企业流程管理

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企业流程管理(Enterprise Process Management,EPM)

　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

　　流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

　　1.通过精细化管理提高受控程度

　　2.通过流程的优化提高工作效率

　　3.通过制度或规范使隐性知识显性化

　　4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

　　 5.快速实现管理复制

　　1.流程规范

　　整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

　　2.流程优化

　　适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

　　3.流程再造

　　重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

　　企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

　　1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

　　对外，面向客户，提高业务流程的效率

　　对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源(生产线平衡)，控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

　　第一种观点:

　　1.保证业务流程面向客户；

　　2.保证管理流程面向企业目标；

　　3.流程中的活动都是增值的活动；

　　4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

　　5.流程持续改进，永不过时。

　　第二种观点

　　按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：

　　1)梳理——工作顺畅，信息畅通

　　2)显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理

　　3)优化——不断改善工作，提升工作效率

　　4)监控——找到监测点，监控流程绩效

　　5)监督——便于上级对工作的监督

　　这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：

　　1)理顺

　　2)显化，固定，使有可复制性

　　3)监控

　　4)监督

　　在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。

　　1、面向企业目标原则。

　　2、工作流程设计体现全流程观念。

　　3、业务流程形成闭环管理。

　　4、面向客户的原则。

　　一、改变流程的结构或构造

　　由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：

　　1)压缩或去掉需要等待时间的交接处；

　　2)把多个工作合并成一个；

　　3)用连续的处理取代需要停顿的工作；

　　4)调整资源消灭流程瓶颈；

　　5)实行并行工程；

　　6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；

　　7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。

　　二、改变流程上传递的信息流

　　由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：

　　1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；

　　2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；

　　3)利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

　　三、改变流程上的知识流

　　组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。

　　　一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)

　　1、组织流程调研

　　2、确定流程梳理范围

　　3、流程描述

　　1)明确流程的目标及关键成功因素

　　2)画出流程图

　　3)描述各环节规范

　　4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

　　二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)

　　1.前提：实现流程描述

　　2.利用流程管理工具流程优化

　　3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

　　三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)

　　1.组织流程调研

　　2.确定再造的流程范围

　　3.确立标杆

　　4.新流程设计

　　5.流程管理方法与工具

　　;一、寻找入手点工具：学习五角星

　　公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

　　1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

　　2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

　　3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

　　4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。

　　5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

　　;二、流程选择工具：80/20原则

　　流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”(80/20原则)。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。

　　;三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵

　　流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

　　;四、流程选择工具：流程排序

　　可选择流程排序方法挑选关键流程。

　　1)把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

　　2)“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

　　3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

　　4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

　　;五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

　　标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

　　;六、流程描述工具

　　描述组织实体(岗位)间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

　　;七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法

　　借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

　　最终找出主要原因(流程瓶颈)，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

　　;八、流程问题思考工具：5W3H分析法

　　;九、流程优化工具：ECRS技巧

　　ECRS技巧是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

　　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干?

　　1)取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；

　　2)减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

　　2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

　　3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

　　4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。

　　;十、流程的σ测试

　　许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力?第二，你对自己的绩效是否满意?如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

　　举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会(opportunity)，而一分钟断电则是一个缺陷(defect)。数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率(yield)是99.9%。电力公司对于其业绩很满意(但一直在持续改进)，其客户的要求也被很好满足(通过客户的反馈意见而得出的结论)。

　　如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用?我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块(电力传送或者订单收集或者呼叫中心)考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢?

