流程型组织
流程型组织(Process-oriented Organization)
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什么是流程型组织
流程型组织是以系统、整合理论为指导，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本建立的以业务流程为中心的组织。
流程型组织是实施流程管理的重要基础。对于流程型组织的界定，比较典型的定义方式有如下几种。
(1)流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到顾客满意的目的。这种定义主要是着眼于流程型组织的目的。
(2)流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之问的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义着眼于流程型组织中成员之间的关系。
(3)流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。这种定义主要着眼于流程型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。
(4)流程型组织以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项职能。这一定义是从组织完善的角度来界定的。
(5)流程型组织是以流程为中心的组织，以区别于传统的职能组织。这种定义是从职能型组织对立而提出的。
(6)从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。这一定义着重强调流程的重要性。
(7)基于流程的组织是以业务流程为主，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。这种定义主要着眼于流程型组织的设计原则。
通过对流程及流程管理概念的介绍，在分析、比较、研究流程型组织的特点、内容的基础上，可以对流程型组织做出以下界定：流程型组织是以系统、整合理论为指导，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本建立的以业务流程为中心的组织。
流程型组织的诞生
经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，只是达到及格的边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。”
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高
企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命。于是，组织内部和外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础。
流程型组织的形态
流程型组织是以系统理论为依据，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。
以企业集团为例来看，基于流程的一般组织形态如图1所示。进一步对流程型组织内部各单位的职责和权限进行分析，可以看出职能组织和流程组织在设计过程中的差异。
董事会是公司的高层管理机构，是公司的最高决策层，负责公司的重大事项的决策。
总经理全面负责公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事会决议。
流程管理委员会是基于流程组织的关键部门。起着承接总经理与下属事业部的作用，是将企业的发展战略转化为具体战术的专、业技术部门，是推动企业流程的执行部门。流程管理委员会以其专业的视角审视企业各个事业部的生产运作流程，对事业部原有的流程进行重新梳理与优化，根据战略发展委员会的发展战略设计流程推广到企业的生产线。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立模型，优化流程，并且监督各个事业部的流程执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业流程的运行绩效。
产品或地区事业部可以是一个独市的法人机构，这个机构按传统的划分是具有各个职能部门的一个完整的企业形态，是具有自己产品的制造型组织，然而在基于流程的组织形态里，这个事业部的组织就必须做相应的调整，有些职能部门要适应流程管理而不断地弱化甚至取消，而有些则要不断地加强其权限，这也是基于流程的组织变革的关键。基于流程的组织变革就是要按流程整合生产部门的职能，树立起流程管理的企业文化，制定基于流程的企业发展战略，建立科学的流程管理制度，完善基于流程的绩效考核体系，从基于职能的旧形态转变到基于流程的新形态。
