产业集中度

产业集中度(Industrial Concentration)

　　产业集中度是针对特定产业而言的集中度，是用于衡量产业竞争性和垄断性的最常用指标。

　　产业集中通常是指在社会生产过程中，企业规模扩大的过程。它表现为全部企业中仅占很小比例的企业或数量很少的企业，积聚或支配着占很大比例的生产要素。因此，集中又可以分为工业集中与产业集中。工业集中是以整个工业为考察范围，对各个不同产业生产能力分布状况的一种综合反映。产业集中是以某个具体的产业为考察对象，反映产业内资源在不同企业间分布的状况。集中度即集中的程度。产业集中度是针对特定产业而言的集中度，是用于衡量产业竞争性和垄断性的最常用指标。

　　传统产业组织理论以产业集中度作为反映市场竞争程度高低的最重要的指标，它的基本逻辑是:较高的集中度表明更多的销售额或其他经济活动被很少一部分企业所控制，从而这一小部分企业拥有相当的市场支配力，特别是价格支配力，使市场的竞争性较低。但非传统的产业组织理论对这一逻辑提出了质疑。该理论认为，市场的竞争性不仅与单个企业的市场份额有关，还与市场进入障碍等其他因素有关。正如保罗·萨缪尔森所指出的那样，一个由单个企业构成的产业的集中度可能为100%，但是如果潜在的供给弹性足够大的话，该厂商的垄断势力可以为零。如果存在着一种能带来垄断利润的价格，那么现有的垄断就会受到新进入者或该产业中原有边际厂商扩张引起的冲击。也就是说，在特定的市场条件下 (如潜在的供给弹性足够大)，集中度高并不意味着市场的竞争性弱，高集中度可能与激烈的竞争并存，尤其是在当今国际竞争的大环境下。

　　具体来说，产业集中度是指市场上的某种行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（大多数情况下用销售额指标）占该行业总量的百分比来表示。一个企业的市场集中度如何，表明它在市场上的地位高低和对市场支配能力的强弱，是企业形象的重要标志。

　　影响产业集中度的因素主要有经济发展、产业竞争、技术水平和政策环境等。

　　就经济发展来说，国内需求的放量增长，是产业快速发展的根本原因。中国巨大的国内需求也吸引了跨国公司开发中国市场，加剧了产业内的竞争。但中国城乡、东中西地区经济发展的不平衡形成了多层次的市场需求，往往会削弱品牌的集中程度。在政策环境方面，政府采取行政手段对一些产业设的发展进行调整，对产业集中度具有一定的影响。一般情况下，技术要求不高的行业，集中度往往较高。市场激烈的竞争会淘汰许多落后的企业，可以使产业集中度有一定程度的提高，企业之间的并购也可以促使产业集中度的提高，与此同时，已经形成规模的企业投入一定的资金用于技术研发，相关企业可建立某种形式的联盟，同样可以为提高产业集中度创造条件。

　　目前处于低产业集中度行业中的企业，仅仅靠价格战、资源战、人海战进行恶性竞争，在营销方法、营销手段、品牌诉求、品牌传播、终端促销上出现了严重的同质化，低产业集中度行业中的企业如何从这种混乱的拼杀中杀出一条血路，成功地实现突围，迅速成为行业知名品牌甚至领导品牌呢？

　　归纳起来，有以下五招可以迅速突围制胜。

　　第一招通过商业模式创新进行突围制胜

　　有人说：品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

　　商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

　　1、案例：如家经济型连锁酒店的剖析

　　酒店业是一个远离了新经济，没有技术含量、门坎低、又立足于一个老得不能再老的低集中度的劳动密集性行业，如家依靠新的商业模式在这个行业迅速实现了突围，异军突起，成为了行业的领导品牌。

　　如家进入酒店业的时候，全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，如家仍然做出这个外人看来是毫不理智行为的，正因为如家一开始就选择了正确的战略即将连锁加盟这个在其它行业相对而言比较成熟的商业模式引入到了经济性酒店业之中，用新的商业模式引爆经济型酒店的革命性的突破，改写了行业的游戏规则和判断标准。

