瑞典宜家家居公司

　　宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

　　在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。

　　目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有238个商场,其中有7家在中国,分别在北京,上海,广州，成都，深圳，南京和大连。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

宜家的采购模式

　　宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。

　　宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。　　　　

　　IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。

　　IKEA发展稳健而迅速，在60年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。2003财年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

　　宜家的营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。

　　IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。

　　从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。

　　在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。

　　但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：

　　IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；

　　IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；

　　IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。

　　以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体

　　宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。

　　1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求也很大，并且这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时， IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。

　　在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。

　　2、产品风格独特，有利销售

　　宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；

　　宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

　　宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长：19世纪末，艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。时至今日，我们在宜家产品上看到的是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。　

　　走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示；从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。

　　宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产、展示销售的全过程。为了贯彻实现这种风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

另外，宜家这种简约自然的产品风格还有助于形成宜家的另一个优势，那就是低价格，这我们在宜家的价格策略里分析。

　　3、产品设计精美而经久耐用

　　宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。

　　当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。

　　宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，同时仍旧保持原来的设计创意。

　　宜家设计独具匠心而实用，比如说宜家的一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心：看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？

　　另一个例子是MTP书柜。这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师Marian Grabinski设计，这种书柜风格既现代又经典，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，堪称宜家设计的典范，多年来引得众多厂家纷纷模仿。　

　　宜家家居用品的耐用也是一大特点：如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。

　　当然，要做到产品的精美、耐用要多方面的努力，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力，但宜家确实做到了。

　　4、产品系列广泛

　　宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。

　　宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义：

　　首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在IKEA可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品，顾客不必在各个家居店之间东奔西走。　

　　其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。IKEA提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。

　　另外，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此，宜家的“系列广泛”有着多层含义。

　　IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：IKEA一直强调低价格策略。

　　那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：

　　1、低价格思想贯穿于产品设计始终

　　宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。IKEA的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。

　　1）宜家的低成本设计理念及模块式设计方法

　　IKEA的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

　　IKEA发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。

　　2）先确定成本再设计产品

　　在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

　　3）产品设计过程中重视团队合作

　　单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。

　　4）能够为了节省成本而考虑得面面俱到

　　设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

还是以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：

　　杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低；

　　为了在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；

　　邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本；

　　宜家对成本的追求是无止境的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间——一句话：进一步降低了成本。

　　2、宜家不断创新以降低成本

　　宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例——

　　在宜家人眼中，奥格拉（椅子）是近乎完美的一种椅子：很漂亮、结实，重量轻而且很实用。起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品（并且可以对产品实行平板包装）。

　　从奥格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

　　另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年丘比思储物单元开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用了一种生产门的技术来使丘比思更结实、更轻便、更便宜，设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物单元。

　　3、为了降低成本与OEM厂商密切合作

　　与OEM厂商的通力合作表现在2个方面：一是在产品设计过程中；二是在产品生产中。

　　在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。就邦格杯子而言，设计师在OEM厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更加合理化，降低了一定的成本。

　　产品设计完成之后，为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资，宜家向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言，节省了投资。

　　当然，也有遇到麻烦的时候。几年前，IKEA不得不收回一种儿童玩具，并下令停止生产这种玩具——这种玩具的眼睛有脱落的危险，对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题：这种玩具由印度一家工厂生产，该工厂有600名雇员，一时间，600名工人无工作可做。为了维护与客户这种通力合作的关系，并兑现自己的承诺，IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况，看看有什么解决办法。

　　Anna查看了工厂以及所用的材料。她与供应商一起工作，开发出了一个全新系列的产品。两个星期后，她带着法姆尼（靠垫）返回了瑞典，这是一种带有手臂的精美靠垫，产品推出后立即受到宜家人以及顾客的喜爱。

　　法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更值得一提的是，顾客对这种产品的需求很大，仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够，后来工厂又招收了许多新的雇员。

　　宜家这种负责的态度，使供货商愿意与其合作,使宜家“质优价廉”的产品策略得以顺利实施。

　　4、宜家与顾客合作打造低价格

　　宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。

　　5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本

　　在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。

　　为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布，例如：

　　宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。　

　　随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。

　　例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。

　　6、平板包装策略降低成本

　　在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。据说平板包装的灵感来自宜家早期的一位员工——他突发奇想，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，IKEA便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了产品的价格。同时，宜家也开始形成了一种工作模式，即把“问题转化为机遇”。