支持层包括财务部、人力资源部、信息规划部，这3个部门是要增强的职能部门。通过财务部监控全部流程的运作效率，控制产品与采购品的质量。人力资源部为各个流程提供合适的人员，提供全员的培训，考核员上的绩效。信息规划部提供信息的硬件支持，负责各个流程的信息化建设，按照流程管理委员会的流程建设网络，确保流程安全稳定的运行。这3个部门并不是高于流程，而是为流程服务，支持流程的运转，各个部门都以保证流程的高效运转为己任，提供财力、人力及硬件的支持。
生产层是生产的第一线，是完全按照流程建立的流程小组，是流程管理变革中调整最大的部分。流程小组是将流程所涉及的各个职能部门的人员整合起来，改变人员对原来的部门经理负责的形态，而转为对流程的负责，每一个流程都是面向客户，并以客户为导向，根据客户的需求建立起流程。例如，根据市场预测，客户需求一种新的产品，流程管理委员会根据流程管理技术设计好流程，将方案传递给事业部，生产部门将其流程中各个节点所需的人员由人力资源部调配，由信息规划部负责流程的信息化建设，由财务部提供全程的财务支持与监控。而其他的一些职能则被弱化，成为辅助型的部门。当然这些辅助型部门也不能完全取消，它们的存在为流程提供专业的技能培训，为流程提供专业的人员。建立流程小组可以说是类似项目管理团队，不同之处在于项目团队的临时性，而流程小组则是常态的组织形式。流程小组的人员可以经常更换，但只要流程固定下来，其节点是不会改变的。
客户关系管理部是一个特殊的部门，基于流程的组织形态要以客户为导向，所以事业部必须做好客户关系管理，提供市场的第一手资料。将客户信息传递给战略发展委员会，制定企业的发展战略，进行下一轮的发展。
显然图1主要是以企业集团为例勾画了流程型组织形式。中小企业则具有“专精优”的特点，因而其组织管理体系应该围绕经营目标和业务内容，坚持简单、高效和实用的原则，并对有限的企业资源进行高效益的分配和使用。对于中小企业的组织形态，可以把它看作一个大规模企业的事业部，只需将一些职能下调即可，如图2所示。流程型组织的特点
流程型组织具有如下特点：
(1)流程型组织最重要的特点是突出流程，强调以流程为导；向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化。
(2)流程型组织所关注的重点首先就是结果和产生这个结果：的过程。这意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率，即以外部顾客的观点取代；内部作业方便的观点来设计任务。
(3)流程型组织将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及的下一个部门视为顾客。因此流程型组织鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值。
(4)流程型组织重视流程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种组织结构在对每一个事件、流程的分解过程中，时间是其关注的重要对象。
(5)流程型组织强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来实现信息流动，提高工作效率。
(6)流程型组织强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更加密切配合，不致流于“依法行事”的僵化局面。
流程型组织图示
在组织流程图的基础上，可以勾勒出组织从传统类型向流程型组织类型转变的渐进过程。传统的组织结构形态图，见图A。当组织绘制出组织流程图以后，组织内部的关键工作流的走向将十分清楚，组织可以确定关键流程与原有的职能部门之间的关系，形成职能流程型组织，见图B。之后，通过种种方法，例如本文后面提出的流程型组织建模法，向流程型组织转化，见图C。
此时，流程型组织中原有职能部门的设置功能弱化，原先存在于各部门内部的资源释放出来，借助信息平台搭建的网络，根据市场机会进行灵活的聚集和解散。
流程型组织的组织要素
组织是一个开放的系统，是在与环境不断相互作用中获得发展的，因而只有在开放系统的总模式下，才能很好确定组织内外各变量之间的确切关系。同时由于各种因素之间作用关系的动态性，不可能存在普遍适用于所有环境的组织原则和管理方法，因此，企业作为一个系统，必须适应环境的变化。20世纪90年代，以“3C”为代表的变革改变了企业生存竞争的整体环境。技术与市场处于不断变化之中，市场竞争更加激烈，从产品导向到客户导向的转变、来自顾客的变化以及产品或服务的个性化定制化要求等都对企业的生产和经营模式提出了挑战。此外，全球化、绿色制造、通信技术和网络的发展与普及、制造业向服务型转化等也成为推动管理变革的关键性力量。
系统理论认为，每一个子系统都具有自己的功能，系统的功能就是系统与外部反应所表现出来的能力，即将输入转化为输出的过程中表现出来的。系统的功能不是一成不变的，它随着环境的变化而变化。因此系统强调企业对市场的适应能力。而20世纪90年代的环境变化必然要求企业对其内部的功能进行变革，特别是企业内部原材料输入转化为输出的流程运营状况的改变。