　　如家运用新的商业模式将竞争者区隔在竞争之外。如家商业模式的价值就是通过商业模式的变革将引发了低档酒店业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，造就了新的商业机会，从红海中挖掘了新的蓝海。

　　2、如家成功案例的启示

　　如家的成功再一次向人们诏示，行业的选择并不重要，行行出状元，商业模式的选择才是至关重要的，好的模式可以带来组合聚变，快速进行突围，如家迅速迈进了低档酒店业的知名品牌行列。

　　3、依靠商业模式的创新进行突围的要点分析。

　　企业如何进行商业模式的选择或者说进行商业模式的再造呢？笔者认为以下几个方面值得思考与重视。一是要正确选择与本行业与本企业相适应的商业模式，切忌机械的照搬照抄。商业模式必须有创新和排它性，可以复制与嫁接其它行业的成功的、优秀的商业模式，但是必须结合本行业进行创新，通过商业模式的建立要对同行设置经营和技术的障碍与壁垒，防止同行的模仿和跟进。二是必须从消费者价值出发，商业模式必须是能够满足目标消费群中消费者的需求，在为消费者创造价值的同时实现企业的价值。三是商业模式的设计必须具备造血功能，也就是说必须具备持续盈利能力。四是商业模式必须有综合整合各类资源的能力。五是一个好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

　　第二招是通过供应链重组进行突围制胜

　　供应链是一种在上游供应商、制造商、渠道商、终端、顾客之间创造价值与重组价值的方法与工具。供应链越长越扩散，就越要求供应链上的不同类型的企业采取同样的标准，好让每个供应链的每个环节都能一环扣一环地毫无摩擦、毫无损耗地循环往复地进行下去。水平式地互创价值是供应链的核心内容。

　　将供应链重组运用得炉火纯青地步的首当沃尔玛，所以它就创造了世界第一大兼第一赚的商业帝国的神话。

　　1、案例：贝发供应链重组案例的剖析。

　　显然目前国内文具行业属于低集中度行业，国内文具行业缺乏有影响力的强势文具品牌。

　　贝发集成供应链商业模式的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。利用奥运会文具独家供应商的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的集成供应链商业模式。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。

　　贝发以“高位进入、多业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导思想，以贝发奥运品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为了中国第一品牌文具供应商，迅速从低集中度的产业中一跃为一线强势品牌。

　　2、贝发集团成功案例的启发。

　　杭州贝发集团给我们的启示是，贝发利用奥运双品牌进行空中战，将供应链管理与资源组合进行地面战，取得了较大的成效。能够在低集中度的文具业巧借供应链的变革迅速地进行了品牌突围，成为了文具业的一线品牌。应验了一句俗话：“借力使力不费力”。

　　3、通过供应链进行资源重组进行突围要点分析。

　　低集中度行业的企业通过供应链进行资源重组要注意以下几个要点。一是一旦建立了这种供应链的基本模式，就全力做好三件事。第一就是与供应商合作，要求他们尽量压低生产成本。第二就是无论制造商和分销商在任何角落，供应链的组织者都要交将品种做到最全、服务做得最好、成本降到最低、摩擦也减到最低。第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个信息传达给所有的供应商、制造商、分销商，让第个环节的货物准备充足。二是要量力而行，每个供应链变革的发起者要量力而行，做好战略规划与步骤，切忌盲目行事。三是通过供应链进行资源重组的方式与渠道很多，要根据企业的实际情况灵活运用，可以通过兼并收购、参股控股、托管、松散联盟等多种方式实现资源重组，目的与标准就是要达到最优化。

　　第三招是通过渠道变革进行突围制胜

　　现在进入了渠道为王的时代，渠道不但是竞争对手之间相互展开激烈争夺的阵地，而且在制造商与分销商之间也存在着不断的博弈与拉锯战。

　　品牌与渠道是相辅相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又会促进与推动品牌的突围。品牌是渠道的纲、是渠道的魂，在品牌思想的统帅下，渠道的拓展会变得更加顺利和有效。