　　;如果一定要计算流程的σ，该如何做呢?还是上述的例子。用5个步骤来计算过程σ：

　　第1步：定义机会(opportunity)

　　机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。

　　回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。

　　第2步：定义缺陷(defect)

　　缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。

　　回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。

　　第3步：测试你的机会与缺陷

　　确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在统计上有效的。

　　回到的电力公司的例子。采集的数据是：

　　机会(去年)：525,600分钟

　　缺陷(去年)：500分钟

　　第4步：计算你的产出率(yield)

　　从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。

　　回到电力公司的例子，流程产出率为

　　((525,600-500)/525,600)*100=99.90%

　　另外有一个(iSixSigmaProcessSigmaCalculator)，你只要输入相应的机会数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。

　　第5步：找出流程的σ

　　如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的流程产出率，从对照表(概率与数理统计中可以很方便地找到有关表格)中方便地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。

　　　一、流程再造实施计划

　　1.成立流程管理委员会

　　2.培训：流程与规范描述方法和技巧

　　3.确定流程和规范模板

　　4.流程和规范的形成

　　5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度

　　6.管理流程按职能分类分解流程

　　7.确定流程负责人

　　8.制定流程动态管理制度

　　9.形成流程和规范相关文件

　　二、考评方案实施计划

　　流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。

　　1.成立考评委员会

　　2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系

　　3.指标收集表格

　　4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系

　　5.一定限期的沟通提出异议时间

　　6.考评委员会决策通过KPI和指标标准体系

　　7.人力资源部根据标准执行

　　8.考评流程

　　9.考评标准

　　10.考评方法

　　11.计算方法

　　1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

　　2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；

　　3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；

　　4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；

　　5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

　　一、与内部顾问团队精诚合作

　　1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。

　　2.参与积极性高，以项目为已任。

　　3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

　　4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

　　二、项目界限明确界定

　　1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理(含基建上科研)等八大业务流程。

　　2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

　　3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。

　　4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。

　　5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

　　流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

　　流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

　　流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

　　流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

　　流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

　　企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理(BPM)是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

　　目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造(BPR)理论。但实际上，流程管理并非新概念。早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。

　　一是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现?；

　　二是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程(流程)进行精确控制，提升管理效率；

　　三是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?以再造为主题的流程管理越来越体现出其局限性。在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。

　　一、流程管理思想的萌芽发展阶段

　　最早的流程管理思想，可以追溯到以追求作业效率为首要目标的泰勒等人的科学管理和福特“流水线生产”时代。二十世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对T作流程的理论探索，虽然当时的研究主要局限于底层作业效率的提高，但却是第一次提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。比如，泰勒的动作标准化研究，为工作流程的简化优化奠定了基础，“甘特图”以作业图的形式描述生产活动(流程)的计划，大大便利了生产运营流程的优化。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。

　　泰勒等人的科学管理和福特“流水线”时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：合理安排生产进度，优化生产过程；减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。

　　由于技术和实践背景的局限，当时的流程管理能力非常有限，应用的范围仅局限于基层业务操作流程的标准化设置处理。控制技术与方法的发展是促使泰勒与福特时代流程管理思想正式向流程管理转变发展的主要推动因素。

　　二、流程管理思想的产生成长阶段

　　实际上，基于流程的管理思想真正起源于质量管理运动。

　　二十世纪四十年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。七十年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)，把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。日本的质量专家认为，好的流程，输出的产品和服务质量必然是好的。TQM追求流程连续渐进的改善，把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过改善来满足顾客的需要。多年来，TQM已形成一股管理运动，逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。但对TQM的发展应用，Gonsalves这样总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM的本质和核心。

　　TQM本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需要，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，??。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在I41。

　　与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。例如，二十世纪六十年代，当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代 现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。

　　尽管如此，这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。

　　三、再造主导下的流程管理全面发展时期

　　二十世纪八十年代后期，许多采用TQM及基于信息技术的流程自动化管理方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。

　　除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。

　　在此背景下，哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵循。若要想真正利用IT，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。

　　与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更详细的阐述，把PBR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。而在((Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolu—tion))中，哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。这指出BPR具有这些特征：1)关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；2)“根本性”和“彻底性”表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来；3)“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。