系统理论认为，系统的运动总是指向一定的目标，作为一个整体的各个组成部分即各个分系统的目标必须相互协调，并服务于系统的整体目标。而流程型组织的目标就是实现组织内外资源及能力的有效整合和集成，提高组织快速响应能力，提供有效的产品或服务，实现顾客成本优势。
系统理论同时还指出，系统的功能是系统内部功能的外在表现，它是由企业内部的结构所决定的，系统的结构决定着系统的功能，结构的变化制约着系统整体的变化，系统同时又反作用于结构。因此结构的变化是组织变革必须考察的重要因素。
显然，基于系统的原则考察流程型组织的构架，应该涉及到组织的目标构架、流程构架、结构构架、制度构架和文化构架(如图3所示)。同时系统原则强调各构架之间相互影响、相互制约的关系。- 各要素之间的关系
传统的组织构成要素研究仅仅把焦点放在组织结构上，而流程型组织要求我们在研究组织要素时，突破只对结构分析的局限，而要从流程型组织的目标、流程、结构、制度和文化等方面做系统分析。
对各构架之间的关系从图3可见，一方面，战略目标在组织变革中起着主导作用，例如，企业的使命和方向(战略目标)构成了一个组织生存和发展的基本前提；流程是将战略目标细分之后的分任务和相关因素连接在一起的过程，工作流程必须与战略目标相一致：组织结构是由组织的战略决定的，以流程为中心设立组织运作的载体；组织制度是保证组织有效运作的刚性约束，是组织目标实施的重要工具，它以正规化的、作为纲领的形式体现在组织的各项活动中，决定了流程和组织结构的实际效果；文化是一种精神氛围和人们做事的方式，以柔性的约束保证目标的实现。另一方面，各构成要素之间又相互制约、互为前提。因为各构架之间均存在制约和影响的关系，为了便于说明，我将以组织结构为例加以分析。
- 1．组织结构与战略目标
美国著名学者钱德勒认为，战略决定结构，结构追随战略。对于战略和结构的关系，一方面战略规范着企业的组织结构，组织结构必须与组织战略相匹配(如表1所示)；另一方面，由于组织结构具有一定程度的刚性，组织结构同时也制约着战略的制定和实施。正如达夫特所说，企业的结构会影响那些到达高层管理人员的、有关战略实施的信息，从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响高层管理人员对企业战略的修正。简言之，有效的战略将指导组织结构，并使其高效化；合理的组织结构又能保证战略的顺利实施。而对一个组织来说，适合其环境的正确的战略制定以及能很好地实现这些战略的组织结构的建立，对组织的成功起着至关重要的作用。而要想制定与环境相适应的战略，并建立能顺利实现战略的严密高效的组织结构，一个重要的前提条件就是对组织所处的环境进行全面且正确的认识和把握。
表1 企业战略与组织结构的关系
| 企业战略 | 组织结构 |
| 单一经营战略 | 直线结构 |
| 市场开发战略 | 直线职能结构 |
| 纵向一体化战略 | 事业部结构 |
| 多种经营战略 | 矩阵结构 |
资料来源：梁东．企业战略管理．机械工业出版社，2004年版，P200
- 2．组织结构与业务流程
简单的理解，流程就是把一个或多个将输入转化为对顾客有价值的输出的活动。流程是伴随着企业的产生而出现的，然而组织结构的不同导致流程在组织中所起的作用不同。在以职能设置为主导的管理模式下，结构设计会先考虑企业的分工，再考虑如何在既有的组织架构下进行工作。因此业务流程被割裂、分散在各职能组织内部，从而导致了各项工作之间的衔接困难、跨部门协调的时间浪费和高费用以及整个流程的不适应等问题，企业职能式结构层次多，部门间协调工作量大，员工按上级指示要求工作，缺乏主动性，对外界环境变化反应缓慢。而在以流程为主导的组织结构运作模式下，结构设计将以流程为思考的核心主轴，而不是先有分工架构，企业的目标需由企业的核心流程来达成，因此应先设计流程最佳的运作方式，然后再设置其他的职能部门。由此可见，一方面，组织结构对业务流程起到了一定的制约作用；另一方面，业务流程的不断改善是组织结构变革的前提条件。
- 3．组织结构与组织文化
一定的组织结构总是与一定的管理方式相对应，并且通常处于相应的组织文化氛围中。一方面，不同的组织结构对组织文化及员工行为具有不同的影响。在官僚行政组织结构下，建立了一种“身份文化”(Role Culture)、“权力文化”(Power Culture)，在其组织内部，其文化更注重组织内部的工作方式和方法，强调组织成员的一致性，具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点，并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大，管理层次增多，信息传递减慢，容易造成信息失真，使管理难度加大。因此，针对传统组织结构的各种内部弊端以及与外部的不适应性，组织结构越来越柔性化和网络化，与此相适应则建立了“任务导向文化”(Task-Oriented Culture)，它是一种最能适应动态环境的文化，它鼓励员工承担风险和创新，要求员工注重结果而不是方法。另一方面，文化的不适应性会阻碍组织结构的变革。文化作为组织的保护带，在组织结构变革时，会以其固有的稳定性，紧紧地保护原有的组织结构，抵制任何变化的发生，使新的组织结构难以获得。因此如果要对组织结构进行重新构建，就必须完成组织文化的转型。只有保证组织结构和文化二者之问相辅相成，才能保证组织变革的成功。
