服务价值链

服务价值链（Services Value Chain）

　　对任何企业来说，拥有顾客才是基业长青的根本。而拥有顾客的前提，必须是为顾客创造价值和超额价值。因此，如何才能为顾客创造价值，就成了企业最关注的问题。通过建立和分析企业的服务价值链，可以找到解决这一问题的基本出路。

　　服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。服务价值链模型体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系，这为我们有效整合服务价值链、通过提高服务质量创造更多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。

　　1、顾客忠诚度推动企业盈利能力和成长能力

　　忠诚顾客是企业的无价资产，企业拥有了忠诚的顾客，便有了持续的竞争优势和利润成长空间。具体来说，忠诚的顾客对企业盈利能力及成长能力的推动主要表现在以下几个方面：

　　一是降低成本：研究发现，忠诚顾客每增加5%，所产生的利润增幅可达到25%一85%，争取一位新顾客的成本是保留一位现有顾客成本的5倍。而且，顾客满意以致忠诚还可以降低交易费用、沟通成本和减少企业浪费，为顾客服务的成本减少了，定会增加企业盈利，也为企业的成长奠定了基础。

　　二是更多的购买量：忠诚顾客会增加其购买量和服务项目，从而增加企业的收入。而这种增加更多的来自于对原有服务的满意而非广告或降价。因此，忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的大小。

　　三是获得溢价利益：实践证明，如果顾客注意并看重一家企业的服务，会为那些服务支付额外费用。在许多行业中，老顾客比新顾客更愿意以较高的价格来接受企业的优质服务。

　　四是口碑传播：经常接受企业服务而感到满意的顾客会成为企业的“义务”市场推广员，提高回头率，通过良好的口碑传播为企业带来新顾客，从而节约了成本、增加了收益，还会为企业带来一些潜在的不可量化的利益。

　　五是符合80/20法则：80/20法则告诉我们，企业收入的80%来自20%的顾客。20%的顾客不仅为公司创造利润，更补贴其它顾客所造成的亏损。企业通过努力留住20%的顾客不仅是可行的，而且是高回报的。

　　2、顾客满意度推动顾客忠诚度

　　顾客满意度是一个人所感觉的愉快或失望的程度，是来自其对产品和服务的期望。若产品和服务不符合顾客期望，顾客会感到不满意；若产品和服务符合顾客期望，顾客将感到满意；若产品和服务超过顾客期望，顾客将感到非常满意。高度满意或愉快的顾客，可创造其对品牌的一份情感，而不只是理性的偏好，亦可获得更高的顾客忠诚度。

　　顾客满意与顾客忠诚是紧密相关的。一方面，顾客满意是实现顾客忠诚的有效途经，只有满意的顾客才可能“忠诚”于企业。满意的顾客将会更长时间地支持企业，会与企业建立良好的关系，显示出更低的价格敏感性，向其他人推荐企业的产品或服务。

　　另一方面，顾客满意是以顾客忠诚为支点的，如果顾客满意不能导致顾客忠诚，那顾客满意也就失去了意义。顾客满意不一定会令顾客重复购买，重复购买也并不意味着顾客对该品牌有忠诚度。企业必须提供超越顾客期望的产品和服务，让顾客感到非常满意，才能强化其忠诚感，才能重复购买，才能与企业保持长期互动关系。

　　由此可见，影响顾客忠诚的最主要、最根本的因素是顾客满意，只有在顾客满意的前提下，才能保证顾客长久的忠诚。只有对产品和服务满意的顾客才能成为忠诚顾客，才能更好地接受、传播和推荐本企业的产品和服务。

　　3、服务价值推动顾客满意度

　　传统营销观念认为，营销的职能是向顾客传递价值；现代营销观念则认为，营销的职能是为顾客创造价值。顾客满意度是由其所获得的价值大小决定的，在大多情况下，顾客是有很强烈价值导向的。因此，增加顾客价值可以提高顾客满意度。 “顾客价值”是指顾客对从某种产品或服务中所能获得的总价值与在购买或拥有时所付出的总成本两方面的权衡。

