日本山田电机

日本山田电机网站网址：http://www.yamada-denki.jp/company_e/index.html 英文 http://www.yamada-denki.jp/index2.html 日文

　　日本山田电机(Yamada Denki，TYO:9831)创立于1973年7月，是日本国内电器销售的领头企业，已经在日本市场完成了全面扩张，他们在日本家电连锁市场的地位几乎等同于国美在中国市场的地位。自2000年以来，山田电机3000平方米级郊外店以每年30～40家店的加速度扩张，目前日本国内市场的拓展空间已经极其有限。

　　山田电机在2008年初曾提出销售收入超过300亿美元的目标（占日本电器销售市场30%的份额），并计划在2009财年实现净利润增长6％的年度目标。但受当下仍在蔓延的全球金融危机的影响，这些目标都变得不再现实。在这样的情况下，日本“国美”必须寻找新的市场增长点，将潜力巨大的中国、新加坡、越南和泰国等亚太区市场作为重点突破的最直接的方法。

　　创业于1973年7月的山田电机公司，起初只是日本松下电器4.8万家专门店中微不足道的“小客户”。

　　1983年创业10周年之际，有着“最折腾的和尚”之称山田电机公司创始人——山田升先生以其姓氏为公司名，成立了2002年至今独霸日本家电连锁行业的——山田电机公司。

　　2008年4月1日，山田电机发布人事变动公告称：公司创始人山田升辞去董事社长兼首席执行官CEO一职，改任董事会长兼CEO；公司主要创始人一宫浩二（于2008年6月19日病逝，享年42岁）辞去董事副社长兼首席运营官COO一职，由山田升姐姐的长子一宫忠男接任董事社长兼COO一职。

　　山田升自1973年7月开始创业以来担任社长一职长达35年，一手缔造了这家日本最大的家电连锁企业。在谈到辞去社长一职的考虑时，山田升表示：“迎接65岁的到来，正是交接公司接力棒的时期。目前公司已经步入稳健发展时期，所以社长换任并不存在任何问题。”虽然退居经营幕后，但是山田升仍被视为山田电机公司全体干部员工心目中的精神领袖。

　　在新的组织架构下，山田电机大胆启用新人，饭裕恭、加藤孝生、桑野光正等分别获任董事兼执行董事副社长CIO、董事兼执行董事副社长CMO、董事兼执行董事专务总务本部副部长等，加入公司经营管理决策团队；高桥千明、山田杰、竹纲利幸、小林辰夫等一批新锐获任候补董事并担任CFO、广告室室长、商品统括部部长、营业统括部部长等公司要职。毕业于东京创价大学法学部时年52岁的新任社长一宫忠男，1983年1月进入山田电机，在25年中，他历任商品规划部长、IT事业本部长等，具有丰富的运营管理经验。

　　2008年7月11日，山田电机在公司创业35周年的第10天，迎来了总部乔迁、“店王”开业的“双喜临门”。这一天，山田电机经营面积达2.08万平方米的JR高崎站前店盛大开业，同时公司总部由发源地群马县前桥市迁至距离东京更近的群马县高崎市。在新的经营管理团队的率领下，山田电机从此开始了从郊外型家电连锁向都市型家电连锁转型的新历程。

　　自2005年2月年度销售额首次突破1兆日元（约合人民币650亿元）、迈入“兆日元级”大企业集团以来，山田电机保持了自2000年以来持续高速增长的发展态势，并确定了销售额10年翻六番，2010年度销售额超过2兆日元，市场份额20%以上的公司基本发展目标以及迈进“3兆日元级”巨大企业集团，市场份额超30%以上的挑战目标。

　　为了达成上述目标，山田电机多次对公司运营架构及产业结构进行调整，并最终形成了目前六大运营本部、16家子公司的组织运营架构（见表3、表4）。营业本部、商品管理事业本部、总务本部、管财本部、情报系统事业本部、IT事业本部，各司其职分别承担山田电机店铺运营、商品采购、人力后勤、财务管理、店铺信息化运营、网络软件开发、SOHO营业及电子商务等战略执行任务。

　　Daicma株式会社、南九州山田电机、关西山田电机、冲绳山田电机、大波斯菊伯利兹株式会社、CIC株式会社等16家子公司则分别为山田电机负责地区店铺运营、软件开发、废旧家电回收、二手家电销售、汽车租赁、房地产开发、商品配送、店铺谈判、保险金融、音乐软件制作开发、自有品牌生产等相关业务及关联产业运营。