　　BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。

　　四、流程管理：下一波浪潮的兴起

　　自BPR提出以来，无数公司和企业组织为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和顾客满意度而施行了BPR，而且在这股热潮中也涌现出了许多成功实例，如福特公司的物资采购流程改进，AT&T的订单处理流程管理的加强，柯达公司照相制版技术的提高以及施乐公司管理流程的改进等，这些成功案例极大地激励着更多的公司开始考虑是否要进行业务流程再造。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善(BPI)、六西格玛等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程绩效进行优化。然而人们也发现，许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。

　　大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。一些研究者解释到：BPR需要根本性的改变，如哈默强烈倡导过程的“毁灭”，一切推倒重来，还需要强有力的直线型领导、IT能力和权利的下放等，这种变革过于激烈，一般很难达到。如Jarrenpaa和Stoddard发现，哈默所描述的从一张白纸上开始再造的方法，在实践中并不具有代表I生，BPR经常致力于革命性的变化(即激进式变革)，但一般来说，由于资源条件的限制，常常以改良的姿态(即渐进式变革)出现 。还有一些学者认为：不管如何攻击“已经过时”的传统组织理论，传统理论中的劳动分工之类的概念，在现代企业中仍拥有非常强大的效力，而有些是BPR根本无法做到的。同时，由于环境的变化，越来越多的组织发现为了在市场取得竞争地位，必须从流程的角度发掘内部潜在的价值增值空间，重新审视现有的变革管理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效迅速提升的管理理念和方法。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。具有可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使与其他管理的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的、更贴近现实的、有利于绩效改进的管理变革思想体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户提供产品或服务171。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。

　　2003年，Nicholas在《哈佛商业评论》上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter”，那么到底什么才是企业核心竞争力的来源?圈SmitIl和Fingar认为“IT doesn’t matter，BusinessProcesses do”，企业竞争优势来源于卓越的流程体系 。在目前环境中，管理出现了新的特征，那就是基于流程的管理开始发挥出越来越大的作用。Zairi把流程管理定义为“一种分析和持续改进组织基本活动(如制造、销售等)的结构化方法” 。

　　Lee&Dale和Elzinga等把流程管理定义为“一种分析、改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法”。梅绍祖等则把流程管理定义为“以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法”㈦。

　　流程管理指出组织要从组织的实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合TQM、IT的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革：对现有流程进行一定的改进、规范，甚至重新设计新的业务流程等，它更加强调流程的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在一些冗余或消耗成本、影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进行再造了；一个组织需要进行哪一层面的流程变革，取决于组织面临的环境和内部的诸多因素。从这点看，流程管理不仅包含BPR，而且还融入了TQM的内容，是对过去多种基于流程的管理方法的整合与发展，代表了流程管理思想的新的发展趋势。

　　第一，审计中相同问题的濒繁出现。

　　常年从事审计的人员会发现每年都会审计出同样的问题，如往来款函证不及时、盘点差错率高、资产负债率高等，原因大都归咎于整改不到位。实际上，一些问题通过整改解决后，过一段时间又会重新出现或以不同形式出现，使审计工作徒劳无功。归纳原凶主要为：一是被审单位整改态度消极；二是被审单位急功近利，若审计整改限期完成，被审单位则会更多地关注现有问题的解决，从而忽视防范和规避风险；三是被审单位整改措施不当，如果审计发现有贪污或坐支的现象，则整改时首先要检查的公司内部控制和流程管理的是否出了问题，而不能简单局限于对当事会计、出纳进行惩罚和告诫；四是被审单位人员更迭，而单位内部控制不强、流程管理不清晰，没有制度的刚性约束，前任会计犯的错误很容易在现任会计中再次发生。由此可知，审计整改更应重视内部控制建设和业务流程管理，通过流程再造对发现的问题达到标本兼治的效果。

　　第二，业务流程管理是内控体系建设的关键环节。

　　 “业务流程”是指通过规范一系列连续有规律的行动的发生和执行来实现预期目标的过程。“业务流程管理”是指在不断的变革中对企业所有的内外业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行管理，达到优化业务流程、提高获利能力。企业要加强内部控制、保障持续健康发展，进行流程管理是关键环节。

