CS经营战略

CS经营战略(Customer Satisfaction)

　　CS战略是西方国家在20世纪90年代，为适应买方市场条件下的消费者需求的日益个性化和市场竞争日益激烈的社会环境而兴起的一种经营战略。其基本思想是，企业的整个经营活动要以顾客满意为指针，要从顾客的角度，用顾客的观点而非企业自身的观点，分析、考虑消费者的要求。它要求企业全体员工视顾客满意为行为准则，通过向顾客提供高品质的产品或服务，最大限度地使顾客感到满意，从而赢得宝贵的顾客资源，提高企业的竞争能力。

　　1．经营与竞争环境的变化。80年代中期，西方绝大多数行业已处于买方市场之下。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出了“服务与管理”的观点。提出并实践这种观点，意味着企业自觉地把竞争由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。

　　后来，“服务与管理”观点传到美国后，被进一步运用和发展。当时，恢复美国的国际竞争力正成为美国政坛的一个热门话题，为此里根政府专门创设了国家质量奖。在国家质量奖的评定指标中，有60％直接与顾客满意度有关。

　　2．质量观念与服务方式的变化。现代意义上的企业产品是由核心产品（基本功能等因素组成）、有形产品（质量、包装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便及售后服务等组成）共三大层次构成的。现代工业社会中系统的服务正占据越来越重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地位。美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂里制造出来的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其他东西。”

　　3．顾客消费观念和消费形态的变化。在理性消费时代，物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是质量、功能与价格三大因素，评判产品用的是“好与坏”的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，收入与产品价格比有所提高，价廉物美不再是顾客考虑的重点，相反，消费者比较重视产品的设计，品牌及使用性能，评判产品用的是“喜欢与不喜欢”的标准。进入感情消费时代，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，他们要求得到的不仅仅是产品的功能和品牌，而是与产品有关的系统服务。于是消费者评判产品用的是“满意与不满意”的标准。因此，企业要用产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。正如一位汽车销售商说得好：“当顾客的汽车出了毛病，你也应当为他难过。”

　　CS战略的内容包括：

　　（1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品体本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品体本身上创造顾客的满意。

　　（2）不断完善服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。

　　（3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有60％～80％来自用户的建议。

　　（4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。

　　（5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部保持上下沟通的顺畅。

　　（6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客满足是无法保证的。

　　与CS相对的概念是产生较早的CI（Corporate Identity）即“企业识别”或“企业形象设计”。CI是企业有意识、有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。近年来，企业纷纷利用CI为自己在市场竞争中脱颖而出而竭尽全力。实践表明CI对企业的市场营销与公共关系建设有非常直接的作用。但是，随着经济的发展及人们对市场认识的深化，CI的局限性也逐渐暴露出来。人们开始认识到，CI是商品推销时代的产物，CI的运作带有明显的商品推销时代的特点，即企业按照自我理解和自我设计向市场和顾客宣传自己。因此CI的思想方法和实际操作的立足点是从“本企业”的角度来要求公众去认识。然而当今市场营销时代已经全面来临，要求企业自觉适应市场，服从市场，于是在CI的基础上产生了CS。

　　根据下表，我们可以明显地看出CS战略与CI战略有着根本的区别。两者之所以根本不同，是因为CS是针对CI战略中存在的问题，并试图解决这些问题而形成的。因此，可以说CS战略是对CI战略的根本性修正，这是时代变化的必然要求，也是适者生存法则的必然结果。

　　当然，CS战略与其他事物一样，有其自身的缺陷。首先，CS战略存在一定程度的内在矛盾：企业作为一个独立的经济实体，不可能没出有自己的利益，也不可能不为实现自己的利益而努力，CS战略要求企业把顾客满意作为战略目的，不免引起怀疑——企业是真心的吗？其次，产生企业的无差别化。CS战略建立的前提之一，是各企业之间在产品上几乎无差别、只提供给顾客舒适、便利、愉快等所谓心的满足感和充实感。那么，企业会不会由此去处处逢迎、一味讨好顾客，使企业的个性丧失殆尽，当所有的企业都几乎同一个面孔时，乏味之感就难免要产生了。第三，容易将发展战略与销售战略混淆。CS战略在根本上来说应说成为企业发展战略。这来自于对企业与顾客关系的正确认知。然而骨子里有的企业为了实现自身利益的真正动机，把 CS战略视为销售战略，只有顾客满意了，企业产品才能扩大销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“摇钱树”，企业谋求与顾客建立互相利用的关系。