　　当然，同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。

　　1、自设卖场控制渠道

　　宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。宜家在全球共有180多家连锁商店，分布在40多个国家。

　　2、成功地使IKEA卖场成了一种生活方式的象征

　　宜家是一个家具卖场的品牌，也是家具的品牌。通过一系列运作，IKEA的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它代表了一种生活方式，所以当你看到追求时尚的年轻人提着印有IKEA标志的购物袋神采飞扬地走出宜家卖场，你不会惊讶——国内也有不少商家试图这样做，但并不成功。我们认为，宜家的成功不仅仅在于它整合了商流、物流，而是它用于整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我们前面说的：在人们心中，用宜家IKEA已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。

　　目录展示是宜家促销策略的重要组成部分，大大促进了宜家的产品销售。在1951年，宜家发行了第一本商品目录。此后，每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。

　　这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。

　　2、卖场展示富有技巧促进购买

　　宜家的卖场展示富于技巧。在宜家的展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展示了在不同功能区中如何搭配不同家具的独特效果。每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对展示区进行调整。调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，过高过低都会给顾客造成错觉，做出错误的购买决定，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。不会使用一些特殊颜色来烘托家具的表现效果，让顾客有错误的感觉。每个展示单元都标注实际面积。所有这些都是从顾客的需要出发，顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的效果。

　　也有人把这种单元展示（功能区展示）的策略叫“生动化营销”，因为这种展示方法生动活泼，充分展现每种产品的现场效果。 另一方面，卖场的这种布置可以产生“连带购买”的效果——是居室布局整体展示而不是单件展示，所以很容易产生“连带购买”的效果。

　　3、配合产品定位的企业形象定位及宣传

　　宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚”的生活方式。宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。其它家居商场提供广泛系列的产品，或设计精美、实用的产品，或低价格的产品。而宜家提供的产品包括了上述所有这些特点。这就是宜家的经营理念。宜家的家居风格完美再现了大自然——充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华” 。这些都形成了宜家无可替代的品牌魅力。

　　4、IKEA注重企业形象宣传

　　IKEA集团的营销策略之一是通过对于环保的重视来提升企业形象。

　　大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环境保护事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。1990年，制定宜家第一个环境保护政策；1991年始履行关于热带林木使用的严格规定；1992年禁止在宜家产品及其生产过程中使用对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和 HCFCs；1995年采用严格标准，控制偶氮染料的使用；1998年宜家按照环境标准评审宜家在欧洲的所有运载设备……2000年为了推动林业的可持续发展，宜家在瑞典出资支持了一项林业专业研究……

以上这些措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象

　　宜家一直是以顾客为中心来进行营销，这一点，在低价格策略中表现的已经很明显，当然，宜家的顾客导向还表现于很多其他方面

　　1、产品设计重视顾客需求

　　宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品开发员有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。

　　2、卖场的人性化布局

　　宜家的商场布置显示着其对顾客的重视。IKEA的卖场设计有着其标准规范，进入商场后，地板上有箭头指引顾客按最佳顺序逛完整个商场。主通道旁边为展示区，展示区的深度不会超过4米，以保证顾客不会走太长的距离。展示区按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品和餐厅的顺序排列。这种顺序是从顾客习惯出发制定的，客厅最为重要、饭厅是人们处理日常事物的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。——这种展示方法有利于给客户一个装饰效果的整体展示；同时还有利于连带购买；买很多东西。

　　3、对顾客的人性化关怀

　　在宜家购物，顾客可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、优秀的厨房设计人员等，请他们帮助设计新房，或提出改造旧居的建议。

　　轻松、自在的购物氛围是全球180多家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和做出购物决定。

　　跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去!感觉一下它是多么地舒服!”