　　顾客所获得总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客所付出总成本包括为购买产品或服务所耗费的时间、精力和体力以及支付的价格等。从企业的角度来看，增加为顾客创造的价值有两种途径：一方面可以通过改进产品、服务、人员和形象的价值，从而提高产品和服务的总价值；另一方面可以通过降低生产、销售和服务成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，通过降低顾客总成本来提高服务价值。

　　企业必须牢记：你出售的不只是产品、服务，还有价值。要想把一位不满意的顾客转变为满意顾客，必须在你所承诺的、所提供的价值以外，再附加一部分额外的价值，即给顾客以意外的惊喜。

　　4、员工生产力推动服务价值创造

　　员工生产力不等于实际工作时间，也不等于员工花费在顾客上的时间，而是真正满足顾客需要之产出。员工生产力是企业价值与竞争力的直接来源，同时也是创造顾客满意度与企业获利的主要因素。

　　由员工满意产生服务热诚，进而带给顾客高质量的服务，让顾客满意，方能为企业创造价值。借由员工生产力所创造的“企业价值”，辅以企业对于“服务内容”之设计，便能全面提升“顾客满意度”与“忠诚度”，创造企业获利的契机。

　　那么，怎样的员工生产力才能提升顾客的价值？最重要的是要有“心”——凡事要“将心比心”，对顾客的需求与期望要“留心”，满足顾客需求要“尽心”，为顾客服务要“细心”，跟顾客沟通要有“耐心”，处理顾客抱怨要让顾客“安心”，提供优质服务要有“恒心”，提供附加价值的服务不能让顾客“窝心”，总之，就是要做到让顾客觉得“贴心”。这样，便能达到一种与顾客“心心相印”的理想境界。顾客感受到你的真心，他所感受到的服务价值自然也会提升。因此，要把每一个顾客都当作企业长期的合作伙伴，不能随意应付。

　　5、员工忠诚度推动员工生产力

　　企业的技术、产品和组织结构都可以被竞争对手复制，然而，没有人可以和你那些充满工作热情、不断前进的员工相提并论。忠诚等同于智慧，只有敬业、忠诚的员工才能为顾客提供优良的产品和服务，才能提高工作效率。忠诚意味着员工对企业未来发展有信心，这种信心能够形成强大、持久的动力，能促使其为企业努力地工作。相反，对企业缺乏忠诚的员工给企业造成的直接损失使生产力下降和顾客满意度降低。经验表明，员工不忠将会影响20%一50%的公司业绩。

　　6、员工满意度推动员工忠诚度

　　企业如何对待员工，员工就如何对待顾客。正如顾客忠诚度取决于顾客满意度一样，员工满意度提高的同时也会使他们对企业的忠诚度提高，对企业不满的员工将会导致其对企业的“不忠”，员工对企业不忠会导致顾客流失。

　　对员工而言，满意乃指“对工作付出”与“从工作获得”之间的关系，且“满意是经由对工作评价后，所产生的喜悦或正面的情绪状态”。将员工视如内部顾客，使其能感受到如同外部顾客一样地满意，继而造就出更为忠诚的员工，甚至为企业带来实质的收益。由服务价值链可知，为使顾客满意成为一项事实，企业必须先让员工满意。只有员工拥有了这样一种对企业满意的正面情绪，才可能对公司忠诚。员工满意与忠诚，最终将决定顾客的满意与忠诚。

　　7、内部服务品质推动员工满意度

　　研究发现，服务政策及投入的设备品质与员工满意度及生产力成正比关系。企业内部服务品质是提高员工满意度的主要因素，由员工对本身工作、周围同事、扮演角色、服务环境的看法及企业的感觉而定。具体来说，内部质量包括两个方面：