认识到CS的缺陷（有的并非CS战略本身缺陷，而是战略运用过程中容易出现的问题），并不影响我们对CS战略重要的优点的认识及运用CS战略的积极性。相反，应当想方设法更充分有效地利用其优点，并尽可能地抑制其负面的消极影响，尝试CS战略与CI战略的功能互补，寻求适应本企业发展的成功战略。

　　CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观念和新方法。CS经营战略热潮始于汽车业，接着导入家电、电脑、机械等制造业，目前已扩及银行、证券、运输、旅游等服务性行业。瑞典几年前建立了全国性的顾客满意度指标，政府借用这套指标来评价国民福利。

　　90年代，是服务取胜的时代，这个时代企业活动的基本准则是使顾客满意。企业要保持技术上的领先和生产率的领先己越来越不易。顾客成了企业竞争最重要的因素，靠服务的优异性来争取顾客，已成为越来越多的优秀企业的共识。从某种意义上说，使顾客感到满意的企业是不可战胜的。这样的企业甚至可以在价格高于竞争对手的情况下仍拥有忠诚信服其品牌产品的顾客。这样的企业往往能有更多的时间用技术和产品服务的变化去适应市场变化。1991年底，日本一项有关产品、服务的“顾客满意度”的调查显示，在所有的行业中，满意度平均值超过50％的只有运用CS经营战略较早的和较广泛的汽车业一个。1994年年底，美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意度这一经济指标，显示40个不同行业质量改进措施与其投资收益的关系，结果，名列榜首的也是运用CS经营战略较多的汽车业。

　　贯彻CS战略需要在企业内部建立一套科学的顾客满意流程。即：企业为了赢得顾客的满意应做好的，从市场调研、产品开发到生产、售后服务全过程，标准化了的典型事项和要求。它是企业达到顾客满意必经的途径。所以顾客满意流程包括以下几个步骤。

　　(一)建立顾客满意的理念和战略

　　企业应建立顾客满意的经营理念，并在此理念指导下，制定以顾客满意为中心的经营战略(包括顾客满意的经营宗旨、目标和实施的步骤、措施)。经营战略对企业实现顾客满意具有指导意义，是首要要素。

　　(二)以顾客为导向的新产品开发

　　通过市场调查，掌握市场动向，了解市场和顾客的现实和潜在的需求，为企业调整战略、开发顾客满意的新产品和做好服务提供依据。力求从源头做好顾客满意的工作。

　　(三)以顾客满意为目标的质量体系

　　控制生产过程质量，为顾客满意提供产品基础；加强质量改进和技术创新，不断提高顾客满意度；提高销售和服务质量，确保企业实现顾客满意的目标；建立以人为本、以顾客满意为目标、以质量优先的企业文化，明确员工满意是顾客满意的基础；搞好质量经营，建立质量经营管理体系，以质量体系的有效运作来长期实现顾客满意的目标。

　　(四)寻找改进机会的顾客满意度调研

　　定期或不定期地进行顾客满意度调研、评价和分析，找出问题，寻找改进机会，提高顾客满意度。

　　(五)以顾客满意来实现顾客忠诚

　　以顾客满意为目标，不断提高产品质量和改进服务，以顾客满意来实现顾客忠诚。

　　综合看来，建立顾客满意模式，就是在进行顾客满意调查和顾客消费心理分析的基础上，从顾客角度出发，针对企业的理念、行为、视觉、产品和服务，将其中卓有成效、为顾客所满意的观念、行为、制度与规范等进一步提炼，升华为标准化了的典型事项和要求，以此作为企业达到顾客满意的必经途径。其中企业理念满意的核心在于确立以顾客为中心。它具体表现在企业的经营宗旨、经营方针和经营哲学上，并贯穿于企业的质量观念、服务观念、社会责任观念、人才观念等诸多经营观念中。行为满意的建立，要通过企业的行为机制满意、行为规程满意等予以保障。视觉满意模式的建立，包括对企业标志、企业标准字和标准色的视觉满意、听觉满意。产品满意的建立，体现在产品质量、功能、设计、包装、价格满意等方面。服务满意的建立，则是要通过树立顾客至上的服务观念，建立完整的服务目标、服务满意度考核和强化服务满意的行为机制来实现。在以上顾客满意流程的5个子要素中，企业的理念满意处于核心和统帅地位，它指导并制约着其他子要素的运行和实施。