- 4．组织结构与组织制度
组织结构规定了一个组织的轮廓，组织制度则如同润滑油一样促使轮廓中的各个部分协调运转。一方面，组织结构在一定程度上影响着组织制度的设计和变革。首先，组织制度的设计和选择必须充分考虑组织结构的特性。以效率为中心的机械组织结构，在组织复杂化上，重视任务分工；在权力配置上，讲究高度集权；在组织正规化程度上，建立了完善的制度管理体系。以学习为中心的有机组织结构，不仅讲究高度分权和安排内容丰富与形式多样的工作，在制度设计上，还特别注重建立以自由和鼓励创新为主的环境。其次，组织制度的变革也必须考虑组织结构的刚性障碍。组织结构具有明显的刚性特征，这种刚性不仅使组织制度变革进程缓慢，加大变革的难度，而且还使制度变革的效果具有滞后性。组织从一种制度过渡到另一种制度，不仅要使一些结构事先发生相应的变革，而且对制度的绩效考评也必须通过结构指标来反映。另一方面，组织制度是为了确保组织目标的实现而制定的一套行为规则，是为了确定组织中各项任务的分配与责任的归属，确保组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。因此，组织制度又为组织结构的有效运行提供保障。
流程型组织的建立
流程型组织建立的步骤
所谓流程型组织，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。在实践中，如何建立一个流程型组织呢?在理论上通常可分为四步：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。
(1)界定核心流程
从企业组织的角度，不同学者对流程都有不同的阐释，但综合起来，流程可以看作是一组为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。流程具有目标性、逻辑性和层次性特点，它连接了不同分工活动的结果，反映活动间的关系，界定活动的相关人员间的关系。而核心流程是指在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程，核心流程具有不唯一性和可变性特点。对企业来说，并非所有的流程都需要再造，企业有限的资源必须集中在关键的业务中，企业的流程再造也要围绕核心流程来决定。界定核心流程方法有如下几种：
1)根据组织当前的业务。任何一个组织都可分为核心部分和辅助部分。组织的核心部分所进行的关键业务流程应视为组织的核心流程。而对最终输出没有贡献或贡献很小、不增值或增值少的流程则为非核心流程。
2)根据组织的未来发展战略。如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
3)顾客对流程的看重程度。企业是通过流程的运作来满足顾客的需求，但流程对外在顾客的重要性或影响力并非相同。企业可以通过了解顾客比较关心的指标，比如产品成本、准时交货、产品性能等，进一步追踪其实现的流程，然后进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要程度，排列出再造流程的先后次序。
4)再造流程的可行性。流程再造需要考虑技术水平、再造小组成员素质、奉献的承受能力等条件。这些条件是否具备制约着再造流程的可行性，而流程再造的可行性大小，还需要考虑诸如流程的范围、再造的成本以及再造者自身等因素。
(2)优化流程
通常，组织的核心流程均有可改进之处。流程优化的方法很多，以生产企业的制造流程的优化为例，比较常见的方法有：精益生产(1ean production)、敏捷制造(agile manufacture)、准时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、约束理论(TOC)等。在此，将流程的优化主要分为两种：流程的再造和流程的规范。
流程的再造是对存在较大弊端的流程进行重新设计，可以采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来实现。所谓次序改变是指改变组成流程的活动的先后次序，即活动的逻辑关系，以缩短工作时间，提高对顾客响应度；消除是指把一些增值不大的流程或流程上的节点加以废除；而自动化则是将流程中的部分工作用信息技术加以自动地读取、传递、处理，最终提高工作效率。流程的再造是企业经营策略改革的体现，目的是提高企业的经营业绩。
流程的规范和流程再造并非截然分开，规范后的流程随着时间的推移也可能不符合环境，需要重新设计。实际上，核心流程的优化过程就是再造、规范、再次再造、再次规范……如此循环的过程。
(3)设置流程团队
