战略适应力

战略适应力（Strategic resilience）

　　战略适应力（strategic resilience）不是应付一时危机的能力，也不是从衰退中反弹的能力，而是对深刻地、长期地影响企业核心业务赢利能力的趋势不断进行预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时以变制变的能力。像生产中所追求的“零缺陷”一样，组织在寻求适应力时首先必须以“零创伤”为目标。所谓“零创伤”，就是要在不出现震荡性重组和巨额坏账等创伤下，找到一种随新机会和新趋势而变化的战略，建立一个不断开创未来而不是一味袒护过去的组织，并在公司里以闪电般的速度制造出一连串量变并最终产生革命性的质变。

　　企业的战略适应力与环境变化之间的差距被称为“战略适应力差距”。当企业不能适应环境的发展要求，战略适应力差距就会不断加大，从而导致组织的战略过时、错失良机和重组滞后，人们所看到的则是巨额坏帐、人心惶惶的全面裁员和公司成本的增加。战略适应力差距的表现形式是多样的，归纳起来主要有“落伍”式和“跃进”式两种模式：

　　“落伍”式

　　“落伍”式适应力差距是指世界变化的速度已经超过了公司的发展速度，这是一种比较常见的适应力差距。

　　在相对平稳的年代，老牌公司以及一些成功的创业者一开始都能获利颇丰，这往往是因为他们顺应了潮流，其竞争对手被远远地抛在后面，行业地位足够大，或者其竞争空间是一个全新领域，不需要相互竞争。但这种商业环境，往往会让他们一味地沉浸在对成功模式的欣赏中，失去对环境变化的响应，从而“落伍”。

　　这种无形的退化过程类似于海鞘的生长。当海鞘还是一个未成熟的幼体时，它四处漫游，不仅可做协调的运动，而且还有原始的震动感受器和原始的光感受器。这个阶段海鞘有一种雏形的脑。但是，当海鞘成熟后，它改变了生活方式，开始贴在岩石上，靠过滤海水为生，不再也不必四处漫游。这个阶段的海鞘耗竭了自身的脑。许多企业组织类似于海鞘，随着业务的成熟，丧失了对市场环境变化的反应，并激烈市场竞争不知不觉地逐渐衰败。

　　一方面，惯性已不再像以往一样能不断地推动企业的发展，老牌公司的优势开始减弱。当然，众多的忠实客户、著名的品牌、精深的行业知识、享有优先待遇的分销渠道以及雄厚的专利组合等仍有巨大价值。但随着惯性对抗力量地不断壮大，这种价值已经在逐步减小，对适应力的贡献也越来越小。

　　另一方面，许多新生代弄潮儿的成功仅建立在一两个优势之上，在成功之后既没有发展与众不同的能力，也没有建立起有防御能力的竞争地位，能被竞争对手轻易地模仿，而战略一旦失去了与众不同的个性，其超常的发展能力就会打折扣。两届中央电视台的广告“标王”秦池正是经历了这种大起大落。1996 年秦池实现利税3588万元，却不惜斥资6666 万元夺得“标王”。这种不惜血本的宣传确实造成了一时的轰动效应，也确实带来了的丰厚利润。但仅仅注重广告是远远不够的，由于缺乏对白酒市场现状与前景的分析，秦池盲目地扩大生产规模，导致产品大量积压。在这种情况下，秦池非但没有在内部管理上着手改进，反而继续把广告效应等同于市场称雄，仍然冒着巨大的风险夺得了1 9 9 7 年“标王”，从此陷入泥沼。

　　“跃进”式

　　那么拥有先进技术的现代企业就一定能在市场中取胜吗？实则不然。拥有领先技术的企业常犯的错误是：为了追求更高的赢利，将目光集中在高端产品市场，一味追求技术创新，从而忽视了更为广阔的低端市场。

　　这些企业技术进步的速度往往超前于客户加以利用的能力。汽车制造商每年不断开发出性能更好的新引擎，但大部分顾客因为时速限制等外部因素，都无法享受这种效能。微软畅销的Excel 软件就是很好的例子。微软创新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚该软件90% 的功能。这种技术创新的速度对顾客实际利用能力的超越，使市场上主流顾客的需求与产品之间的差距越来越大。

　　而这种差距的产生，让分裂性技术（Disruptive Technology）有了可乘之机，他们凭借更便宜、更简单、更便利的产品或服务迅速占领低端市场。在技术不够先进时，顾客关注的是优良的产品性能，此时拥有先进专有技术的企业往往能在竞争中取胜。而当技术进步到一定程度，产品性能在主流顾客的眼中变得“足够好”时，顾客的需求实际随之发生了巨大的变化，关注焦点已转向了产品的便利、个性化、价格及灵活性。也就是企业的竞争基础发生了转移，从追求技术的先进性转移到如何更好地满足顾客的个性化、便捷化需求上来。

　　这种“跃进”式的适应力差距对企业产生的影响非常深远，战略适应力差距的拉大使不少曾声名显赫的技术领先型大企业痛失领先地位，而不少起初默默无闻的小企业借机也跃升为新的行业领头羊。

