低成本扩张

　　低成本扩张是指在少付甚至不支付狭义的购并成本的情况下，获得目标企业的控制权。这里的低成本是相对于目标企业的实际净资产而言的。如果目标企业在购并之前就已资不抵债或资产与负债基本相等，本来就不存在支付买价的问题，其狭义的购并成本仅指交易费用。只有当目标企业的资产大于负债，存在净资产的情况下，“低成本扩张”才有实际意义。

　　目前，就国际和国内现成的案例和实践来看，人们所推崇的低成本扩张的方式有多种。例如，无偿划拨式、自愿联合式无形资产控股式企业托管式、承债收购式、租买式、产权置换式、杠杆收购式间接控股式、股票发行上市式联合参股式、定金收购式、项目并购式等等所有这些方式，相对于全额收购方式来说，直接动用资金较少或者“一分不动”，就可以实现并购目的，很为一些企业人士着迷低成本并购或低成本扩张，已经成为不少企业或主管部门追求的时尚。然而，上述种种所谓低成本扩张方式，其成本必须从整体上看、从长期来看、从最终效益上春许多并购案例看起来直接投入很少，其实是背上了巨额债务和无底的开支负担，这些并购行为，与其说是扩大了企业实力，莫如说是被他人套住过去10年内，欧洲发生的30起大规模并购案中，有12起失败，并购回报小于并购成本。

　　1.合理选择适度的扩张规模。

　　由于低成本扩张大多是经济较发达地区的企业向较不发达地区的扩张行为。因此，由经济发展差异而形成的低成本刺激，往往容易导致企业非理性过度扩张的冲动。实际上，企业在向外扩张过程中，既应看到从较发达地区到较不发达地区的低进入成本机遇，更应当注意与新市场环境相伴生的各种隐形费用上升、效率下降等高经营成本问题。

　　2.企业在对外扩张时应建立巩固的后方基地。

　　在做足本地市场的基础上对外扩张，不但可以为企业提供足够抵抗扩张风险的能力，而且又有助于为企业开创新市场和经营新领域提供可靠的经济保证。相反，如果作为扩张基地的母体公司，不能够开拓出足够强大的后方本地市场，其结果不但使其为向外扩张提供支持的能力下降，而且还可能反受扩张压力拖累，导致企业经济危机首先在母体公司爆发，并进而波及到企业集团。

　　3.根据经济周期趋势，既要积极稳妥地向外扩张，又应注意适当对内收缩。

　　现实经济生活中，低成本扩张中成功与失败的例子比比皆是。因此，企业在低成本扩张中，一方面应当在认识上注意避免和克服单一对外扩张的单向思维，看到向内收缩是对外扩张的必要调整，两者是一个问题的两个方面。另一方面还应当考虑经济周期因素，根据宏观经济周期的波动，相应地采取不同的扩张与收缩策略。这在当前具有特别重要的现实意义。

　　对于实施低成本扩张的企业，其意义在于迅速实现规模经济、扩大市场份额、寻找新增长动力；而对于被并购的企业来说，不失为企业走出困境开拓新市场的好出路；对于政府和社会来说，低成本扩张是资源的优化重组，能够减少资源浪费，增加社会产值。这里主要从实施并购的企业的角度看低成本扩张的意义。

　　1.管理协同效应。

　　如果优势企业有一支高效率的管理队伍，其管理能力超出管理该企业的需要，但这批人才只能集体实现其效率，企业不能通过解聘释放能量，那么该企业就可并购那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业，利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。

　　2.经营协同效应。

　　由于经济的互补性及规模经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率，这就是所谓的经营协同效应。企业通过并购可调整其资源配置使其达到最佳经济规模的要求，有效解决由专业化引起的生产流程的分离，从而获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，节约管理、销售费用，集中研究费用，扩大企业规模和市场份额。

