知识型员工

知识型员工(Knowledge staff)

　　“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。

　　１.较高的个人素质

　　今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。

　　２.很强的自主性

　　知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。

　　３.有很高价值的创造性劳动

　　知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

　　４.劳动过程难以监控

　　知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

　　５.劳动成果难于衡量

　　由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。

　　６.强烈的自我价值实现愿望

　　知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

　　1.职业道德素质

　　职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害。现在有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的职业道德素质水平。

　　2.人际交流素质

　　知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。

　　3.专业技术素质

　　员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。现在是一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。

　　4.基本管理素质

　　知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。

　　5.身体素质

　　不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。

　　6.思维素质

　　知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。

　　在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

　　2．物质激励和精神激励相结合的原则

　　物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

　　3．引导性原则

　　外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

　　4．合理性原则

　　激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

　　5．明确性原则

　　激励的明确性原则包括三层含义：一是明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；二是公开。特别是对分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；三是直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

　　6．时效性原则

　　要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

　　7．正激励与负激励相结合的原则

　　所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

　　8．按需激励原则

　　激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施才能收到实效。

　　一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

　　1．成就激励

　　随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

　　(1) 组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

　　(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

　　(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

　　(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

　　(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

　　(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。

　　2．能力激励

　　为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

　　(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

　　(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

　　3．环境激励

　　(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。

　　(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

　　4．物质激励

　　 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

　　随着知识型员工和优质服务日益成为科技企业竞争优势的重要因素，对于人才的争夺战更为激烈。要在市场上取得胜利，高级主管们必须吸引和留住最优秀的人才。然而，在这一点上许多公司暴露出根本弱点：用于测评业绩的管理体系是依据资本的有效运用而设计的，而不是人的充分利用。

　　在资本密集企业中，固定资本和营运资金的最优化是提高财务收益的重要手段，但其它一些企业（如软件企业）对资本的依赖要小于对人的依赖。这些企业所需要的是一套工具和衡量指标，用于帮助主管们发挥员工的最大作用。为有助于此，波士顿顾问公司（BCG）建立了一种方法，称作“用工经济学” （Workonomics）。

　　用工经济学回答的是有关员工业绩的一些基本问题，正如传统测评和控制体系回答的是有关资本的基本问题一样。例如，资本收益资本投资的生产率。但这一指标对软件业有多少用处呢？在这个行业中，资本投资比较小，高于50%的资本收益率比比皆是。

　　识别生产率的差异是着手考虑如何提高员工业绩的第一步。再进一步将涉及到研究为什么公司的某些部门比其它部门效率更高。一般来说，最重要的变量是员工能力、组织机构设计、工作环境、人员使用方式，以及员工薪酬方式。用工经济学为微调所有这些因素，提供了衡量指标和诊断方式。

　　1.不同业务单元的生产率和报酬

　　当测评每个员工创造的价值并给予报酬时，不可能千篇一律。但如果公司给出的差别没有可以量化及有逻辑的理由，决策就可能显得武断并招致不满情绪。

　　近来在两家领先的科技企业（一家在硅谷，另一家在欧洲）中的争论突显了这一问题。在两家公司内，主管们都担心相对缺乏经验的软件开发业务的人均销售额和利润不如以前的资本密集型企业。当软件市场火热起来时，软件员工大声疾呼要增加工资（即使他们中有许多人已看到股票期权的价值猛增）。然而，由于认定员工生产率不高，管理层觉得这一要求很过分，在这两家公司更为资产密集的部门工作的员工也这么认为。

　　如果用用工经济学对每个员工创造的价值作一个详细的分析，结果就不同了。旧业务显然是资产密集型的。它们向供应商外包了更多工作，并且增长比软件业务更慢。因此，虽然旧业务的人均销售额和利润更高，但用用工经济学测算的生产率却更低。尽管软件开发工程师的总薪酬很高（部分是因为股票期权的升值），但公司的现金成本（在期权支付的风险和税收意义调整后）相对来说是不高的。

　　事实上，顶尖软件工程师拿到的工资比他们所作的贡献要少得多———也比邻近公司中拥有相似技术的人要少。这一发现将使管理层反思如何投资公司的资源，并给创造最多价值的人以报酬。

　　2.测算自然减员的真实成本

　　在竞争性市场上，自然减员是不可避免的，但失去某些员工的成本要远远高于失去另一些员工。用工经济学能帮助主管们在自然减员的直接结果之外，也看到间接成本。

　　让我们看看在技术性销售中经验的作用。有多年经验的销售工程师的销售量常常是无经验工程师的几倍，但公司并不总是考虑这一点。例如，BCG的一个客户在新聘人员和起点工资上花了比竞争者更多的钱，但给经验丰富的员工的报酬却较低。结果，一大批经验丰富的销售工程师离开了，取而代之的是新进人员，至少在最初阶段他们的消耗要比贡献大得多。

　　与我们一起工作的另一家公司碰到的问题有所不同。它向软件开发经理们支付的工资高于平均水平，但在最好的与最差的成员之间差异极小。这就没有让优秀的经理人员得到足够的报酬，而他们可能创造了比一般人员高得多的价值。事实上，在这个公司里，顶级经理能将预计需两年的项目的开发周期缩短3至9个月，节约几百万美元。

　　只有当主管们考虑了自然减员的全部成本时，他们才能开始计算准备为留住人才花费多少，并理解如何集中使用这笔投资。

　　3.建立适当的薪酬形式

　　在许多技术工作中，员工表现的差异很大，通常人们期望提供能反映这些差异的、以业绩为基础的薪酬机会。当员工们致力于短期目标（如达到销售额度）时，建立这样的方案相对容易。但在多数长期取向的行为背景下———如在销售额较低、前期研发投资较高的新创行业———将报酬与价值创造相联系就比较难办，需要有更长远的眼光。在这种情况下，可变薪酬就要盯住一项能提供更长期业绩的领先指标的投资，如股票价格。

　　大型多事业部的公司，尤其是整体增长较慢的公司，在构造长期可变薪酬方案上面临严峻挑战。为了给许多研发部门和增长迅速部门的员工提供机会，这些公司可能需要考虑将新业务作首次公开上市。不能提供这种机会的公司将失去最优秀的员工，他们会流动到提供可变薪酬的、目标单一的高增长竞争者那里。

　　组织复杂的科技公司在测评业绩和激烈员工方面面临特别的挑战。例如，通过单一销售队伍销售多种产品和服务的公司，为弄清是什么（以及是谁）真正制造了业绩差异，需要非常复杂的工具。如果这些公司想采用高可变薪酬，员工必须充分信任管理层测评业绩和决定分配水平的方法。

　　4.对科技主管的挑战

　　想要充分利用眼前的机会，科技主管们必须以全新的眼光来看待企业，并且意识到在人力密集的部门，以资本为基础的业绩考核可能无法提供所需要的真知灼见。不了解员工的业绩，不建立起基于价值创造的有差异的报酬机制，其风险将是巨大的。主管们可通过回答一些基本的问题来避免上述麻烦。

　　如今，科技企业人员的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。依靠直觉测评人力资本贡献的主管们将置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的，将来尤为如此。

　　企业管理讲求"以人为本"，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于"理"而非"管".

　　1. 坚持以人为本，尊重"人性"

　　首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。

　　其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。

　　近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

　　2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感

　　根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

　　我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业 20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

　　此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

　　3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格

　　具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯科特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

　　IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。"可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。

　　4、薪酬战略给知识型员工"通电"

　　近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的"主人"而非"过客".甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 "企业利益共同体".知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

　　5、让培训给知识型员工"充电"

　　管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

　　在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。