为界定的核心流程所配置的相应工作者称为“流程团队”，过去传统组织结构中，员工通常按职能被划分在不用的部门，往往为同一项任务而花费大量时间、精力来进行信息传递，如果建立一个流程团队，将这些员工集中在一起工作，效果则会好得多。流程团队的组成形式有多种。
不同形式的流程团队各有优缺点，临时流程团队的组建和解散灵活，有利于提高顾客满意度，但稳定性差，对沟通机制、平台要求高。长期流程团队有利于组织的扁平化，小组成员间易形成默契，但人力资源流动性差，组织结构也容易固化。临时流程专员能够保证流程的畅通，但如果缺乏相应管理权，则协调流程的难度大，使流程专员指挥失效。而长期流程专员则是针对规范化程度高的流程而设置，其工作规范化、职责明确。企业可以根据自己的组织、流程特点，设置相应的流程团队。
(4)完善考评体系
完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。组织在从一种形态转向另一种形态的过程中，组织成员往往持怀疑和观望态度，考评体系的重要作用尤为明显。流程型组织的考评体系主要有如下特点：
1)以流程的结果来衡量员工的业绩。将员工业绩同流程产出挂钩，可以促使员工对整个流程关心，有助于全局意识的培养，同时对成员间的协作行为是一种鼓励。但这种绩效考核方法实际操作难度大，某个人的工作不力可能影响整个流程的产出，从而影响流程相关人员的业绩。
2)鼓励以顾客为中心。建立面向流程的组织形态，最终目的是提高顾客满意度，从而提高组织收益。
3)倡导协作文化。研究表明，变革中最先改变的是组织的业务，其次是组织的结构，最后才是组织的文化。企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，它是企业组织的保护带，没有企业文化的相应保证，企业组织的改革难以实现，但是作为一种保护带，原有的企业文化会以其固有的稳定性，抵制组织结构的变化，因此在新的组织结构建立之际，必须完成组织的文化转型。结合企业再造理论建设企业文化时，应注意以人为本、学习创新和团结协作这几个方面。
以上四步法的阐述，以理论推断为基础，描述了建立流程型组织的主要建模步骤。
流程型组织的构建原则
流程型组织所具有的顾客或市场导向、以流程为中心、组织结构的扁平化、灵活多变、组织边界动态化等特征，在进行组织设计时更加强调组织的动态化、灵活性和适应性。因此流程型组织设计必须遵循以下原则。
- 1)战略性原则
国内外企业为获得或保持市场竞争优势，必须从传统的注重个别企业、对组织的个别因素的管理，转变为重视整个组织内外部的系统管理，只有这样才能为企业参与国际竞争和获得可持续发展提供保证。因此，在进行组织设计时，要求设计者保持战略眼光，力图从全局的角度来规划和设计组织；同时，对组织的规划和设计应与企业的战略规划保持一致。
- 2)目标一致原则
组织目标是组织设计的出发点和归宿，组织设汁是根据外部环境和内部资源，以保证有效地实现组织目标。任何组织都有自己特定的总目标，每一个分支机构都有自己相应的分目标，分支结构层层分担并实现子目标，最后整合实现组织的总目标。在流程型组织内部，衡量核心流程、辅助流程还是内部的职能部门的优劣要以是否有利于实现企业任务和目标作为最终的评价标准。
- 3)顾客满意原则
2000版IS09000族标准规定的8项质量管理原则中第一条原则是：以顾客为中心。企业业务流程是企业实现既定目标而开展的一系列有序的活动，是以提高产品和服务，满足顾客需要的能力为中心的。20世纪90年代以来，由于顾客成为稀缺资源，市场逐步由卖方市场转变为买方市场。企业也逐步可以产品为中心转向以顾客为中心，对组织结构进行优化，成立了专职调查研究顾客需求的市场部门，建立了以顾客为中心的组织结构和业务流程。美国沃尔玛公司的第一个价值是：如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务，那么我们不需要你。以顾客为中心的原则必然要求组织在运作过程中关注产品质量、服务质量、产品价格和响应时间。由以顾客满意为中心原则可以导出顾客需求决定企斗k组织结构的业务内容及方式的原则。
- 4)流程主导原则
流程是整个组织设计的核心，是企业的生命线。不同形态的流程实施的复杂度、使用的方法与技术都会有所不同。以流程为核心，从企业的整体效益出发，进行组织设计非常重要，同时追求流程的自动化、规范化、标准化和连续性，以改善流程质量，并尽町能实现职能环节的无缝连接，缩短流程运作时问，达到提高响应速度、降低成本、提高效率、增加柔性和适应能力，是实现流程管理的根本目的。因此，在组织设计中要充分考虑到流程与流程、流程与子流程、流程与职能部门之间的关系，设计合理均衡的组织结构，以有效地发挥流程型组织各构成单位之间的协同效应。
- 5)广泛授权原则
为了保证决策及时、有效，管理者必须把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。在传统的组织中，存在着层次多、分工精细、集权程度较高的弊端，导致企业很难对环境的变化做出反应。流程型组织强调广泛授权，因为充分的授权可以极大地提高员工的效率，加速决策的形成与完善，使组织变僵化为灵活、变低效为高效。