　　3.财务协同效应。

　　一般情况下，合并后企业整体的偿债能力比合并前各单个企业的偿债能力强，而且还可降低资本成本，并实现资本在并购企业与被并购企业之间低成本的有效再配置。同时，税法包含亏损递延条款，企业可通过并购行为及相应的财务处理合理避税。

　　4.实现快速发展。

　　企业发展到一定阶段后，可能受资金、资源的限制而无法在短时间内迅速发展，低成本扩张可以使优势企业快速发展。“用较少的投入迅速实现扩张”正是低成本扩张与一般的并购活动的不同之处。它为高速发展的企业，特别是资源有限的企业提供了扩张的机遇，使得优势企业能够持续发展。

　　1.坚持外部交易战略与内部增长战略相结合

　　收购兼并是低成本扩张的主要形式。纵观当今世界实力雄厚的大集团、大企业的成长史，无一不是通过兼并、收购等资本运营方式的多次运用，才取得现有的企业规模、市场份额和竞争优势的。

　　19世纪末到20世纪80年代，美国等西方国家曾有过四次大的企业兼并浪潮。进入20世纪90年代以后，世界经济界掀起了新一轮的兼并高潮。与以往的企业兼并不同，这次兼并潮是在世界经济全球化和信息化进程中出现的，是企业在全球经济结构和产业结构急剧变化的新形势下实施的一项战略行动，“强强”联合成了这一轮兼并潮的重要特征。日本东京银行和三菱银行，美国波音公司与麦道公司合并为代表震惊了整个经济界，从而造就了一批世界超大规模的巨人公司。事实证明，购并不失为“大公司，大集团”战略的最有效的实现形式。

　　与并购相比，融资租赁和经营租赁则是更适合中小公司的一种低成本扩张的有效实现形式。这种形式更具灵活性和弹性，对于那些没有资格直接在资本市场进行资本运作的中小企业来说，利用融资租赁这个杠杆不仅可以解决发展资金不足的问题，还可以节约大量人力与物力，缩短建设周期，迅速形成现实的生产能力，做大企业规模。如果选择经营租赁还可避免技术进步与设备工艺老化的风险，实在是一招绝妙的经营策略。

　　对所有公司而言，依靠资本聚集，即通过自身积累，滚动式发展，亦即依托自身形成的生产能力，依靠技术进步和技术创新，通过技术改造和优化资源配置，走内涵发展道路，应该说是一种更高形式的低成本扩张。这种低成本扩张其意义更大，更有价值，更值得提倡。相对于那些只是实现了生产规模和能力的简单集中的购并而言这是一种真正意义上的低成本扩张，它不仅增加了企业的规模，同时也增加了整个社会的财富。对于中国企业，尤其是众多的中小公司而言，走“三改一加强”的发展道路，注重企业内部的低成本扩张具有非常重要的战略意义。

　　2.必须符合企业的发展战略低成本扩张必须符合企业的战略定位，与企业发展战略的要求合拍，有利于并能够促进企业战略目标的实现。

　　以并购为例，并购的动因是什么?从大处说来，企业的并购不外乎两种动机，一种是以风险投资的方式进行，将并购的对象作为“产品”来进行运作，依靠买卖企业，从中赚取差价，以获得巨额利润;还有一种是站在企业长期健康发展或者产业经营的角度，把兼并的对象作为产业经营的平台，运用资本运作的力量，借助这一平台，不断扩大生产经营规模，增加产品品种，提高产品产能和产量，以获得规模经济的效应。就后一种动机而言，其具体的目的也不尽相同。是扩大规模，降低成本?还是占领或扩大市场份额，巩固企业在市场中的战略地位?是实施品牌经营扩大知名度?还是获得资金、技术、人才、设备等外在推动力?不一而足。因此，企业在实施一项并购活动之前，必须清楚自己的动机。这一动机是否与企业的战略定位合拍，是否有助于企业战略目标的实现?并从战略的高度充分考虑并购行为的必要性与可行性。如果动机不明，目的不清，定位不准，则并购非但不能推动企业的发展，还可能给企业背上沉重的包袱，甚至因此把企业拖垮。

