组织激励

组织激励（Organization Incentive）

　　在倡导人本管理的现代管理理论界，人成为管理学家和管理者们越来越重视的要素，如何激励人，激发组织人员的积极性和工作热情。如何最大程度的挖掘人的潜力，成为人们竞相关注和希望解决的问题。因此，出现了一大批侧重点不同但都与人员激励有关的理论，统称为激励理论，如马斯洛的需要层次理论、弗罗姆的期望理论及斯金纳的强化理论等。这些激励理论涉及到了与激励相关的各个方面——为何要激励、激励的理论基础是什么、何时何地用何种方式进行激励，激励时需要注意些什么问题等等，却缺乏对激励的最终目标是否达到、激励效果如何这一问题的探讨。虽然事实上对激励的理论基础、方式、时机等问题的研究最终也是为了更好的实现激励目标，但对激励效果的独立的、专门的研究对激励理论的完整性有着重要意义，同时也有着不言而喻的实际意义。

　　相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。

　　1、激励型组织结构的特征

　　①组织结构的扁平化。是指组织主动地通过内部变革，破除自上而下的垂直多层结构，减少中间管理层，增大管理幅度，减少冗员，建立一种紧缩型横向组织。它主要通过企业业务流程再造，借助现代信息技术，改变传统纵向控制的职能部门为侧重于横向协作的工作团队。它淡化了传统的以职务晋升为导向的激励机制，建立以工作成就为导向的员工激励机制，使员工从关注职务晋升转向关注工作成就。同时，扁平化组织管理层次少，部门目标与组织目标之间的偏差缩小，使建立以组织目标为导向的员工激励机制成为可能。

　　②以人为本的柔性管理。是指采用非强制方式，在人们心目中形成一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它的主要激励对象是操作层。相对于刚性管理，柔性管理能满足员工的高层次需要，能够深层次地激发员工的积极性。在知识经济条件下，柔性管理对于实现“知识共享”，整合企业人力资源，顺应以顾客需求为导向的柔性生产具有重大意义。柔性管理的本质是实施软控制和实施心理引导。它的基本原则包括内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言传、务实重于务虚和执教重于执纪八个方面。柔性管理在管理活动中主要表现为管理决策的柔性化和奖酬机制的柔性化。管理决策的柔性化主要表现在决策目标的柔性化以及在决策程序上“群言堂”；奖酬机制的柔性化表现在不再以工作的硬性量化标准作为奖酬依据，更加注重精神上的嘉奖，或通过扩张和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性。

　　2、激励型生产组织模式

　　现代企业生产组织模式正在由传统的串行生产方式向并行的团队生产方式转变。传统的面向职能的串行生产模式，造成企业生产效率低下、增值能力差和组织机构臃肿。从人力资源管理的角度讲，这种串行的流水线式的生产组织方式，由于片面追求产品与成本，限制了员工主动性与创造性的发挥；过分地强调分工的精细化和专业化，导致生产管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于激励企业员工。并行的生产组织方式又称为团队生产，它强调跨职能部门、导人不同专业技术或功能的人、配合同步工程的开展等。现代并行工程理论将团队生产合作的概念扩展到产品设计、生产、销售、使用、回收、报废等整个生命周期。同时，全面质量管理观念的引入，又将顾客需求融入团队观念，要求团队不仅要跨职能部门建立，还要以顾客需求为导向，因顾客需求的变化而变化。

　　1、组织激励的层级性

　　任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域各自有别，因此采取激励的方式和手段应有所不同，理想的激励效果才会达到。所谓激励效果，是指一个组织激励行为的有效性， 当组织对其成员实施了某种激励行为后，所得到的效果是否实现了组织预定的目标。因此，激励的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热情高涨，并保持这种热情的持久性。

　　高层管理组织处于组织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问题通常涉及到组织生存与发展的大事，要求管理人员的工作和决策具有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内容，激励效果体现在管理人员的创新管理、企业文化等方面的塑造上。组织的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上人手，激励效果则体现为员工工作效率的提高、工作质量的改善， 员工对组织工作的认同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其重要职责，组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是侧重点不同而已，因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要成就感。

　　在一个组织里，激励效果很大程度上取决于领导者。领导者要了解人的个性和他们的品格以及需求，帮助员工看到他们在为组织目标做出贡献的同时，也能够满足他们自身的需要。当然，崇尚人本管理并不意味着就可以忽视制度管理。组织领导者应使人本管理与制度管理相辅相成、互为补充。制度管理是人本管理的前提和基础。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的。

　　制度经济学认为， 有效的制度有利于减少了交易成本，从根本上保证激励的有效性。而制度的激励功能是通过产权界定来实现的。在经济学的意义上，“产权是一种通过社会强制而实现的对某种物品的多种用途进行选、择的权利”。有效的产权制度可以促使产权主体使用产权来谋取自身利益，并且使这种利益不断内在化。产权制度还规定了个人动机应如何实现，确定了人们生产劳动和产品分配的规则，并能确保创新利润归于创新者。