　　一是工作本身。员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，设计一套能够让员工满意的工作目标、顾客服务体系、服务环境、培训和能力提升及奖励制度以及完善的职、权、责制衡机制对于提高内部服务质量具有重要意义。

　　二是员工之间的关系。这在很大程度上也决定了企业内在服务质量的高低。这又表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊重的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互沟通、服务、学习，是否有团队精神，“内在顾客”的重要性等。

　　因此，要提高员工的满意度，企业就要从这两个方面入手，加强内部营销，不断提高其内部服务质量。尤其是通过建立学习型组织，使员工在多方面得以修炼，实现自我超越。

　　8、盈利能力和成长能力又推动内部质量

　　盈利能力和成长能力的不断增长为企业带来持续的利润增长，这些利润又可以拿来不断的改善内部服务质量，沿着服务价值链的路线，最终形成一个良性循环。

　　1、企业服务价值链是由一系列环节所组成，这些环节存在着一定的相关关系。只有将各环节“链”起来形成一个有机整体，才能真正为顾客创造价值，提供超值服务，创造和保持顾客，促进企业的发展。

　　2、一个企业要想在服务价值链上处于有利的地位，必须培育和形成自己整体的核心优势。企业在其中一个或几个环节中表现优秀并不困难，但要在所有环节中表现优秀并形成“链”，进而有效转动，则是一项长期而艰辛的“工程”，它不仅需要专业能力，还需要整合能力。

　　3、服务价值链上的关键环节是顾客满意和忠诚，而让顾客满意和忠诚的关键在于员工满意和忠诚。因此，建塑“以人为本、服务创新”的营销理念，建立一支以顾客为导向、以服务为理念的员工队伍是打造出色服务价值链的基础。

　　4、服务价值链在通过其基本环节创造价值的过程中，还必须依赖于那些辅助环节，通过改善经营环境、提升服务理念、塑造服务文化、加强经营管理等，可以大大促进企业的价值创造。

　　新经济使企业的生产形态发生了变化，制造型企业已经在市场竞争策略、经营重心、组织结构、创新内容和创新主体等方面开始转变，即从传统制造型企业向服务型企业转变，企业文化相应地也由制造型文化向到服务型文化转变。通过对服务价值链的分析，期望从中探寻企业服务文化塑造的关键要点。

　　1、企业文化转型：从制造型文化到服务型文化

　　企业文化管理的思想是随着经济与文化的日益融合而发展与演变的，其核心是通过对企业文化的塑造以确保企业经营、管理和体制等有效的运行。人类社会从工业经济发展到知识经济，使企业所处的环境出现了许多新的变化。如全球竞争、顾客需求的多样化和个性化、信息技术的飞速发展与普及等等。顾客需求多样化的个性使企业正在失去标准化生产（或服务）和一致性政策的基础；满足个性化的消费需求，要求企业文化更具有柔性。因此，新经济使企业的生产形态发生了变化，它不是以机器和分工为基础，而是以人的智慧和能力为基础；不是以占有自然资源为基础，而是以占有人力资源为基础。在知识经济时代，从属于人的知识资源、智慧资源、能力资源等成为创造财富的最关键资源，因而更多的制造型企业已经在市场竞争策略、经营重心、组织结构、创新内容和创新主体等方面开始转变。即从传统制造型企业向服务型企业转变，企业文化相应地由制造型文化向服务型文化转型，制造型文化和服务型文化的特点及其与组织、竞争策略、创新要求等的关系如附表所示。

　　附表 制造型文化和服务型文化的特征

　　2、服务价值链与企业服务文化塑造

　　既然制造型企业的经营重心已经开始向服务型转移，意味着其必须塑造一种优良的服务文化，以支持其向服务型企业转型。企业塑造一种良好的服务文化，最终的目的是为了扩大其市场份额并增加利润。但是企业也不应该忽视一点：即市场份额的扩大和利润的增加离不开顾客和员工的满意。大多数企业在塑造企业服务文化时都是片面的、不彻底的；不直接面向市场、顾客和员工的需求，是非常被动的；只提口号，不行动，更没有实际有效的措施来确保企业文化的实现和生存。而这些有效措施本身正是优秀企业文化的品质。归根结底，这些企业文化的塑造实际上并没有一个可依据的价值主线和基础。因此，笔者试图通过从服务价值链的分析，找出企业塑造服务型文化的思路和关键要点。