- 6)系统性原则
在传统的基于职能的组织中，生产经营与管理流程的片断化、片面追求局部效率优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。基于流程的组织强调系统、整合的特性，把队伍建立于多种核心流程之上，如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等，其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程型组织有效运行的条件。因此说，系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。
- 7)知识配置原则
企业资源是流程运行的支撑力量，企业所拥有或能支配的资源和能力的范围不同，导致在经营管理中企业所积累和需要构建的核心能力和关键优势也有所不同。在企业所拥有的资源中，知识资源是最重要的资源，是食业核心竞争力的重要表现。组织中的知识依附于组织中成员身E的专业知识、专业能力和存在于这个组织的技术、专利、制度、流程和作业规范中，它是组织中所有结构中知识的总和。业务流程是企、世的生命线，它决定了企、业的运行效率，知识配置必须以业务流程为主导，对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和使用，以提高业务水平和效率。因此在组织设计中充分考虑组织知识性资源与企业核心业务流程的有机结合，可以改善业务流程，提高服务质量，节省企业运营成本。
建立流程型组织应注意的问题
全球经济一体化加大了组织业务活动的复杂性，加上技术的飞速更新，组织面临的压力越来越大。由于现今常见的职能型组织具有种种弊病，如部门设置割裂了完整的流程，员工感受不到外界的市场压力，只注重本部门的目标的实现，忽视整体利益和外部顾客利益。因此，理论界和企业界都开展了多种形式的改革探索活动，力图通过组织类型的创新来焕发组织活力。流程型组织便是其中的一种形式，它能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。尤其在业务领域广、分支机构多的大型企业集团中，以关注顾客为出发点，强调跨部门的流程优化，更是必要。
但是，流程型组织也有局限。它的适用范围是有前提条件的。建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。例如，我国的许多企业目前急需的不是组织类型创新，而是健全组织结构，完善规章制度，确定明确的责、权、利关系，加强基础管理工作。然后才有可能有必要重组企业的业务流程，建立以顾客为中心的流程型组织。
1．把握循序渐进的原则
组织的领导者应该把握一个循序渐进的原则。
(1)建立一个良好的信息工作平台。
在企业规划和建立新的业务流程时，可以利用丌手段建立共享机制，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，信息为动力实现企业资源的整合。
(2)要实现企业管理思想的转变。
企业的管理思想是企业个性的根本体现，滞后的管理思想最终会成为制约企业发展的障碍。以条块分割企业的管理职能这种传统管理思想，短期内是很有效的。但从长期来看，这种管理思想会影响各职能部门为追求自身利益的最大化，甚至不惜侵害企业的整体利益的现象。要打破这种局面，企业必须重新树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。流程管理的整体化虽然会促成组织结构的扁平化，打破职能管理的条块分割，但是也可能会造成职责不分明。所以，流程再造过程中必须强调责、权、利的清晰化。
(3)要具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。
企业在流程再造的过程中，追求企业整体流程最优化的思想是最根本的思想。但是要追求企业流程的最优化，并不是要求流程中的每个环节都是最优的。因为“木桶短板效应”使整个企业流程的效益取决于效益最低的环节。比如上海航空公司利用信息技术进行的业务流程重组。在实施的过程中，上航对公司所有业务流程进行整体规划，保证了ERP系统功能的合理性。就重构采购付款流程而言，如果仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建是将注意力集中于整个物料获取流程，包括采购、验收和付款部门，从而获得了显著改善。
(4)要充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。
人力是企业的根本，如何调动企业中个人的积极性成为企业中最大的课题。企业应该为充分调动企业员工的积极性而做出努力。
组织类型的再造是一个复杂的系统工程，组织成员对于其难度要有充分的思想准备。