　　现代的竞争就是利益集团和合作团队的竞争，只有跟合作伙伴一起合作逐步在统一品牌的指导下，进行渠道的变革和资源的有效组合，这样的话，反过来又会促进和推进品牌的升级和提升。

　　1、案例：娃哈哈联销渠道模式的剖析

　　中国乳品市场集中度低表明乳品产业发展处于初级阶段，如何突围制胜就成了所有乳品企业思考的问题。

　　娃哈哈首创的联销体堪称中国营销奇迹，从1994年开始，和诸多处于低集中度行业的企业一样，深受应收款之害的娃哈哈，开始寻找突围，建立了“联销体”营销模式。做法是在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地“画地为牢”，经销商严禁向区外市场销售娃哈哈产品，否则将受到严厉处罚。

　　对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。

　　联销体模式确立之后，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅没有一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到两千人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……

　　通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场占有率和品牌建设均取得了巨大成功，迅速成为了行业的领导品牌。

　　娃哈哈的联销体模式在2004年被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”，2005年获中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

　　2、娃哈哈联销体成功案例的启示

　　在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得两点深刻的启示。

　　一是“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

　　二是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

　　诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝。

　　3、依靠渠道变革突围的要点分析

　　任何事物都有正反两个方面，如果方法不妥就会走向反面，产生负作用。“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。也帮助娃哈哈从饮料从一个低集中度的乳业中的一个小小的校办工厂一跃成为乳业的领导品牌。

　　其它低集中度行业的企业在借鉴这种模式时要特别注意以下几点。一是要设计一套合理的联销体利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。二是要设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。三是注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。四是在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。五是联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

　　第四招是通过终端创新进行突围制胜

　　终端是品牌的载体，一个产品从生产到消费者手中要经过许多环节，仅从市场角度讲，就涉及到品牌战略、产品研发、销售模式、价格体系、传播策略等等。但是消费者能够接触到和看到的只有终端，终端形象是由产品的静销力与摆放、导购员的销售能力与服务、店子的知名度与综合实力以及店面的装修、布置与生动化等反映出来给顾客的综合印象。一般低集中度行业的企业在高空的、线上的宣传推广力度不够，在此情况下，可以通过终端的创新来实现品牌突围。产品生产出来的根本目的是进行销售，让消费者选择和购买。消费者购买产品的行为最终是发生在终端里。好的终端给消费者营造的是一种家的感觉，品牌就通过导购员和终端的店面这个关键环节传播给了消费者。

　　1、案例：大自然地板决战终端案例的剖析

　　地板行业有三千家企业，没有一家企业的市场份额超过了10%，属于典型的低集中度行业。

　　大自然地板十年前只是一个作坊式的小工厂，目前已经建立了遍布全国的一千多家地板专卖店。大自然不但重视门店的硬件建设，同样非常注重提升经销商及导购人员素质等软终端建设。

　　大自然地板以市场为导向、以消费者这中心，以遍布全国的终端为载体，开展了一次又一次引领行业的品牌终端推广活动。2001年大自然在地板界首次发表万人签名联合宣言；2002年，首次在全国举行二次联合宣言万里行活动；在地板行业首创了提供24小时的售后服务热线、在线网络售后服务方式，是其他同行企业无法超越的；2003年，大自然在业内首创互动联盟营销模式，与全球微波炉巨头格兰仕进行强强联合进行让利联销； 2003年，大自然在全国所有专卖店举行“产品质量、售后服务”双承诺万里行活动，真正为用户提供，“全程无忧”一站式特快专列服务。从2003年到2006年，连续3年发布了3.15维权特刊，2004年，大自然地板协助中国林产工业协会、中国消费者协会共同发布了中国地板业首部《木地板消费白皮书》。2005年实行了“金保姆服务工程 ”，在同行中率先将品牌建设延伸到了售后、延伸到了消费者家中，2006年在全国开展了 “我为黄河种棵树活动”等大型公益活动。

　　大自然地板以“为用户提供优异的产品和服务”为经营理念，过硬的产品和服务赢得了全国用户的厚爱，产品遍布全国168个大中型城市，在全国建立了68个一级客户服务中心和138个售后服务站。