　　“16公司6本部”的运营架构的使得山田电机的战车具备了相应的稳定性和突击力，同时进一步为山田电机国内、海外市场两线作战以及销售、服务、线上、线下四面出击提供了强有力的保障。为山田电机实现2兆日元级中期目标、3兆日元级冲刺目标持续输送强劲的发展动力。

　　作为日本北关东地区家电连锁三驾马车——YKK组合[Yamada Denki（山田电机）、Kojima Denki（小岛电器）、K'S Denki(K'S电机）]之一的山田电机，于2005年7月进入日本最后一个空白市场——德岛县市场，成为日本首个National Chain（全国连锁）专业零售商。如今，山田电机已在日本47个都道府县构建了由多达1379家店铺组成的运营网络。其中，2008年4月以来，山田电机共新开门店40家，扩租门店2家，关闭调整门店12家。2008年12月，山田电机在Best电器、LAOX等同行不断关店调整的情况下，高调宣布将新开4家门店。

　　在店面分类方面，山田电机确定了地区型加盟店、郊外型社区店与都市型旗舰店并举的连锁发展战略。

　　被称为Tecland的郊外型社区店主要分布在国道、中等城市以及大城市非核心商圈，商圈辐射人口10万~20万人，卖场面积在3000平方米以内。

　　被称为LABI（Life Ability Supply）的都市旗舰店则主要分布在中等城市核心商圈、东京等大城市CBD、车站及其他核心商圈，卖场面积在1000~8000平方米不等，商圈市场容量锁定在Tecland的4~5倍，辐射人口在30万人以上。

　　与此同时，山田电机通过Tec FC（Tecland加盟店）的方式在5万~10万人口的商圈开设加盟店；还采用Cosmos FC（大波斯菊加盟店）的方式进军5万人口以下的小商圈。

　　2008 年3月，山田电机创始人山田升在LABI千里店开业新闻发布会上表示：“对零售企业的都市型店面和郊外型店面所无法覆盖的地区，可以通过FC店来提供紧密型的服务。如果说到开展都市型店面和其他企业有哪些不同，那就是公司可以将在郊外型店面掌握的运营技巧与都市型店面相融合；配送安装等物流服务体系，也覆盖到离顾客住宅较近的郊外社区店。”

　　自2006年在日本大阪府开设首家LABI型旗舰店——LABI难波店，并创下年销售额逾400亿日元（约合25亿元人民币）的单店销售新高以来，山田电机已经分别于2007年在日本宫城县仙台站前、东京都池袋、东京都大井町站前、东京都新桥站前、东京都秋叶原站前，于2008年在大阪府千里中央站前、千叶县津田沼、东京都吉祥寺站前、群马县高崎站前，开设了10家LABI型旗舰店。其中，难波、池袋、千里、高崎等LABI店卖场面积均超过5000平方米，商品种类达70万种以上，难波、品川大井町店以及高崎店商品种类甚至多达80万~100万种。同时，山田电机LABI型旗舰店除了经营家电、消费电子、娱乐软件、二手汽车之外，还经营包括宽带申请安装、书籍、土特产品、餐饮、冷饮纸巾、禽蛋糕点、非处方药、CD录音、停车等商品和服务，并设置了积分兑换礼品的ELENTA礼品超市。

　　而秋叶原电脑馆、新桥数码馆两家LABI型门店则由于卖场空间的限制，将经营范围锁定在电脑、数码等消费电子商品，开始了山田电机转型为消费电子连锁的尝试。

　　“商品齐全、服务第一”是山田电机的经营口号。目前山田电机正在着手将其连锁门店打造成以低价家电商品为主要特色，AV视像商品、PC及关联外设商品、通讯及宽带服务等消费电子产品及技术服务为未来发展方向的消费家电电子连锁卖场。

　　针对日本家电连锁行业到目前为止普遍不重视软件商品销售的问题，山田电机则致力于数码音乐娱乐消费市场的开拓，在其店面率先开辟视听软件及游戏软件销售专区，吸引追求时尚娱乐的年轻消费者来店选购。另外，他们还将钟表、高档精品、高尔夫用品、汽车音响、导航设备等关联用品以及各类生活用品引进卖场销售，实现“商品齐全多元化”策略。