　　3.要有利于培植企业的核心竞争力

　　核心竞争力，又称核心能力，是企业通过特定组织，特有机制转化外界资源的独特能力。这种能力是企业的稀缺战略资源，不仅辐射能量大，而且使企业能保持竞争优势。它不仅反映在企业外在的特有技术上，还体现在企业占领市场的特殊手段上，它在企业竞争中无处不在，是企业内在生成的，促进企业成长的特殊物质。企业要快速健康成长必需注重培育和发展核心能力。

　　曾经靠推销《学习的革命》红遍大江南北的科利华在2000年前后，一度曾被认为是中国IT业升起的新星，曾被美国《商业周刊》誉为“中国软件市场的决定性力量之一”。然而一年以后，其利润暴跌92.6%，再过一年，净利润不复存在，取而代之的是高达1.15亿元的巨额亏损。据说曾经想通过收购阿城钢铁而打造“中国的微软”的决策是导致科利华迅速崩溃的重要原因。相反，海尔集团在发展壮大过程中的收购基本上是围绕家电这一核心能力进行的，无论收购企业在技术上还是在市场上关联度都比较高，因而能做到收购一个成功一个。

　　可见，缺乏核心竞争力支持的企业并购非但不能加快企业发展，反而有可能把企业拖垮。因此，企业并购应该围绕企业的核心竞争力来进行，要有利于培植和增强企业的核心能力，切忌贪多求大，并购那些与企业核心能力毫无关联的企业。

　　4.要综合考虑成本

　　低成本扩张必须综合考虑当期成本与后期成本，收购成本与运营成本，显性成本与隐性成本。低成本扩张不能简单地以企业在资产交易中付出的代价，即当期成本作为衡量标准，并据此做出投资决策。因为企业购并的目的不在于形式上、规模上的扩大，而在于企业协同效应是否增强，价值链是否整合一致，企业的竞争力是否提升。要实现后者目标，还需企业进行大量的投资，如技术改造，设备更新，产品结构调整，市场开发等。另外原企业的管理思想，管理方法在职工中根深蒂固，甚至还可能存在内部人控制现象，因此管理的难度和管理的成本也要大。对员工进行教育、培训，对富余的员工进行安置，对管理进行磨合都得花成本。这些成本有些是显性的，有些则是隐性的。这是一种后续成本。

　　低成本扩张与新建企业相比，当期成本一般较少，但后续成本较大且具有间接性、难预测、多次发生的特点。衡量企业是否以较低的价格购并成功，关键在于目标企业的资产质量，如果其拥有技术、管理、产品、市场等方面的优势，即使出价高一点也是值得的。必须深思熟虑，富有战略远见，不能把劣质资产并购到企业中来。在实践中，急功近利，贪图便宜，草率行事的企业兼并几乎都产生了负效应，非但不能加快企业的发展，反而因选择的目标企业和项目不当，削减了企业原有的竞争力。

　　5.注意经济与文化控制力的全面整合

　　一个成功的购并，不仅面临资金、技术、工艺设备的有效整合，而且面临着企业价值观和经营理念等方面的融合。特别是在经济全球化愈演愈烈的新形势下，后者比前者变得更为重要。

　　20世纪90年代中期以来，全球企业并购规模呈直线上升趋势，从1995年的8000亿美元迅速升至1999年的3.29万亿美元，形成了第五次并购浪潮。其中跨国并购活动迅速成为全球性外国直接投资的最主要方式，2000年全球并购规模创纪录地达到1.1亿万美元，在全球外国直接投资流量中所占比重由1996年的45.4%上升到80%以上，其在全球GDP的比重也由1996年的不足1%提高到3.4%面对这种跨国并购，并购企业与目标企业存在的最大障碍往往不是表现在技术设备等有形层面，而是表现在企业核心价值观和经营理念等无形层面。