　　与此同时，领导者要着力创建组织文化，使组织形成共有的价值观体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等等。组织文化是一个组织的灵魂，对组织中的员工行为具有导向和激励作用，使员工增强归属感、认同感和自豪感。一个优秀的组织，就是要创造一种能够使全体员工认同的核心价值观和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保组织效率不断提高、积极推动组织变革的组织文化。以增强组织凝聚力并使组织永葆青春。

　　2、组织激励的互动性

　　正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注的是企业所有者，而很少考虑企业员工。随着企业的发展，许多学者或管理者充分认识到，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关性。管理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关的问题：对管理者的激励。事实上，对高层管理者的激励， 已经提到了一个至关重要的位置。只有高层管理者的积极性提高了，他才更有动力去激励其员工，二者相互影响。

　　经济学意义上的委托—代理理论从另一个角度回答了组织激励的双向互动性。只要存在组织，一定程度上就会形成委托代理关系，这就必然存在着相互激励的问题。委托代理理论通过考察委托人和代理人所面临的风险分享、收益和动力机制之间的关系，从而提供一个有效的设计激励机制的原理。

　　在委托—代理中存在着两方面的典型问题：一是代理问题。代理问题中最突出的是逆向选择问题。逆向选择又称事前机会主义，是指在签约之前，信息的非对称性已经存在，契约的一方已拥有私人信息，该方利用自身的信息优势使契约的签订有益于自己而不利于别人。二是道德风险。道德风险又称败德行为，是反映在签约之后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签定合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，使自身效用最大化，与此同时却损害了委托人或其他代理人的效用。

　　委托代理理论的实质是建立一种激励与约束机制，使代理人能够在实现自身利益最大化的同时尽可能地维护委托人的利益，保证代理人目标和委托人目标的一致性， 同时使委托人有充分监督代理人的积极性，以维护委托代理关系的正常运转。委托人防御代理问题的关键就在于如何界定代理人权责利范围。设计激励机制的思路主要有两种：一是基于对代理人行为实行监控，通过委托人对代理人的监督来抑制由代理人的机会主义倾向所导致的有损于委托人利益的行为，以实现对道德风险和逆向选择现象的控制。二是基于行为结果对代理人进行有效的控制，最后基于代理效果进行利益分享或分担。

　　由此提出赋予代理者一定程度的剩余索取权，以此进行激励，同时辅之经理市场进行声誉激励，也就是说，实现物质激励和精神激励的有机结合，使管理者能够与所有者结成利益共同体。

　　3、组织激励的多元性

　　激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要什么，这样的激励才具有针对性。如果主体对客体的激励方式只是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要达到相同的激励效果，花费的成本就会变得越来越多。因此，在实施激励的过程中， 应当对激励客体实施恰当的激励组合，特别是要注意通过激励组合的变动，推动激励客体的激励效用曲线由低向高移动。激励的方式是多维的复合体，根据不同的人群特点选择最适当的激励方式组合。这些激励方式包括物质激励、晋升激励、荣誉激励、信任激励、目标激励、责任激励、成就激励、情感激励等。

　　物质激励与责任激励相辅相成。在充分肯定组织成员作为“经济人”的基础上，将其所承担的责任及其所取得的成果与其所应获得的物质利益挂钩，以此强化组织成员的责任意识。提高组织成员的工资、奖金、津贴等外在利益。高绩效、高报酬；低绩效、低报酬。同时，要明确单一的物质激励不是万能的。成员对物质利益抱怨的背后可能隐藏着对精神待遇不满的现实。提高物质待遇可以暂时弥补成员对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于成员对精神待遇的不满而造成的管理上的冲突。改善员工管理，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利就显得更为重要。

　　以成就激励来推动员工的荣誉感。成就激励是组织成员在工作过程中，通过管理者创设的各种激励措施使自己的价值与潜能得到充分实现而产生的一种成就意识，具有工作的荣誉感，促使工作不断创新的激励形式。这要在组织制度设计上为成员参与管理提供方便，为每一个岗位制定详细的岗位职责和权利，让成员参与到制定工作目标的决策中来。

　　提升能力与情感激励。为组织人员提供培训机会，促使组织人员提升自己的人力资本存量，使员工感到一种信任，对组织充满感激之情。通过学习培训重新认识自我、创造自我。并鼓励他们学以致用，创造更好的绩效，发挥出更大的自我价值，实现自我。

　　晋升激励创造竞争氛围。竞争与激励是一双孪生兄弟， 晋升激励要实行分类、分等、分级的考核，以满足不同职位的需要。由重视文化知识转变为重视素质和能力，使人才具备开拓能力、应变能力和适应能力。完善竞争上岗制度，员工职务升迁应主要通过考绩与内部竞争考试的途径来实现，这样有利于调动各级员工的积极性，也能体现公平公正的原则。

　　除了激励对象、方式外，激励时机与场合的选择也十分重要。激励具有时效性。应讲究激励的时间艺术，遵循及时原则。一个适当的、及时的激励行为，可以使员工的优良行为得到及时的强化与巩固，保护和提高其积极性，挖掘其潜能，提高组织效率，从而改善组织的激励效果。一般而言，激励的场合应以公开为宜。公开的激励，会使组织成员在得到既定激励的同时，也获得自信心、成就感和荣誉感，促进组织形成一种积极上进的风气和团结竞争的团队精神。