　　同时，山田电机大力拓展非家电商品经营范围，不仅局限在 LABI都市型门店，还将土特产品、冷饮糕点、钟表纸巾、非处方药等生活用品引入其Tecland郊外型门店，并于2008年12月5日在日本奈良县开设首家复合型门店——TecLand NEW奈良本店。除了销售家电、玩具、杂货等约70万种商品之外，该店也首次将都市型LABI店特有的专门用于销售（积分兑换）进口厨卫电器、礼品的 ELENTA专区导入TecLand郊外型门店。

　　山田电机认为，由于家电商品所具备的“会客型（接待型）”商品特性，对家电商品使用方法及享受方法进行热情周到地讲解和专业细致地演示，已经成为家电连锁卖场销售服务中不可或缺的 “一环”；而会客技术（顾客接待服务能力）的好坏很大程度上影响着顾客的满意度。山田电机在此认识基础上提出了“会客争日本第一”的经营口号，确立了利用会客技艺训练提升顾客接待服务水平以及站在顾客立场、角度提供“顾客主导型”会客服务的战略；同时，为最大限度尊重顾客意见，山田电机经常通过开放式电视电话会议征求顾客建议，帮助公司找到有效满足顾客需求的方法。

　　山田电机还把“明亮、快乐、和善”作为门店设计的三个基本要素，极力提升门店的购物环境，营造轻松愉快的购物氛围。在店面通道设计方面，山田电机特别考虑到行动不便、需要使用轮椅的顾客的需要，将主通道宽度设定为4米以上，一般通道宽度设定为3米以上，并设置了残疾人专用厕所、电梯、缓行踏步梯等人性化设施，把关怀老年人和残疾人作为店铺设计的基本要求。在满足消费者需求或满足商品卖场占地需求二者中，山田电机基于提升顾客满意度的考量，不计成本地选择了后者。

　　在强化商品经营，不断提升顾客服务水平的同时，山田电机仍然坚持其创业以来一贯的低价路线。在面临制造商压迫和小岛电器等行业巨头“绞杀”的创业初期，山田电机打出“商品全部减价2成”的“价格战”杀手锏，一战成名，并最终成为行业内的“价格杀手”。

　　在坚持低价战略的基础上，1986年导入POS系统，1997年导入新POS系统、新物流配送系统，也使得山田电机在信息化经营上处于行业领先地位。 2001年开始导入并不断升级积分点还原（积分兑现）制度，LABI会员积分联名信用卡、积分自助查询终端、积分兑换超市，以及下一代手机point system（积分系统）——“手机de点”等，构筑了山田电机在积分促销方面的市场领先优势。

　　另外，山田电机还聘请了日本超人气明星高岛政伸担任公司形象代言人，并于2004年出资创建了连续多年在世界大赛上频频获得好名次的女子田径队，对公司的知名度和社会美誉度的提升发挥了积极作用。

　　但是，自2007年3月日本《读卖新闻》报道山田电机涉嫌违反日本《职业安定法》被大阪劳动局下达责令整改命令，并引发《读卖新闻》与《周刊文春》两大媒体论战以来，山田电机在媒体关系处理方面一直坚持强硬的立场和态度。

　　2007 年5月13日，日本公正交易委员会进入山田电机调查厂方派遣促销员非法用工事件。2008年6月30日，日本公正交易委员会下达厂方派遣促销员劳动权益侵害整改命令，引来日本各大媒体近200篇指责性报道。但是，到目前为止，仍没有任何迹象表明山田电机对媒体的态度有所改变，也使其在日本业内落下了“自大 ”、“狂妄”的并不友好的名声。

　　2002 年，山田电机出资8000万日元参股创立于1981年的日本老牌PC生产厂商国境神代（FRONTIER）公司；2003年，山田电机推出自有PB品牌电脑产品；2004年1月，山田电机斥资5.24亿日元并购国境神代，将后者由参股供货商变更为公司PB电脑品牌——FRONTIER的制造子公司，并将其公司名称变更为KOUZIRO公司。