　　哈佛商学院Heskett等学者提出的服务价值链的思想认为：利润、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得产品与服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度及其生产率之间存在直接、牢固的关系。如附图所示。利润和回报的增长来自忠诚的顾客。顾客忠诚又来源于顾客满意。而顾客满意受感知的服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的。员工满意产生于对信息技术和培训的投资以及员工授权的政策。

　　附图 服务价值链

　　内部服务质量即员工的工作环境，它包括：人员的选拔和培训机制、奖酬和激励机制、授权和沟通机制、信息的获得、职业发展和工作设计等。内部服务质量是对应于员工对企业的归属感和工作热情的。如能提高企业内部服务质量，将激起员工高的满意度和忠诚感，这无疑可以促使企业形成一个团结、富有战斗力的大团队，为企业的长远发展打下坚实的内在基础。

　　外部服务价值是顾客对企业服务整体的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力，还包括顾客对企业形象的感知和评价。服务价值链思想要求：企业不只是卖“产品”，还要问顾客需要企业协助的地方是什么？企业有无提供解决方案？顾客是企业赖以生存的外部资源，因为他们是“货币选票”的所有者。外部服务价值的提升可以吸引并留住顾客，为企业发展获得持续的外部资源基础。

　　从附图中，我们可以看出内部服务质量和外部服务价值的重要性，它们是导致员工和顾客满意的关键，也是使员工和顾客愿意并真实感受到企业服务文化特色的关键，尤其是企业的内部服务质量更是重要，因此塑造企业服务文化应该重点从这两方面着手。

　　可以看出，企业内部的服务质量和外部价值涉及到企业服务文化的3个方面：精神层、物质层和制度层，事实上提高企业内部服务质量和外部服务价值的过程也是企业服务文化的培育过程。只有有效地解决好企业内外部的服务质量和服务价值问题，顾客和员工才能真正感到满意，也才能去认同企业服务文化理念，并主动努力地帮助企业形成良性文化，否则企业服务文化的塑造和发展也只是“昙花一现”，企业是不会“长寿”的。

　　3、企业服务文化塑造的关键

　　提高企业内部服务质量和外部服务价值成为服务文化塑造的关键，企业服务文化的塑造应该主要从以下2方面入手：

　　第一：提高企业内部服务质量

　　内部服务质量是对应于员工对企业的归属感和工作热情的。在传统的制造型企业文化中，企业与员工之间的关系定义为劳务关系，然而，在以服务为导向的企业文化中，这种关系已经越来越不适合企业和员工的发展了。按照F．Herzberg的双因素理论，对员工的激励包含2个方面的因素：保健因素和激励因素。保健因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关，例如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等。保健因素实际上是对应于员工的低层次需求，会导致员工低层次满意和低忠诚，但不会激发员工高层次满意和高忠诚。而激励因素则是对应于员工的高层次要求，通常与工作本身和工作内容有关，例如员工职业发展道路、工作的扩大化和丰富化、和谐的人际关系、员工有成就感、获得决策权等。激励因素会激发员工高满意和高忠诚，具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持。企业除了继续满足员工低层次忠诚因素要求外，最终还是需要追求和培养员工高水平的忠诚，这也是其提高内部服务质量的重点。以下几条措施主要涉及的是激发员工高层次满意和高层次忠诚。