　　大自然在地板行业用了仅仅十年时间通过终端决战，快速成为了地板行业的第一品牌。

　　2、大自然地板案例的启发。

　　大自然超越其他同类品牌依靠粗放式的靠形象代言人、广告“轰炸”的传统品牌传播与推广方式，以真正的实力作基础，进行终端地面战，花时间与精力研究消费者、靠近消费者，走进消费者的心中，靠终端、靠服务赢得了顾客、赢得了市场、树立了品牌。用了不到五年时间就实现了在低集中度的地板业向领导品牌的成功突围，树立了中国木地板第一品牌的形象。不仅值得研究，更值得模仿与借鉴。

　　3、依靠终端创新突围的要点。

　　终端的建设不仅仅是硬件建设，更主要的是终端软件建设。所有终端要有一个统帅的灵魂，这个灵魂就是品牌的核心价值。

　　如何利用品牌的灵魂来统帅、拉动和管理销售终端？是终端建设应重点关注的问题。

　　要点一：终端要具有规范性.比如麦当劳就有一本厚达385页的《麦当劳手册》，有效的保证了连锁店经营和服务的标准化。

　　要点二：终端要具有创新性。随着产品、终端同质化越来越严重的情况下，只有靠终端的创新性来制造足够的差异性来激发消费者的购买欲望，同时通过终端的创新可以促进品牌的提升。

　　要点三：终端要融合品牌文化。随着终端时代的到来，连锁企业应当着重培育品牌文化，将连锁扩张体现为文化扩张。对比广告+形象代言人的品牌传播模式，顾客在门店中领略到的品牌信息更为丰富，企业的品牌文化将会在销售终端上经受最有效的考验。

　　要点四：营销队伍建设要随之跟上。高效的内部人员管理可以克服服务的可变性。终端在做好管理人员、导购员的挑选、培训、全方位的评估与考核、激励的同时，要用企业制度和企业文化对员工进行熏陶和训练，也要对员工的发展负责。

　　第五招通过长尾理论进行突围制胜

　　继“蓝海战略”之后，一种新的理论“长尾理论”又开始流行。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么可以说，长尾理论讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。 “长尾理论”是将原先不怎么被重视的那80%非关键的市场和低收益客户等用新技术串起来进行个性化定制来满足他们的需求，“积少成多，涓涓细流，汇聚成河 ”。许许多多的小众市场聚合在一起就成了一个庞大的市场。

　　1、 案例：携程网个性化定制成功案例的剖析

　　产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点，你就能拥有拥有财富。

　　携程网卡是根据长尾理论原理设计的，它将不被人们重视的80%的分散市场，通过网上网下结合的紧密，实现了传统产业与互联网新经济的无缝、高效、完美的对接。也许携程策划者和老板梁建章至今也没有意识到他们就是长尾理论的实践者。其实是应用什么原理与理论并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

　　携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但是携程越做变得就越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。携程网并不是一家真正意义上的网站，而是用互联网武装起来的旅行服务公司，更像是用互联网进行传统行业资源整合的资本运营者。

　　2000年，携程的员工不足100人，后来上升到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司和单纯的网站难望其项背。

　　2、 依靠长尾理论突围的成功案例的启示

　　搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

　　对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，就是在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有准确的结合点。

　　3、 依靠长尾理论突围的要点

　　边际投入更小，边际利润更大，个性化生产，这些是长尾理论的关键。实现这一关键的关键是必须依靠新技术才能实现，没有新技术支撑，就无法实现低成本的个性化定制。大规模定制理论的前提是：通过数字化网络的“边际成本递减”这一低成本扩张特性，小批量创意产品的低成本化生产，取得类似“大规模”那样的成本优势成为可能。这就为个性化的小生产，提供了在被压置了近三百年后重新复活的机会。

　　中国的低集中度的行业太多，处于这些行业内的企业都在痛苦地挣扎，都在寻找突围和超越单键对手的方法与策略，没有万能的放之四海而皆准的方法与策略，企业只能根据自身的实际情况进行策略的有机组合。