　　宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：

　　“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”

　　宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。

　　如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。

　　每个顾客在做出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易做出购买决定。宜家的做法，实在高明。

　　4、DIY(Do It Yourself)的方式

　　宜家最为人所津津乐道的特点还有DIY，宜家的所有家具都需要顾客自行组装。宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。另外，平板包装对于宜家来说节省了成本，对于顾客来说则方便了购买运输和搬家时的搬运。

　　如果你不是一个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白桦木的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。

　　全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了 110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员工，成为全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球 100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。

　　这个庞大的商业机构创立于1943年。当时，年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，有着萨姆·沃尔顿(沃尔玛创始人)一样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。

　　如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和 BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

　　管理内核

　　被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。

　　设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家能够享受到利益的最大化(比如低税收)。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。

　　在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束(比如税收政策)的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个 “独立于任何国家的公司”。

　　设在荷兰的双重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团(Ingka Holding)，其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。

　　在英氏-宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service)，它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Systems )。

　　宜家机构的经营原则分为“有形的手(一切看得见的商店、商品等)”和“无形的手” (经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。

　　这个复杂的所有权机构的设置从70年代起实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理Ian Duffy说。

　　因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构(宜家Support Function)则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。

　　在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。

　　供应链条

　　周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。

　　为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等等。

　　所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。所以，劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国(15%)。

　　所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后，都会努力工作并保证按时交货。实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。

　　宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”就是为了降低运输成本和提高效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。

　　这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

　　因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。例如服务机构下面的物流部门才能清楚地知道商店的货物状态(何时缺货或者何时补货等等)。“新加坡的亚太区IT中心，保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许立德说。

　　供应链的高效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。

　　销售引擎

　　仍然很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物。因为宜家有很多的销售引擎。

　　价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。宜家对价格是天生敏感的，这可以解释为什么英格瓦要坐经济舱来中国，又会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价，这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓，它直接决定销售状况。

　　但是，宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。因为所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的，只要生产出来，它永远都是宜家的资产了；没有退货的说法，如果卖不掉，就只能计作损失。所以，合理的“定价”是确保销售的核心手段。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，按照“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市场价格30%。

　　在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢？宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”，顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息(价格、功能、使用规则、购买程序等等)。商店还设立了各式的样板间，把各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”，它在销售掉许多产品方面功不可没。由于控制了销售渠道，许多时尚消费品公司看中了宜家，它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览，这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜家销售自己的家居产品，而且赚取了一笔可观的收入。有消息称，苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜——沃尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了！

　　另外的问题是，许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息：他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。索性放弃这些顾客吗？当然不是。宜家在所有的商店设立了餐厅，这些顾客很可能会消费一把，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载受力等。

　　由于集团内部管理权限的复杂，并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护，宜家拒绝批发其产品，坚持由商店直销，对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“中国的一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品，来获取优惠，被我们拒绝了！”许立德说。

　　但是，据说宜家也打算完善它的销售手段，这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式，这可能会让这台“销售机器”更加灵活。但是，宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然，不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。

　　实际上，这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。(请注意，沃尔玛的连锁商店的确很出名，但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人)从这个意义上说，宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。另外，宜家也不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，赢利状况也都不错。谁知道未来它的“胃口”有多大呢！

　　对于宜家来说，卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。建立卓越的品牌，是当今区域经济一体化，全球战略实施的产物。为达到这一目的，宜家通过提升品牌核心能量，促进品牌整合力度。品牌核心能量是指组织与产品在品牌系统运作过程中，所形成的其他组织与产品不具备的存在优势与市场竞争力，它同时是该品牌各种优势之中最为显著的部分。

　　品牌核心能量的形成从来源上可分为五种：管理优势、资源优势、文化优势、权力优势、市场优势。所以，卓越的品牌来自于强大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。

　　宜家作为世界级的跨国公司，其销售终端网络分布在世界各个角落。这样庞大的销售终端为宜家在管理上提出了诸多问题。由以人力资源的管理和产品的生产采购更为突出。

　　1、宜家人力资源上的创新

　　宜家在全球共有上万名员工，每天二十四小时都有宜家的员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？

　　标准化是当今跨国企业的命脉，是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌，均采用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。

　　由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名，由于全球语言上的不同，导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理，“宜家标准”规定，无论世界上任何宜家的员工，均要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。

　　为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准”　　规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的第一对重大对比，黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

　　宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。

　　宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。

　　2、宜家的生产、采购管理上的创新

　　在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势，不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司，其在全球资源优势整合上，具有得天独厚的条件。

　　宜家的生产采用贴标生产（OEM）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time及时供应制)对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15％，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。

　　宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家生产厂商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购，使其每一个宜家终端销售店，均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类，也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。

　　为了给员工强调与顾客结盟的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为宜家圣经.他一再重申；为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示：宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。

　　品牌宗教

　　在品牌策略上，宜家也是反其道而行之。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。

　　事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民?D?D每年3亿多进入宜家的顾客。

　　为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过森林认证，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。

　　一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。

　　宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。 　

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