　　（1）重视对员工需求的调查。企业文化的塑造虽说是由企业领导发起并身体力行地去贯彻实施的，但来自于员工的基础支持也同等重要。根据马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，激发员工行为的动力在于满足其最需要的需求。因此企业在塑造服务文化之前，需要对员工的需求进行调查。事实上，企业服务文化的塑造和实施可以看作是一个以营销为基础的传播沟通过程，即内部营销过程，在这个方面，需要平衡和满足内部顾客（员工）的需求。为此，企业需要掌握内部顾客的情感和想法，建立起企业与员工之间强有力的情感，使员工的情感资本得到最大限度的发挥，从而有助于促进服务文化的形成和发展。

　　（2）形成以人为本、以价值为本的核心价值观。从企业服务文化构成看，它包括精神层、行为层和物质层3个层次，其中价值观是处于核心层次的。企业实现对人的管理、对顾客服务的重视，必须强调对企业服务文化中核心价值观的重视。以人为本、以价值为本的管理是许多大公司持续成功和成功变革的核心武器。而且，在核心价值观的要求下，企业可以摆脱人治、法治而趋向自治。

　　企业能够形成共同认同的服务价值观需要的条件：一是企业有一个能够倡导和灌输核心价值观并能为之做出榜样和牺牲的领导。管理阶层不但要热忱且清楚地向员工解释服务的信念与价值观，更要在日常行动中切实表现出对服务文化的重视；二是员工愿意付出实质性的努力来认同、丰富和发展本企业的服务价值观。若员工的服务足以诠释企业的服务价值观时，便应积极寻找机会公开地赞美奖励，甚至让他成为企业的传奇故事。

　　（3）用人机制与激励机制。一线服务对一些员工来说非常枯燥且具重复性；但对另一些员工来说，这种工作提供了一种联系各种各样人的机会。为了更好地服务于顾客，有必要挑选那些具有必要人际技能和专业技能的员工到高接触的工作岗位上去。在挑选了一线的服务员工后，还要对他们进行细致的培训。主要有：服务的专业技能培训、行为态度的培训、情景监督和控制能力的培训。培训可以是定期的，也可以是不定期的，更多的时候要根据服务项目和顾客需求来培训。

　　此外，企业还应为员工设计长期的职业生涯计划，鼓励员工定位自己的职业发展方向。借鉴日本企业成功的经验，企业在用人理念方面可以落实在两个制度上。其一，是“人才库存表”制度，以实力主义提拔人才。该表详细记载上级对下属业务能力和管理能力、性格特点等的客观评价，从而适时发掘并提拔人才；其二，是系统的人才开发制度，透过对员工的培养，增强其参与经营的意识，充分发挥其潜力，让员工从工作中感到存在的价值，而且在企业经营中能够产生巨大效果。

　　员工工作的满意度很大程度上来自激励，包括物质激励和精神激励两方面。物质激励包括工资分配、提升、住房、医疗保险等。精神激励主要是文化力、领导行为等。建立有效的激励机制对企业的创新和竞争力提升都是必要的，定期的、有计划的、公开的奖励和庆贺是对员工有效的激励和赏识，通过有效的绩效管理减少低绩效员工，给高绩效员工创造更多、更公平的机会。

　　（4）沟通机制。服务型文化要求企业建立双向沟通机制。双向沟通为企业与员工之间的合作开辟了一条信息通道：一方面，高层管理者可以及时了解员工对决策的反映；另一方面，员工可以明确知道企业的目标，做到心中有数，而这种双向沟通是以有效的组织结构和流程为基础的。

　　（5）组织机构和授权。企业在实际经营管理中要注重客户关系管理，要成为贴近顾客型的企业，并要选取并专注“一流服务” 作为企业的经营策略，同时还要使内部双向沟通顺利进行。因此要求企业采取倒T型、扁平化的组织结构，将组织的有效资源（包括人力、物力、财务和信息等）都调往贴近顾客、便利顾客的前端，这才是真正的“以顾客为中心”的管理理念。