　　实现CS战略，可以从不同的出发点来达到。

　　(一)从企业整体入手

　　1．在企业文化层面上确立以顾客为中心，以顾客利益至上，以顾客满意为目标的经营理念顾客满意理论中的顾客指的是内部员工和外部顾客(包括经销商、批发商、代理商、最终消费者和原材料供应商、合作者等)，顾客满意包括员工和外部顾客的满意，顾客忠诚亦然。企业成功的机制在于顾客满意与忠诚，员工是使顾客满意和忠诚的关键人员。员工对企业的满意度和忠诚度是顾客对企业产品和服务满意度和忠诚度的基础，顾客满意度和忠诚度是员工行为的必然结果。没有员工的满意与忠诚，就不可能创造出令顾客满意的产品和超值服务，顾客自然就不满意、不忠诚，离企业而去。当员工满意与忠诚时，就会在与顾客接触中以极大的热情投入自己的智力资本，创造性地为顾客服务，并能及时发现顾客需求动向，及时提升产品和服务的附加值，紧紧抓住顾客的心，令其满意。联邦快递发现，当内部员工满意率提高到85％时，他们的顾客满意率高达95％，并且企业的利润也就十分乐观。在这里，员工的态度决定着一切。因此，企业必须将顾客满意的经营理念渗透于员工的头脑中，体现在管理中，对员工忠诚，以他们研发的技术、制造的产品、提供的服务令顾客满意。

　　2．让顾客参与产品设计与研发 企业以顾客为中心，经过市场细分、广泛的调研，了解目标公众的需求和价值，站在顾客的角度考虑产品开发、设计，提供个性化、人性化的高附加值的产品和服务，是正确的，但必须让用户一起参与产品设计。利用互联网和CAD技术与顾客建立有效的沟通和信息交流，及时掌握顾客的各种需求信息和顾客价值，鼓励各种信息来源渠道对顾客信息库进行及时的更新。经过分析、总结，了解顾客的本质需求，并使顾客本质需求信息成为企业各个部门的共享资源。以此设计产品，提供令顾客满意的服务。现在，许多公司采用一种名为“产品配置器”的系统来帮助用户一起参与产品设计。即在计算机里存放了所有产品模块的最新信息，并随时更换，营销人员在销售现场或通过互联网，根据用户需要或与用户一起配置出其所需要的能满足其价值的产品。上海通用公司生产的汽车令经营商和用户非常满意，就是因为让用户一起参与了产品设计。而海尔无论是为四川农民生产的能洗地瓜的洗衣机，为上海用户生产的“小王子冰箱”，还是换台不晃眼的彩电，海尔的“智慧眼”变频空调，星级一条龙售后服务等，都是依据用户的需要，吸收了顾客参与产品设计的建议，而设计开发的令顾客满意的富有人性化的超值商品和服务，自然就赢得了更多顾客的爱心。

　　3．培育忠诚顾客 在餐饮业，满意顾客中品牌转换者的比例竟高达60％80％。这说明满意的顾客并不一定能成为忠诚顾客。而一个企业80％的利润来自20％的忠诚顾客。从忠诚顾客那里得到的收益是非忠诚顾客的9倍。沃尔玛之所以能够持续增长成为世界500强的老大，根本原因在于它吸引忠诚顾客的经营能力。忠诚顾客是来自顾客感受到的、通过双向沟通所传递的价值，是通过企业不懈地提供超值产品或服务而取得的。要使顾客忠诚，企业最高管理层必须有长期不懈的决心和资金支持，对企业忠诚顾客进行界定，了解顾客的需求是怎样形成的，他们离去的原因是什么，买了谁的产品，为什么?认识并创建顾客忠诚的激励因素。培育忠诚顾客，防止顾客流失的措施可以从两方考虑：

　　(1)妥善解决顾客的抱怨。专家指出：如果顾客抱怨处理得好，82％的抱怨者会再度购买商品。妥善处理顾客抱怨，要求企业建立一套良好的人性化的“抱怨管理”制度：①树立“顾客的抱怨，是给企业最好的礼物，对改善企业的经营管理有好处”的观念。②企业必须建立有效的抱怨问题机制。③负责处理顾客抱怨的部门应该轮换，以便各有关业务单位都能及时了解顾客的满意度，并获得处理顾客抱怨的经验。④建立所有顾客抱怨的信息、资料库，并让各有关部门和人员知道，这些抱怨以及这些抱怨的根源在哪里，等等。