　　2007年5月，山田电机社长山田升（现任山田电机会长兼CEO）、Sotec公司社长山田健介（现任KOUZIRO公司董事社长）以及KOUZIRO公司社长松本大辅，达成个人电脑的开发、制造、销售业务战略合作意向——由Sotec公司负责商品规划、产品研发、零部件采购；KOUZIRO公司负责个人电脑整机生产；山田电机负责独家销售。这是山田电机首次尝试PB品牌研发、生产、分销一体化战略。目前，已完成对Sotec公司并购的山田电机，已经成为自主研发、生产、销售的电脑厂商，在把公司打造成为SPA型（制造零售商）企业的道路上更进了一步。

　　山田升曾表示：“最终的理想是成为SPA型企业（制造零售商）。”山田电机在日本所采取的是利用本公司的物流网络，从日本各大家电制造厂商的生产工厂直接取货，随即向其消费者配发货的超低成本物流运作模式。而对于山田电机而言，供销合作的最终目标是要求工厂确保山田电机专用产品线，开发生产自有品牌商品。尽管目前山田电机的净利润约为 5％，高居家电连锁行业首位，但是，5％的净利润率仍不足其力推自有品牌“Uniqlo”服装衣料的SPA型百货公司的一半。因此，山田电机把进军亚洲市场，尤其是家电制造厂商资源非常丰富的中国作为其从薄利多销型家电连锁企业转型SPA企业的关键。

　　由此不难推测，山田电机除了进军中国家电连锁市场的野心之外，更深层次的战略则是推动PB（自有品牌）品牌系列化、产业化、高利润化，加速其转型为SPA企业的进程。

　　从上海改道沈阳，从2010年提前至2009年，日本山田电机的中国方略作出了巨大改变。

　　近日，山田电机发表公告称，将于2009年末在沈阳开设第一家海外连锁店，设计卖场面积为5000～10000平方米。连锁店将采用日式店铺的运营手法，主要销售高附加值的家电产品。

　　一直以来，在进入中国市场的问题上，山田电机的态度都十分谨慎。去年5月初，他们还曾宣布，预计2010年下半年左右到中国开店，首选的店址是上海。但最新计划表明，山田电机即将踏出的第一步与最初的计划相比，有了大幅调整。不仅时间上大为提前，在地理距离上也选择了更易于抵达的沈阳。

　　在中国的家电连锁市场上，国美、苏宁等本土家电连锁巨头的优势地位毋庸置疑，像百思买这样的失败案例的前车之鉴也不少见。在重重压力之下，山田电机为何选择大家都在休养生息之时开始其海外之旅？其前景又将如何？

　　曲线进军中国市场

　　山田电机是日本国内电器销售的领头企业，已经在日本市场完成了全面扩张，他们在日本家电连锁市场的地位几乎等同于国美在中国市场的地位。自2000年以来，山田电机3000平方米级郊外店以每年30～40家店的加速度扩张，目前日本国内市场的拓展空间已经极其有限。

　　山田电机在2008年初曾提出销售收入超过300亿美元的目标（占日本电器销售市场30%的份额），并计划在2009财年实现净利润增长6％的年度目标。但受当下仍在蔓延的全球金融危机的影响，这些目标都变得不再现实。在这样的情况下，日本“国美”必须寻找新的市场增长点，将潜力巨大的中国、新加坡、越南和泰国等亚太区市场作为重点突破的最直接的方法。

　　山田电机近日表示，看好中国房地产市场政策的驱动利好，并且中国房地产市场已摆脱狂热，经济也随之趋于稳定，因此将开店计划提前到2009年。

　　据了解，山田电机计划在沈阳建设电器百货旗舰店和家用电器店，将采用日本常见的开店模式，前期营运费用由中国当地法人出资，总投资额在70亿～80亿日元之间(约合人民币5.3亿～5.6亿元)，预计开业后年销售额将在200亿～300亿日元(约合人民币15 亿～22.7亿元)之间。

　　和其他许多日本企业进军中国市场的策略相似，山田最先看中的城市是上海。上海无疑是中国消费水平最高的城市之一，对于日资品牌比较青睐，电器零售总规模也有望达到100亿-200亿美元。山田电机最初的布局重点将是年销售额在10亿元以上的门店。

