结构惰性

结构惰性（Structural Inertia）

　　结构惰性是指企业发展到一定阶段后，组织结构所带有的正规化和僵化的特征。

　　Hannan和Freeman（1986）提出了组织结构惰性（organizational inertia）的概念，指出组织结构具有保持现有状态，抵制变化的特征[10].斯科特（2002）指出，从认识论的角度来看，组织结构具有相对静态的特性，一旦建立，在一段时间内将不会发生太大的改变。Barton（1992）认为层级制组织的惰性是形成组织动态能力惰性的主要原因之一。层级制组织可以实现有效的控制，能够保证组织命令的统一，但在组织结构逐渐正规化、制度化后，其负面效应也会随之产生，这就是“官僚制”。“官僚制”强调集权与统一，会使组织中高层管理者才有权力对环境变化做出重要决策.而高层管理者往往不了解一线信息，对环境变化不敏感，容易形成认知上的惰性，故难以及时做出相应调整.结构惰性的产生使得组织对外界环境的变化反应迟钝，体现出保持状态不变，无法有效抵抗外来震荡的僵化特征。Subba（2001）认为动态能力形成的两个主要因素：一个是组织设计,通过建立中层领导的自组织，促进组织多样化的动态能力。另一个是通过人力资源管理，从人员配置时就要重视知识的宽度和深度；工作岗位描述的具体化；组织成员学习以扩展组织知识的宽度和深度；不通过奖励成功来进行探索性学习等方面分析其对动态能力形成产生作用。Subba的这一观点，为我们提供了减弱组织结构惰性的一种思路。

　　结构惰性理论认为，组织的存在是基于其可靠性和责任性的。可靠性意味着组织应该减少产品或服务的变化，满足顾客对产品品质、供货时间和价格的期望；责任性意味着组织应该具有证明其资源如何定位的能力，具有令组织成员、投资者、代理商确信其特定的产量决策合乎程序理性的能力。惯例是指包括个体和群体的组织成员所采取的重复性活动方式。当组织目标被制度化以及组织活动的类型被惯例化以后，组织的可靠性和责任性就更高，但制度化和惯例化同时会对组织变革产生巨大的抵制力。

　　组织结构惰性的形成受到组织内部和外部因素的影响。内部因素包括：(1)组织在设备、厂房、人员等方面的投资不易转移，变成沉没成本；(2)组织决策所依赖的组织内部信息具有不确定性、不完备性；(3)组织结构的调整会造成组织内部角色和资源的再分配，容易产生内部政治性对抗，阻碍变革的进行或降低变革的效力；(4)组织基于过去的经验和历史，在组织内部已经形成了许多的共识、规范和惯例；(5)成功的组织会满足于从现有的活动中获取盈利，不愿意从新的活动中寻求租金置换。

　　结构惰性形成的外部因素包括：(1)由法律或政策形成的进入或离开壁垒；(2)组织外部有效信息的取得与信息渠道建立的困难；(3)组织面对的环境与社会合法性影响组织资源的正常流动和获取。Dobrev，Kim和Carroll(2002)指出，组织之所以不离开竞争激烈的区域，是因为竞争的激烈往往代表该群组织的定位具有很强的合法性，组织可共享合法性，并建立相互连结关系。此外，组织与其内部雇员和外部相关者之间长期形成的心理契约和组织承诺等因素也是形成组织惰性的重要原因。

　　组织结构惰性的大小与组织年龄和组织规模紧密相关。在组织生命过程中，结构惰性会随着组织年龄和组织规模的变化而呈系统性变化。组织的可靠性和责任性会随着组织年龄和组织规模的增长而单调递增。Hannan和Freeman(1984)认为，惯例的改变需要组织发展或获得额外的人力资本和物质资本，需要将新的过程和目标制度化，需要改变组织内部的权力分布，这些因素都会阻碍组织的变革。随着组织年龄的增长，组织内部的同质性也逐渐加强，使组织对外部变化的敏感性降低，另一方面，组织被深植在组织之间的关系网络之中，它被广泛接受的组织形象是抵制组织变革的外部因素(Schumpeter，1934；Hannan和Freeman，1984；Granovetter，1985)。因此，组织变革的可能性随着组织年龄的增大而降低。

　　组织变革会引发组织内部重组和外部合法性问题。随着组织年龄的增大和复制惯例能力的增强，其惰性也越来越大，变革的成本也越来越高(Amburgey，1993)。Hannan和Freeman(1984)观察到，年老的组织更易遭受组织变革的打击。在年老的组织中，内部角色和正式结构建立得更加完善，其惯例更加标准化。年老的组织存续时间长，与外界的联系也更加惯例化。因此，组织年龄越大，组织变革的破坏性也越大。既然选择过程对惰性结构组织有利，组织的死亡率会随着年龄的增长而降低，在组织种群内，新组织更容易死亡，这就是所谓的年龄依赖。

