社会关系学上的成绩却不及格。

　　“如果说大家都说，倪润峰发起彩电价格大战。但它给老百姓带来了好处，也保护了我们这块市场，当然利润少了一点，但是我们练了本事。WTO大家公平待遇，我们的产品将为全球服务，这是一个机会，机会大于挑战。”

　　倪润峰复出后，组织职工看《红楼梦》。倪润峰认为，研究红楼有不同的角度。作为企业来讲，荣宁二府应该说也是一个企业的缩影，是一个大家族，开始很兴旺，也很发达，也很得宠，后来衰落了，出家的出家，被卖出去的卖出去，好端端的最后败了。“这里有没有哲理？中国有句老话叫富不过三代，富不过三代有哲理。但是我认为，最关键的问题是一代更比一代强，才能永保企业发展。”

　　央视的主持人王小丫曾经问倪润峰是否喜欢王熙凤，倪回答说，王熙凤有王熙凤的特点，王熙凤是一个管理人才，不要认为王熙凤完全是狡诈，但是王熙凤最终失败，也有她王熙凤的背景——王熙凤的权威性还不够。

　　长虹无法通过国有股减持重组上市，也无法如TCL一般实行MBO，创造像李东生、万明坚一样的国企富豪。至今为止，这位在大西南运筹帷幄，使长虹成为民族工业的一面旗帜的倪润峰仅仅持有四川长虹股票7900股。

　　经济学家周其仁说过“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”，似是送给倪润峰的。2003年初倪润峰在北京接受媒体采访时，也说过一句饱含深意的话，“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”

　　继承人选择有缺憾

　　倪润峰的离去依然有些许遗憾。首先，这位六旬人没有兑现自己的诺言，没有亲手带领长虹跻身世界500强，时间不允许了；其次，长虹徘徊倪润峰的背景下，难以摆脱这位老总的影响，继任者选择波折颇多。

　　在判断继任者的领导力模型上，倪润峰的第一要求是“能吃苦”，倪润峰曾说过:未来接班人选，必须具备肯吃苦、全力投入及高知识水平等条件，思维上也要有宽度和深度。“能吃苦”是不少亚洲成功企业家的经验之谈。事实上，“商业教父”之所以成为“教父”，也跟他们的个人品格有密切关系。

　　但在做事的能力判断上，如何考核继任者的能力，如何平衡战略、协调、激励、控制等诸要素，与亚洲优秀的企业家如香港李嘉诚、台湾施振荣、联想柳传志等相比，倪润峰仍有不小的差距。

　　倪润峰讲究“事无巨细咸过问”，似乎并不擅长企业分权与授权。当年，由王凤朝、袁邦伟、赵勇组成的长虹铁三角，如今只剩下王凤朝独自支撑。39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人，而其在倪润峰的绝对控制下，王并没有太多机会抛头露面。

　　有着“中国国企第一位博士后总经理”之称的赵勇被重新扶上帅位，他的上任也许将为四川长虹带来新的转机，但是时局对他不利。此前几年，四川长虹在国际化方面明显落后于青岛海尔和TCL，四川长虹电器股份有限公司在证券市场上的表现也不尽如人意。

　　在纵横中国商界二十年，历经两度起落，倪润峰终于卸任，一位企业家的伟大传奇划上了句点。而长虹今后还要走自己的道路，“倪润峰时代”只是企业发展的一个路标罢了，远方自有希望的航道。