战略变革

战略变革(Strategy change)

　　企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

　　1. 变革与革新、转化的区别

　　① 变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。

　　② 革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。

　　③ 转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。

　　2. 渐进性变革是战略变革的主要形式

　　传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。

　　(1) 渐进性变革与革命性变革的区别

　　企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变（见下图）

　　(2) 渐进性变革的发展阶段

　　因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）

　　① 连续阶段: 在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

　　② 渐进阶段: 在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。

　　③ 不断改变阶段: 在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

　　④ 全面阶段: 在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

　　如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。

　　戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：

　　1. 技术变革

　　技术变革往往涉及企业的生产过程，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

　　2. 产品和服务变革

　　产品和服务变革是指企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。

　　3. 结构和体系变革

　　结构和体系变革系指企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。

　　4. 人员变革

　　人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

　　考特尔和施莱辛格在1979年指出，采用下列过程可以使变革的设计和实施容易得多。

　　1. 分析当前的形势

　　确定发生变革的原因和必须处理这些变革的缓急性。同时，还要确定利用机会的方式，概括所需变化以及变化的影响和含义。

　　2. 分析环境因素

　　鲍曼和艾什两人在1987年将环境因素划分为任务和非任务因素。任务因素与具体变化有关，其中包括：

　　① 设计和实施变革所需的数据之多寡。

　　② 引进变革的速度。

　　③ 可用于管理变革资源的可获性。

　　④ 企业要有多大决心才能确保变革能够被接受和实施。

　　⑤ 收集人们对某项变革可能有的反应。

　　非任务性因素与变革无直接的关系，而且往往不会随着时间过去而改变，其中包括：

　　① 现行对参与变革的行为规范。

　　② 变革动因和变革对象之间的关系。

　　③ 推动变革人的领导风格。

　　3. 变革战略的选择

　　最终战略决策必须与第一和第二阶段的分析相符。

　　4. 监控实施过程

　　监控有助及早发现和处理没有预见到的问题，以及确定变革战略是否顺利实施，并以此为借鉴，为今后变革战略创造条件。

　　最后需要提及的是，实施可以说是战略管理中最关键的一部分。因此，在战略制定、评估和选择过程中的每一步都要考虑到实施战略所需的条件。

　　(一)调整企业理念

　　企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而 构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理 念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想, 给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。

　　(二)企业战略重新进行定位

　　如何实施战略定位是战略变革的重要内容, 根据迈克尔·波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛” 产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产 品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。 对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个 系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

　　(三)重新设计企业的组织结构

　　在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理 层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础 上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组 织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。