　　但Singh，Tucker和Meinhard(1988)指出，年龄依赖理论未能区分组织变革过程和组织变革对组织死亡的影响这两个方面。因此，他们提出了年龋刚性命题和年龄变移性命题。前者指组织特征的变化率随着组织年龄的增长而降低；后者指组织特征的变化率随着组织年龄的增长而提高。年龄刚性观点与结构惰性理论相一致，年龄变移性观点则建立在组织决策者有限理性的基础上，即认为组织决策者会试图进行组织变革以适应环境不确定性。他们用社会志愿组织种群的数据对这两个命题进行了检验，结果表明，随着组织年龄的增长，组织核心的改变率不断降低，而组织外围的改变率则不断提高。因此，年龄刚性命题适合分析组织的核心改变，而年龄变移性命题适合分析组织的外围改变。

　　其他相关研究也提供了混合的证据。Baum(1989)对孩童日问照看中心战略领域转移的研究发现，战略改变率在组织种群的青春期达到最高点，然后下降；在退化期再达到最高点，再开始下降。Ginsberg和Buchhohz(1989)研究了在环境发生根本陛变革的情况下，健康维护组织从非营利性组织向盈利性组织的转变。结果发现，与年轻的组织相比，较老的组织需要花费更长的时间来完成这一转变。这一结论与年龄刚性观点相一致。Kelly和Amburgey(1989)发现，在美国航空业中，组织核心特征的改变，如业务层次转向专业化或通用化、公司层次转向通用化等均随着组织年龄的增长而降低，这也符合年龄刚性命题。Boeker(1987)对半导体公司战略改变的研究发现，组织初始战略与当前战略之间的差异随着年龄的增长而显著提高，这又与年龄变移性观点相吻合。Baron等(1991)也发现，非常老的组织也非常热衷于组织变革。还有的研究认为，与风险企业相比，已建立的组织通常不能够进入新的技术领域(Tushman和Romanelli，1985；Tushman和Anderson，1986；Anderson和Tush-man，1990；Henderson和Clark，1990)。

　　组织规模对组织结构惰性的大小也能产生直接的影响。根据生命周期模型，随着组织的成长和组织规模的扩大，组织转型对组织结构要求的适应性就会增强(Child和Kieser，1981；Caferata，1982；Kimbedy和Miles，1980)。而其他的研究认为，大型组织之所以能较大比率地从事变革活动，是因为它们在资源利用方面具有优势(Kimbedy，1976；Aldrich和Auster，1986)。与止E相反，Hannan和Freeman(1984)认为，大型组织从事根本性变革的可能性较小，因为它们复杂的结构使得变革过程更加困难，更具有破坏性。实证研究对这些争论的支持也是模糊的：有些证实大型组织更容易变革(Hu—bet等，1993)，有些则证实小型组织的变革性更强(Baron等，1991；Delacroix和Swaminathan，1991；Halliday等，1993)，还有的证实中型组织更容易变革和创新(Scherer，1980；Haveman，1993a)。此外，地位较高的组织不太容易受到社会的影响(Bothner，2003)。由于组织声望往往与组织规模相关(Podolny，1993)，这一发现支持了规模一隋性观点。

　　环境因素会诱发还是限制组织变革也受到了非常多的关注。许多实证研究证实了制度环境因素在决定组织变革率方面的重要性(Baron等；1991；Edelman；1992；Halliday等，1993；Miner等，1990；Singh等，1991；Sutton等，1994)。市场环境也能影响组织变革率，例如市场发散性(Delacroix和Swaminathan，1991)、市场成长性和多样性(Miller和Chen，1994)、市场变革的速度(Eisenhardt，1989)以及市场中其他公司的变革实例等(Greve，1996；Haveman，1993)。

　　最早的一些学者认为，组织结构惰性是一维的。如以韦伯为代表的学者强调了组织结构的正式性、严谨性的特征。近代的大多数学者把该学派的观点认为是“韦伯主义”(webefism)的。韦伯主义的观点过于强调了企业组织结构惰性正式性的特征。这种特征主要表现在企业组织结构的纵向控制。

　　1938年哈佛大学梅奥教授等人在西屋电气公司霍桑实验之后，对组织内员工的行为研究越来越受到重视。作为一个组织，企业更加重视员工之间的交流与沟通，以此来推动员工满意度的提高。与韦伯主义相比，该类观点倾向于企业组织结构不仅要强调企业组织结构纵向控制，而且要强调企业组织结构的横向沟通。由此我们可以得到启发，如果组织缺乏横向的交流与沟通，则会产生组织结构的横向惰性。这种惰性来自于企业组织结构的横向控制。