　　一是流程管理是内控体系的载体。内控体系要通过流程管理发挥作用，如对库存现金的控制首先要明确库存现金的存、取管理流程，再从流程中分析审批、支出、收人、日限额控制等关键控制点，制定严格的控制制度确保库存现金的安全，梳理明确业务流程将使内部控制发挥最大的效用，并能促使各项制度有效地贯彻和实施。二是流程管理使审计工作有章可循，提高了审计效率。经验证明，从业务流程人手开展审计，在管理控制的链条中查找问题，使审计工作很快切人问题根源，提高效率，并且从根本上强化企业的内部控制。如被审单位存在盘点差错率高的问题，审计时首先要看单位的盘点制度和管理流程，不是仅关注现场盘点的差错率，而是重新审视单位过去会计期间盘点的频率、差错率的真实性、询问盘点人监盘人进行盘点的过程、对盘点差错率的处理等，认真了解公司的库存管理流程，分析差错率高是由流程管理的漏洞造成还是个人的主观原因，最后根据诊断结果确定相应的整改措施或完善制度规范流程或惩戒相关责任人。

　　第三，审计整改要通过“流程再造”才能标本兼治。

　　西方管理者对“流程再造”定义为：对企业的业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。企业的发展是一个动态的过程，有效地内部控制同样随着公司的发展而改善。审计工作也需要从“查错防弊”的传统角色中实现增值服务。通过审计来发现“流程管理”中的不足和薄弱环节，通过“流程再造”来完善管理、加强内部控制。“二者结合”将使审计工作和“流程管理”相得益彰。将“流程再造”作为审计整改的方式将达到如下效果：

　　一是弥补制度缺陷，优化业务流程。审计发现的问题有两种：主观意识错误和制度缺陷。对于后者只有通过“流程再造”细化管理措施、优化业务流程才能彻底铲除问题的根源。对此，审计提出如下“流程再造”的整改意见：建立健全债权债务预警机制，加强对债权的催收。指定专人，定期编制债权债务表，以时间长短为标准，对超过3个月的债权债务进行逐笔分析，按风险大小进行排列；对超过6个月的债权应进行书面催收，及时判定坏账比例，确保资产安全；对超过1年的债权应马上清理完毕，特殊情况要申请，并建立追查机制。对每笔借款要求必须详细说明借款用途、借款期限、还款时间等。量化借款指标，财务上应对借款人的信用进行核实，主要审核该人历史借款情况：借款的时间、用途，借款的频率，还款情况等。通过上述流程再造，将原来的借款流程“填写借款单→审批→财务记账→出纳付款→还款→财务销账”优化为“建立债权催收机制→填写借款单(说明借款时间、用途、还款期限)→审批(严格按照量化借款指标审批)→核实(财务核实借款人信用状况)→财务记账→出纳付款→催收(按照借款说明的时间、用途和还款期限对借款人进行还款提醒和催收)一还款一财务销账”。

　　二是规避主观风险，提高审计效率。企业许多问题是由于业务人员不熟悉流程、专业水平低或者人员更迭频繁造成的。通过“流程再造”不断优化业务链条，形成单位自身成熟的管理和控制措施，引导业务人员走上规范的道路，从而规避主观错误风险。同时，实行“业务流程管理”、进行“流程再造”也能促使审计人员通过对公司业务流程的判断，及时发现潜在风险和问题，增大审计价值，提高审计效率。三是避免错误再次发生，形成良性发展 只有通过“流程再造”严格把控重要环节，促进单位各项业务能够按照流程开展，增强业务管理和控制的自动性，才能有效避免“同样问题重复出现”的情况。通过审计进行不断深入地“流程再造”，不断优化各项业务流程，使管理措施和控制手段不断适应变化的市场环境和企业的发展状态，促进企业实现持续健康的良性发展。