　　无论是“落伍”式还是“跃进”式的战略适应力差距，都会严重地制约企业的长远发展。面对越来越激烈的市场竞争，如何减小企业战略适应力差距，重塑企业战略适应力成为每一个企业探求的新目标。但对适应力的求索不能建立在最佳实践的积累上，因为今天的最佳实践不能完全适用于未来。适应力的建立和维持是一个持续长期的过程，需要及时预测市场的饱和、竞争的加剧和下一次浪潮等未来情况，果断地更正自己的战略定位，随时更新商业模式，始终坚持将战略适应力差距减小到最低程度。

　　战略适应力强的企业具有三个共性：高度的现实认知度、坚定的信念和快速的应变能力，这三个条件相辅相成，缺一不可。

　　高度的现实认知度

　　无论企业处于顺境还是逆境，提高对现实的认知程度都有利于适应力的发展。企业管理者往往会说：“难道我不了解自己的公司吗？每天我都在关注市场变化，我们总是紧跟时代步伐。”他们对战略适应力差距方面的评论往往不屑一顾。研究表明，身处顺境的企业，对自己所从事的行业容易有一个清醒的认识和预测，可以敏锐地把握机会，泰然处之；而逆境中的企业，却常常不能正视自己。当然，承认自己的公司已经前途无望，确实是一件令人不太愉快的事情。但Vydec 公司做到了。1972 年，爱德华。罗森（Edward　Rosen）与同伴一起创建了Vydec 公司，开发出了最早的独立的文字处理器之一。随着市场需求的激增，Vydec在第六个年头收入就飙升到0.9 亿美元，在美国和欧洲有近1000 名员工。但是罗森和他的合伙人预见到，独立的文字处理器生存下去的时间已经不多了，于是他们痛快地接受了埃克森公司1亿多美元的收购价，最终避免了被市场抛弃的命运。的确，如果没有能力进行改变，就顺势而动，坚决果断地从即将来临的危机中抽身而退。

　　坚定的信念

　　事实证明，适应力差距的加大很多时候不是因为自身战略，而是不能制定和坚守一个表述清晰、重点明确的战略。

　　Target经过数年的努力成为全美仅次于沃尔玛的第二大平价零售商。他的成功得益于一贯的清晰战略。公司的目标非常明确：以传统百货商店的形式为顾客提供货真价实的商品，它的价值定位是“让顾客以超值价格获得舒适感”。商店的布置窗明几净，商品的陈列井然有序，充足的优质货，有备货的高档品，使Target的业绩节节攀升。

　　与Target形成鲜明对比是The Limited公司。这曾是一家非常成功的零售企业，但是在偏离了原有战略之后，它的业绩开始迅速下滑。以前，该公司的各个品牌商店出售完全不同的商品，主要客户是住在郊区的母亲们，单身贵族在该公司的品牌店Express可以购买到心仪的时髦商品， 而它的Lerner 专卖店瞄准的对象则是精打细算的职业妇女。但是到了20 世纪90 年代，the Limited公司的各品牌店出售的许多商品都一样，彼此之间形成了直接竞争，也给消费者造成了混乱。

　　基于对目标市场的深刻了解以及对公司自身客观评估，制定一个明确的战略，并坚定不易的贯彻始终，能使企业的战略适应力不断强化。

　　快速的应变能力

　　使企业从创伤中复活不是战略适应力寻求的唯一目的，因为复活本身就是一种缺乏适应力的例证，是一种迟来的变革。企业在发展过程中，就应该不断地根据市场变化调整自己的战略定位、组织架构以及业务流程，用这种快速的应变能力使企业免受伤害，得到可持续的发展。如同成长初期的海鞘，需要用脑来了解自身的处境，最重要的是要对发生在周围的事情做出反应，以便追踪猎物或逃脱掠食者。

　　英特尔（Intel）公司是具有快速应变能力的企业典范。英特尔公司在产品研发上进行持续的巨额投入，不断提高芯片频率、数据带宽、处理线程，使得处理芯片的发展始终遵循着摩尔定律。英特尔公司在近20 年内仅供PC使用的芯片的主要系列就包括8086、80286、80386、80486 、486DX2、486DX4 、Pentium 、Pentium MMX 、PII、PIII、PIV 等，工作频率由早期的2M 赫兹发展到现在的2G 赫兹，提高了1000 倍。这些产品不断地满足用户对计算机性能的要求，也因此始终拥有芯片产业内的领导地位。

　　而国内的养生堂也因其顺时而动的战略赢得了今天多元化的竞争规模。养生堂，在企业创业初期也是以广告作为增加市场份额主要手段，但却有着与“秦池”完全不同的命运。创立初期的养生堂，凭借“龟鳖丸”攻下了保健品市场的一片城池。而10年后的今天，在很多曾是熟知的保健品品牌和企业都已经销声匿迹的时候，养生堂却以稳健的速度在保健品、饮用水、食品、药品4个行业推出了朵而、农夫山泉、清嘴、成长快乐、农夫果园、成人维生素等家喻户晓的品牌。

　　只有当公司像重视经营效率一样重视不断更新时，适应力才会变成一种自动过程。一家真正具有战略适应力的组织也许会使公司的发展达到六西格玛的水平，每100 万次变革中只有3.4 个“缺陷”，达到战略上的“零缺陷”。让企业在层层递进的变化中不会受到创伤，不断适应初露端倪的新机会和新趋势，收到总是连连的惊喜。