　　(2)建立忠诚顾客数据库。只有通过数据库进行跟踪调查分析，才能确切知道企业拥有的顾客份额会增加多少，达到某一份额需要多久。忠诚顾客数据库的核心是关联数据库，它由一系列记录营销项目不同侧面的子库组成。忠诚顾客数据库，可以为员工及时提供超值服务所需的资料；为收集所有与顾客有关的细节资料创造条件；强化同顾客的快捷联系，以便为其提供潜在需求的、似曾想到又非想到满足其期望价值的产品或服务。

　　(二)从4P／4C理论出发

　　1．产品策略 消费者个性需求的满足。在传统营销中，企业通过市场调查后，便根据统计结果中出现频数最高的需求特征来设计、生产产品，最终将产品通过广泛的销售渠道推向各个细分市场。这种状况的形成，一方面是由于技术水平的限制，企业无法了解也无法满足顾客的独特需求；另一方向，也是由于传统消费者的需求还停留在较低的层次上，没有形成或意识到自身的个性需求。然而，在信息时代，企业所面对的消费者与传统的处于被动商品接受者地位的消费者有本质的区别，他们要求自己在市场中处于主动地位，要求供应商提供给他们个性化的商品，要求企业按照他们自己的意愿来设计和生产产品。由于先进科技的应用，使得消费者不仅可以接受信息，而且可以发出信息，形成生产者与消费者之间充分的双向信息交流，从而使生产者可以为消费者“量身定做”，并且提供令顾客满意的全程服务和个性化服务。

　　全程服务是针对顾客的购物与消费每一环节所进行的细致而又深入的服务。全程服务就是消费者从购前、购中、使用到用后的整个过程。对消费者的细心呵护，使消费者与自己的品牌紧密相联，让消费者享受文化、享受服务、感受理念、感到受益，心甘情愿地接受你的产品或服务。令消费者每一个层面都感到完全满意，并能赢得客户的忠诚。在销售阶段，保证顾客得到及时、优质的服务，售前咨询培训参与，传递知识信息，创造购物需求，令顾客理性选择，帮助顾客购买自己实用、称心的商品；售中支持提供方便，最大限度地发挥商品功能，让顾客体味到温情和价值；售后增值反馈回访服务，使顾客感受到温馨和真情。在如今情感消费时代，人们追求“心理满足感和充实”的商品，是富有个性化的、高附加值的商品，追求价值观和意识多元化、个性化和无形的满足感。因此，企业不再将注意力投入于全体消费者的一般需求差异上，应针对追求各异的个性消费者，量体裁衣，设计并开发企业的产品及服务项目，以适应当今个性化和多样化的消费趋势。关键在于建立顾客资料库与顾客信息发馈系统，进行客户关系管理，不断收集了解消费者的要求和偏好的变化，以及对企业新的期望，以便更好地为顾客提供个性化服务。

　　2．价格策略／成本策略 以消费者接受为底线。由于经济的发展，人们生活水平有所提高，企业所采用的传统的低价格策略已经不是百试百灵了。顾客在购买商品过程中所追求的，已经由价格最低转变为最大的顾客让渡价值。但是，在实际交易中，限于不同顾客的知识水平，他们在购买某一特定的商品时，也许并没有实现顾客让渡价值最大的愿望，使争取得到最大顾客让渡价值的过程成为一个“试错”过程，但是，这一过程最终会成为逐渐逼近顾客让渡价值最大化的过程。因为，几乎所有的顾客在重新购买时，都会通过总结自己积累的经验和知识，来增加其获得的让渡价值。需要指出的是，不同的顾客对于顾客购买的总价值和顾客购买的总成本的重视程度是不一样的，收入水平低的顾客对货币成本非常敏感，收入水平高的会对时间成本或体力、精力成本非常敏感，或者对品牌非常重视。因此，只有那些能够针对具体客户群提供比竞争对手的产品让渡价值更大的企业，才能长期保持住顾客，才会有“回头客”；也只有这一类企业，才可以最小的成本，达到顾客满意的效果。

　　3．渠道策略 方便顾客买。随着生活节奏的加快，消费者外出购物的时间越来越少，迫切要求快捷、方便的购物方式和服务。因此，为实现顾客满意，达到顾客价值最大化的目标，企业应在加强自身管理和建设的同时，加强对渠道的规范。通过宣传、组织学习、发行刊物等方式，将企业文化和企业的理念传给供应商、供应商的供应商、分销商和最终消费者。在整个供应链的配合下，使消费者真正感受到购物的便利性和舒适性，从而降低顾客的购买成本，提高顾客的转让价值，达到顾客满意的效果。