　　很久以来，虽然很多学者从组织结构惰性的横向与纵向两个视角去考虑问题，但都没有对组织结榭隋性的维度进行具体细化。直到2O世纪6O年代末，英格兰Aston研究所的一些学者，以Pugh et a1.(1968)、Hickson et a1.(1969)等人为代表，提出组织结构由正式化(formalization)、集权化(centralization)、专业化(specialization)、复杂化(eomplexity)、整合化(integration)等维度构成。后来陆续有一些学者对这些维度进行合并。一般认为，在这些维度中，集权化、正式化、专业化维度是最重要的，主要强调了“纵向惰性”；而复杂化、整合化维度是强调了组织结构的“横向惰性”。

　　考虑到我国的特殊性，本文认为，我国企业组织结构惰性的维度包括以下5个方面：

　　1、正式化维度。

　　该维度主要指企业组织结构的规范化程度。爱迪思(1997)认为，当组织从幼年期逐渐走向青年期后，组织就会非常强调规范管理，比如强调流程、规则的建设等。所以，组织结构的正式化维度主要包括组织成员是否对自己在组织中的地位、角色、职责有清晰的认识、组织结构图是否清晰、信息交流的渠道是否正式。综合国内外学者的文献，组织结构惰性的正式化维度是最为清晰的。需要指出的是，在许多文献中，组织结构的专业化维度一般不很明显，往往与正式化维度合在一起，统称为正式化维度。

　　2、集权化维度。

　　这一维度中的“权”是指企业中的“权力”，而不是“权利”。后者是指组织中的权力与利益，包括了前者的含义。关于权力，达尔(1987)将它定义为“在某件具体事情上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做的事情这样一种能力”。但达尔的定义过于强调了权力的强制性特征。周三多、陈传明和鲁明泓(1999)认为，现实中的权力包括了三种类型：专长权、个人影响权与组织型权力。专长权是指组织中的成员由于个人拥有某项技术专长而为他人所尊敬并乐意服从指挥所拥有的权力；个人影响权是指组织中的成员由于人格魅力、道德品质等个性特征为他人所尊重并拥有的权力；而组织型权力是指由于组织结构的设计而使得组织中的某个岗位的拥有者必须拥有的、强制性的、作用于下属的权力。在这三种权力类型中，专长权与个人影响权与个人是不可分离的，是个人所拥有的属性，而组织型权力与个人是相分离的，是从属于组织中某一岗位的。如果该权力的拥有者离开了该岗位，则该权力也将消失。本文阐述的集权化维度中的“权”专指组织型权力。

　　3、整合化维度。

　　19世纪原普鲁士军队的建设者毛奇认为，有效的组织是“严谨性与灵活性”的结合。从组织诞生开始，所有组织中的实践者、研究者都强调组织的严谨性，但组织的灵活陛一直没有得到应有的重视。在毛奇对普鲁士军队的设计中，组织的灵活性是通过组织中参谋的作用来实现的。在现代组织中，组织中的参谋时常与组织中的直线主管发生矛盾，在这种情况下，牺牲的往往是参谋，因为直线主管要对组织业绩直接负责。在现代组织中，消费者的个性化需求变得越来越强烈，而其个性化需求的变化速度也越变越快，在这种情况下，组织结构的灵活性得到了Et益的重视。当代很多跨国公司为了保证灵活性，除了设置参谋部门外，还通过在组织中设立部门间的沟通、协调委员会等机构来实现。

　　4、复杂化维度。

　　Chandler(1962)分析了企业战略对企业组织结构的影响，并得出了组织结构追随战略的结论。当分析组织的多元化战略对组织结构的影响时，他认为多元化战略将导致多部门化的组织结构是必然的。1957年，英国的帕金森对英国海军的组织结构经过分析后认为，任何组织都会导致“帕金森综合症”，即组织结构变得臃肿不堪，冗余人员过多。显然，当管理人员的数量相对于组织中的执行人员数量过多、或者是组织的分支机构过多、也或者是组织的管理层次相比起组织最初创立时组织的管理层次过多时，组织的复杂性都是很高的。

　　5、制度化维度。

　　中国企业与外国企业有所不同，外国的企业主要强调面向市场，而中国的企业有特殊的背景，与政府的关系问题一直是一个很微妙并难以解决的问题。此外，中国特有的文化也导致了中国式企业组织结构必然与国外企业有所差异，如关系(Guanxi)问题。香港学者樊景立等人(1998)和Tsuietal(1997)曾对中国企业所特有的关系(Guanxi)问题进行了研究；而美籍华人陈明哲(2002)等学者还对中国式管理中的“阴阳之道”进行了研究，发现道家学说对中国式企业管理存在显著的影响。因此，受中国特有文化的影响，中国企业组织结构与国外企业略有不同，在制度上必须进行特有设计。