薪酬战略

　　薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。

　　一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:

　　1. 增值功能

　　薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。

　　2. 激励功能

　　薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。

　　3. 配置和协调功能

　　企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

　　4. 帮助员工实现自我价值的功能

　　薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。

　　1. 薪酬决定标准

　　薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。　

　　(1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。　

　　(2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。　

　　(3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是,由于管理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感觉不到它们之间的强相关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但容易导致个人机会主义行为的产生。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。

　　(4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但容易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仅使用公司绩效标准,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性。　

　　(5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清晰,数据容易获得,企业倾向于采用定量绩效;反之,则倾向于采用定性绩效。

　　(6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标准,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。

　　2. 薪酬结构

　　薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。　

　　(1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert认为,是否采取高变动薪酬,除了要考虑员工特征外,还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬。

　　(2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量,且相关信息容易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定。不过,具有企业家精神的管理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。

　　(3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上,才会重视非经济薪酬。　

　　3. 薪酬制度管理

　　薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制,也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。

　　(1)集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权管理的区分标准。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度。

　　(2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满意度。

　　(3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的公司,恰好相反。　

　　(4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非管理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满意度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展。

　　(5)公开或秘密支付。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业管理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。

　　(6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整,具有较强的适应能力,但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法预测,不利于稳定人心。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。

　　由此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标准,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。

　　根据前文的界定,谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长,多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式。

　　首先,采用内部成长战略的企业具有以下特征:

　　(1)公司基本上在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱;

　　(2)新业务和现有业务存在一定的联系;

　　(3)注重团队合作。由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效,因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。此外,由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权。

　　其次,实施相关多元化战略的企业具有以下特征:

　　(1)部门之间互相依赖,其绩效难以区分;

　　(2)重视协同。因此,其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度管理方面也重视内部公平和集权。

　　最后,采用防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有以下特征:

　　(1)工作岗位比较明确,变动性不大;

　　(2)有较多的现金流;

　　(3)企业的发展空间有限;

　　(4)不敢承担高风险,希望保持持续稳定的发展。

　　由此可以看出,其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法;现金流较多,适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观,这有助于降低员工的流动率。由总部统一制定薪酬制度,强调集权,员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境。

　　由此可见,实施谨慎型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。　

　　2.激进型经营战略下的薪酬战略

　　根据前文的界定,激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,竞争方式倾向于进攻式。

　　首先,外部成长战略多为购并和战略联盟的方式,实施这种战略的企业具有以下特征:

　　(1)文化差异大,员工难以管理;

　　(2)业务之间关系不密切,界限比较明确,部门绩效较易衡量;

　　(3)员工自我意识较强。

　　由此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方面,要重视员工的非经济激励;在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。

　　其次,采取非相关多元化战略的企业具有以下特征:

　　(1)业务之间界限比较明确、关系不很密切,各业务的绩效较易衡量;

　　(2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不显著;

　　(3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。

　　因此,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。

　　最后,采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征:

　　(1)重视员工个人能力和个人贡献;

　　(2)投资项目多,资金和人才需求大;

　　(3)注重个性和品牌;

　　(4)密切关注公司绩效;

　　(6)薪酬制度要适合不断变化的业务。

　　因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。

　　由此可见,实施激进型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性,适合采用有机式薪酬制度。也就是说,实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。

　　也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官准备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在特殊情况下的薪酬策略。如果，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。

　　2、企业的薪酬是否具有外部竞争力？

　　员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。

　　所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。

　　3、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？

　　员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。

　　4、企业的薪酬制度是成本节约的吗？

　　薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。

　　5、企业的薪酬制度是有效率的吗？

　　这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。