　　4．促销策略 强调双方的沟通。要在促销这一环节实现顾客满意，不仅仅靠传统的宣传媒体是不够的。因为传统大众传媒的促销方式如人员推销、广告等，其信息流动是单向的，且流动速度在很大程度上受制于有关物理媒介的空间移动速度，在信息发送与反馈之间存在较为明显的“时滞”。因此，现在大多数企业都借助第五大媒体——网络进行促销。网络的实时性为企业与顾客提供了一个全新的沟通方式，几乎所有传统的促销方式都能在网上找到实现的方法。在网络上提供与产品相关的专业知识进一步服务消费者，不但可增加产品的价值，同时也可提升企业形象。网络促销除了将企业产品的性能、特点、品质以及顾客服务内容充分加以显示外，更重要的是能以人性化与顾客导向的方式，针对个别需求做出一对一的促销服务。所有这些活动的目的在于加强企业与消费者的深入沟通。

　　(三)充分利用新的信息技术手段

　　1)通过信息系统的应用，企业可以有效地优化顾客价值链。

　　2)鉴于以信息(知识)作为关键成分的产品或服务变得越来越有价值，由顾客参与创造的知识意见就变成了企业和顾客所共有的资产。比如，Linux系统由于开放了源代码，吸引了世界各地众多计算机爱好者的参与，促使Linux性能迅速提高，而高性能的操作系统又使广计算机爱好者受益。戴尔电脑公司借助互联网络开展直销方式，使顾客可以得到自己真正需要的电脑配置，而戴尔也创造了零库存生产的神话。

　　3)借助于现代信息技术。企业可以让顾客直接参与价值的生产与分配。顾客可以在价值链的任一阶段介入。更有某些企业甚至将顾客变成了“雇员”。意大利汽车制造商菲亚特欲测试一下它的新车Punto的设计效果，在菲亚特网站邀请3000多位潜在顾客参与评论打分，结果，菲来亚特只用很低的成本就获得了目标顾客关于新车的见解，并设计出了真正反映顾客偏好的汽车。而对于顾客而言，他们也得到了自己真正想要的汽车。

　　4)企业可以把基本业务流程重新编排组织以满足顾客的需求。例如，不少家具公司向顾客提供可拼拆的家具，让顾客运回家自己装。这样看起来对顾客比较“麻烦”，但有的顾客更愿意接受因此带来的低成本。而且顾客还可以根据自己的需要或偏好来选择家具散件的配套与组合。这其实也是一个别顾客介入的价值再创造过程。

　　5)借助信息系统，可以将诸如购买、使用、销售、功能集成、价值再创造等多项过程整合在一起。在这里，信息系统的作用更多地体现在过程上，由此创造的产品(或服务)才能以独有的属性满足顾客特定的需求，并以一处顾客认可的成本提供给顾客——新的价值才能创造出来。从戴尔直销电脑到微软的免费软件，从Gateway电脑的易于升级到康柏电脑的方便购买，无不反映了当今企业借助信息系统优化顾客价值链以实现企业战略目标的大趋势。

　　CS战略：戴尔直销背后的战略

　　戴尔(Dell)公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含的“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其他一些细节性模式。

　　顾客满意战略(CS战略)根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。

　　现在人们常常讨论的各种戴尔模式，大多局限在模式层面，每一种模式都有其明确的目标和适用范围，正是CS战略将所有的这些模式都纳入进来，无论是直销、流程改进等广为人知的大问题，还是后面要介绍的建立GE小组等小问题，都是为这个战略服务的。

　　产品满意系统是CS战略的核心子系统

　　CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

　　产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从3个方面来实施产品功能满意战略：

　　(1)根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

　　1994年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

　　另外，其与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”两种。其中40％的顾客(大部分是大企业)被纳入到关系型中；30％的顾客(大部分是小企业)被划分到交易型中；剩下的30％作为二者的混合。

　　交易型顾客是那些需要不断作出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在作出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑等各种信息渠道。

　　而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。

　　这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

　　(2)为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

　　(3)根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件的质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

　　戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断地筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

　　戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和直销增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。

　　服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统。

　　顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。

　　这里值得一提的是戴尔独创的DellPlus服务项目。通过DellPlus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过DellPlus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

　　在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易、快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

　　特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的订单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过DellPlus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

　　戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向顾客服务部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过顾客服务部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

　　为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”(CustomerExperience)小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

　　戴尔正是因为从上述4个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。这对于我国企业如何将看起来虚无飘渺、遥不可及的战略和现实的经营业绩结合起来，使得战略真正能够达到为企业服务提供了一个思路。