　　在扁平化、倒T型的组织中，通过授权下级，管理层可大幅度缩减。不过执行这种授权时，企业要做到下面4点：①价值观共识化；②资讯共有化；③教育和培训；④授权的示范。

　　总之，企业提升内部服务质量，塑造服务型文化，最重要的是要摆正企业与员工的关系、领导层与下层员工的关系、员工与员工之间的关系，即“合作，双赢”的关系，企业、领导者对于员工来说是服务、支持角色，员工是服务员与顾客双重角色，具体依其所处的作业流程位置而定。

　　第二：提升外部服务质量

　　由商品经济发展的阶段来看，顾客的消费价值观大致分为3个时代：

　　理性消费时代——此时，人们的物质不充裕，生活水平不高。顾客购买的标准是“好”与“坏”，着眼于物美价廉，经久耐用。

　　感觉消费时代——此时，社会的物质财富开始丰富，人们生活水平不断提高，顾客的购买标准为“喜欢”与“不喜欢”，从而在企业中兴起了CI管理。

　　感情消费时代——此时，顾客重视的是心灵上的充实和满足，顾客的购买标准是“满意”与“不满意”，CS管理登上经济管理的舞台，而且，在网络时代，顾客个性化的需求使得企业营销原则与目标从单纯的顾客满意发展到个性化的CS。

　　提升服务质量，就是要以顾客为导向，关注顾客所需要的价值，包括现实核心价值、附加价值和潜在价值等。目前附加价值地位越来越突出，其实质是使顾客获得超出其期望的满意，而对企业文化的认同和共鸣能有效地产生这种效果。事实上，顾客主要是通过对一个企业的感知印象来认识企业的服务文化的，然后依其感知价值判断来决定是否选择作为该企业的消费者。这种感知印象和感知价值包括产品和服务的质量、品牌、企业形象等，这些也是企业文化的外在表现。反之，企业对顾客的吸引，对市场的占有也主要是通过企业服务文化魅力来实现的。因此，要使顾客认同企业的文化，首先就要使顾客满意企业所提供的服务和产品，即企业提供的服务和产品要满足或是超出顾客的期望价值。提升外部服务价值必须以服务顾客为导向为基础，重视顾客需求和顾客价值，而客户关系管理正是企业服务文化的自然扩展和自我完善。

　　现代企业面对着来自2个方面的压力：一方面是更加成熟的消费者，他们对产品和服务的要求越来越高；另一方面是更多的竞争者和更大的竞争压力。在这种形势下，仅靠传统的营销方式已经难以满足顾客要求并取得竞争优势。理论和实践经验证明，企业和顾客有可能而且有必要成为合作者，信息和网络技术的发展，尤其是电子商务的发展使这种合作更易于实现。对于企业的大客户和稳定顾客群，合作显得更为重要。这种合作改变了企业与顾客的传统关系，并能够实现双方利益的最大化，也就是所谓的双赢（WIN-WIN）。

　　在客户关系管理中，企业与顾客的传统角色往往会发生变化：首先，顾客进入企业统治的生产和营销服务领域，顾客不再仅仅是信息和产品服务的被动接受者，而是一个积极的参与者，就是所谓的顾客自己“生产”。顾客从参与中创造他们自己的价值，获得更大的满足，这种价值不仅包括产品的实体价值，更包括顾客参与的心理满足价值；其次，从企业方面来看，合作也意味着他们从生产领域进入顾客统治的消费领域，从消费的旁观者变成参与者，从而可以更有效地引导顾客需求，促使产品和服务的效益在消费中更好的实现。因此，客户关系管理不仅要求企业营销策略的转变，更重要的是要求企业文化系统的转变——由被动的制造型文化向互动型的服务文化转变。

　　企业为应对顾客需求变化而建立的客户关系管理系统，是基于对顾客人性的尊重。以价值观的认同为基础而发展起来的企业主动服务的管理系统。它可以成为企业与顾客之间一对一沟通的桥梁，可以成为保证企业服务文化与消费文化融合的渠道，成为企业价值链与顾客价值链相连接的关键环节。