　　依据山田电机的原计划，首先完成上海的门店布局，随后在江浙等周边沿海发达城市开设数十家大型店，再迅速“占领”中国其他各大城市市场制高点。

　　在不了解中国市场的人看来，这是一项不错的扩张计划，但是实施起来却暗藏着许多问题：上海目前已经拥有国美、永乐、苏宁等总店面接近150家，在第一家店的选址方面山田能够选择的空间并不大；同时，外资电器连锁应避免在中国的“水土不服”，获得政府支持至关重要。百思买到中国后，其拓展就一直不顺利，在开出第一家店后第二家店的批文就等了18个月。

　　上海目前是外资商业进入比较敏感的区域，商务部此前对百思买批文的拖延说明了这一点。有消息称，山田电机在沈阳开设门店是沈阳市赴日招商的22个项目之一，这将为日本人后期各项工作的展开打好基础。

　　冲击“美苏”

　　美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到山田电机的信心。山田电机一直积极地寻求在中国市场获得成功的方式。

　　作为日本家电连锁的领头企业，山田电机的确具有许多不容中国同行忽视的优势。

　　日本家电在中国老百姓心目中一直是优质电器的代名词。山田电机在沈阳的门店就准备走高端产品的路线，在经营初期将主要针对高端客户销售日本原装的新品家电产品，避免像百思买一样与本土家电卖场拼价格而走向失败。

　　在日本城市市场，山田电机的卖场采用的“LABI”模式取得了巨大的成功，因此其希望将这种模式复制到中国。

　　所谓LABI模式，实质是一种“百货商店”式的经营模式，采用这种模式的卖场除了经营家电产品，也销售书籍、土特产品、礼品、体育用品、药品、二手车，提供家电出租服务等业务。而这些显然是国内其他电器连锁店不具备的。

　　除了销售商品种类更为宽泛，山田电机在中国市场将采取不同于中国同行的商业运行模式，比如类似于百思买的现款现货模式。在中国，国美、苏宁等电器连锁常常拖欠供应商的货款达数月之久，这也造成了连锁卖场和家电厂商之间的紧张关系。有人认为，山田电机现款现货的方式将有可能对中国家电连锁企业与厂商之间的关系现状造成冲击。

　　此外，山田在日本市场与索尼、夏普、松下等日本家电企业长期结下的密切关系也很容易在中国市场得以延伸，这也可能对国美和苏宁等中国企业造成一定的冲击。

　　国美电器2008年上半年的前10大供应商中就有索尼、松下、夏普等数家日本企业，这些企业在与中国电器连锁企业的合作中就曾经发生过冲突，日本家电连锁卖场入驻中国后，可能会成为这些日本家电企业牵制中国本土卖场的有利工具。

　　面对日本人的到来，国内家电连锁企业保持了高度警惕。有消息称，山田电机曾试图联合国美电器加速开拓中国电器销售市场，两者联合行动的实质是主要股东的重合或关联。但国美否认了这一消息，表示和山田电机目前没有合作的计划。

　　一些国内的家电连锁甚至开始唱衰山田电机运营模式在中国的发展。与山田电机的粗放型扩张模式相比，一些业内人士更看好日本淀桥电器的大店模式。

　　淀桥电器虽然不是上市公司，但其2008财年的官方数据显示，2007年4月1日-2008年3月31日其营业收入达到7121亿日元，仅次于山田和荣电，经营利润达到400亿日元。值得注意的是，淀桥电器的门店数量大约只有几十家，而山田和荣电的门店数则超过千家。

　　在中国，山田电机以并购为主的扩张模式与国美相似，而苏宁则坚持自己开店，并有向淀桥的大店模式靠拢的发展趋势。据悉，目前国内规模最大的苏宁南京新街口店每年的销售收入在20亿元人民币左右，但是淀桥在东京的旗舰店每年销售则接近100亿元人民币，国内一级城市的大店模式还有很大的发展空间。

　　山田电机在沈阳的门店定位原装高端产品的策略可能会在中高收入阶层受到欢迎，但是这种发展模式在吸引购买潜力巨大的中小市场消费者方面存在缺陷，这种策略恐怕难以获得规模上的突破。

　　此外，国内业界有观点认为，山田电机LABI店大而全的模式不一定符合中国消费者的购买习惯。LABI店对于面积的要求在市中心很难得到满足，如果将店开在市郊，中国消费者也可能不会习惯于去郊区购买家电，而汽车和家电出租等业务在中国的市场规模也都很小。