　　4、小结

　　当前，许多企业对文化的塑造存在2个误区：一是认为文化的塑造可以通过组织几次员工娱乐活动，或是对外举办若干场大型公关广告活动就可以形成文化，就能让员工、顾客和社会知道并认同该企业的文化；二是认为企业文化是虚无飘渺的，是一种企业包装形式，不可能真正实施。

　　事实上，企业服务文化的形成和建设是一个长期过程，任何企业都不可能一蹴而就地培育出优秀文化。只有渗透到员工内心并驱使员工行为的价值理念才能真正成为企业文化。因此，从企业、员工为顾客提供服务的过程来考虑塑造企业文化会更有针对性、更直接和更有效。

　　服务价值链管理：服务价值从员工满意开始

　　服务行业中，什么可以使企业获得持续盈利和增长？通过多年的理论与实践探讨，我们发现是每项服务中的主要因素之间的一系列持续关系导致了这样的增长。这些因素包括员工满意度和忠诚度，服务价值以及客户满意度和忠诚度。这些因素与利润和增长共同作用，构成了“服务价值链”：员工满意度和忠诚度——服务价值 ——客户满意度和忠诚度——利润及增长。

　　“服务价值链”强调，服务性行业要想取得成功，人的因素至关重要。“服务价值链”从员工满意度和忠诚度开始。在服务性企业运营中，员工的工作满意度和忠诚度最初主要来自于他向客户提供服务的能力和结果。那些掌握了服务工具、培训技能和有一定自由度的员工可能才会在公司工作更久。这些人生产效率高，并且很少需要监督，这样就在不增加成本的情况下提高了“服务价值”。“服务价值”就是当客户把你们公司与你的竞争者提供的服务或者“产品——服务组合”比较时，感觉到你的服务或“产品——服务组合”的价值。优秀的服务价值可以直接提高客户满意度和忠诚度，最终使公司获得利润和成长；良好的利润和成长又可以回报给公司股东和员工。最后就会出现工作满意度提高，员工积极努力的一种自我激励的“成功循环链”。

　　卓越的服务必须从人开始，这是一个在管理方面众所周知的公理，特别是那些员工依赖型服务。你不能命令员工对客户彬彬有礼，并及时对客户的要求做出反应，这必须来自于员工自己的内心深处。这就意味着，应把责任和做决定的权力下放给一线员工。R.C.科劳尔在他的《寻找尊严》一书中说，藏在人们内心深处的，是对自身重要性的追求。当你向别人显示你很重视他们，向他们提供教育和训练，并帮助他们成为一个熟练的员工，他们都能感到自己的价值。管理层的所有目标，例如增长、价值提升以及服务的提高都应该让全体公司员工理解并消化。

　　培训是提高员工满意度的一种重要手段。培训不仅能使员工以服务为导向，而且可以使员工更有效率，使得他们能花更多的时间来帮助客户。对一线服务员工的认真选拔和良好培训，给予他们解决客户问题的自由，奖励他们的良好表现，甚至是给予确保任务完成的责任，都能使他们产生高的满意度。不仅要训练员工应该怎样工作，还要让他们知道工作目的，并告诉他们是如何与一个更大范围的团队联系在一起的。

　　创造高满意度员工需要三个关键因素：雇用合适的人选；为其提供必要的工具及训练；为他们提供管理方面的支持。最能提高员工满意度的方法就是提高他们为客户服务的能力。员工满意要转化为客户满意，高层管理者必须密切关注工作系统、政策及组织的程序使它们促进而非阻碍一线员工成功地为客户提供服务。高层管理者还要向员工清楚地传达高品质服务的愿景。培训、系统设计、政策、程序甚至监督行为都必须清楚地反映公司试图为客户完成什么样的目标。如果没有清楚地表达这一点，一线员工就会自我猜测高质量服务应该是什么样的。很多人的精测会是正确的。但是，也有些人的猜测是错误的，这种行为的不一致性对公司来说没有什么好处。