企业组织是由各种相互制约的因素组成的复杂的有机系统。供应商、顾客、股东、管理者、员工构成不同的利益相关体。旧有的组织文化和组织结构也会对新体制的实施形成制约。比如财务部门以投资收益最大化为目标，为了削减成本不惜裁员；人力资源部则主张人是最宝贵的财富，是利润的源泉而不是成本包袱。为了领先对手，技术部门强调要增大研发资金的投入，质量部门认为关键是全员质量意识的提高，营销部门则着眼于营销战略战术。而事实上，单纯优化某一个部门都无法达到系统的优化。
2．吸纳全体组织成员的参与
企业组织的管理者往往会聘请外部咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是，外部人员常常对组织的历史、文化、业务活动等缺乏足够了解，而且对方案实施后造成的冲击力度估计不足。最好的方法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。
按照卡纳尔在《组织中的管理变革》中所述，成员的反应一般分为5个阶段：(1)否认阶段：出于对变化的恐惧，员工认为状况良好，无须变革。(2)抗拒阶段：员工意识到他没有什么能力去适应不可避免的变革时，产生沮丧、失控和抗拒。(3)放弃旧习惯阶段：新模式的益处日益明朗，员工开始恢复信心，放弃旧的行为模式。(4)适应阶段：员工对新模式的每个细节开始进行尝试和适应。(5)内部化阶段：员工接受新的行为规范和业务流程。
3．权变选择转型方案
组织的变革可以采取多种方式，见表2。
表2 组织变革方式说明表
| 分类 | 指标变革方式 |
| 变革程度 | 量变式、质变式 |
| 变革推动力 | 主动思变式、被动应变式 |
| 变革进程 | 突变式、分阶段发展式 |
| 变革方案形成过程 | 强制式、民主式 |
| 变革方向 | 自上而下，自下而上，上下结合 |
在组织比较保守的情况下，组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强的组织，其变革方式往往是主动思变式、民主式等。
企业组织的管理者应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己的组织转型方案。
4．流程型组织的研究方向
流程型组织突破了传统组织“金字塔”型的结构，有利于组织内部资源围绕某项主要流程进行配置，提高了用户满意度。它的优点很明显，无须过多论述。
当然，流程型组织并不排除其他的组织结构形式，比如许多流程型组织与知识型组织之间实现了一定的融合。流程型组织将原来零落的流程完整地统一起来，但是这种意义上的流程再造绝不同于过去的工厂流水线。知识经济时代，人们要求把沉淀到流程各环节的个人的、隐性的知识，转化成组织全体员工所共有的、显性的知识。有的组织在将自身向流程型组织转轨的同时，十分注重知识库的建设。比如著名咨询公司安达信公司实现其知识管理的过程中，信息技术发挥了巨大的作用。通过建立一个称为方案工具箱的在线知识库，公司实现了全球知识共享。在这个知识库里，容纳了安达信公司在全球所提出的所有建议方案的细节。公司任何人需要对外提供建议书时，可以利用这个工具箱，找到以前所提出的相关的所有建议方案，吸取其中有用的部分，如果存在疑问，还可以打电话向实际提供方案的雇员了解有关情况，并可展开探讨。这种知识的共享为公司带来了独特的竞争优势。同时，公司还建立了一个公共的技术平台，每个员工都有一套统一的工具连接到平台上，员工之间、不同的团队之间可以进行相互间的交流和探讨。这种公共的技术平台真正实现了公司开放式办公的新概念，有利于团队合作和信息共享。
然而，由于篇幅有限，这里所探讨的流程型组织建立过程及实证分析研究只是流程型组织研究中的很小的一部分。因为维系和提高顾客的满意度，顺畅和优化组织内部流程，是未来组织努力的主要方向，这就决定了流程型组织进一步研究的余地很大，具体体现在：
(1)组织由若干子系统组成，横贯各子系统的流程与子系统之间势必会产生相互影响和相互作用。可以用系统分析的观点来研究影响力的作用面及力度大小，揭示组织内部从职能子系统向流程型运作转变的机制。
(2)对流程型组织建模是组织转型的重要前提。前面提出的4步法是一个有益的探索，但是其细节尚有待进一步完善，尤其是在实际应用中的问题值得进一步研究。
(3)流程型组织转型中，组织文化等软性因素也需要变革。比如，流程再造会弱化严格的职能部门界限，导致原有部门之间责、权、利的重新再分配。另一方面，它将促使组织文化从以部门为中心转变为以顾客为中心等等。
(4)若能采用关键指标的前后对比来揭示流程型组织建立前后的变化，将使本章的结论更具有说服力。本章只是采用了部分指标在实证中加以阐述，尚未建立一个系统的全面的指标体系，这也是今后研究的方向之一。
流程型组织的绩效管理
流程型组织的绩效管理依据流程绩效来管理，这是与传统组织的不同之处。
考核应该是基于关键绩效指标(KPI)展开的，我们先来了解一下它。事实上KPI有两个很有意思的不同解释，一是Key performance Indication，二是Key Process Indication。后一个解释很有意思，强调了绩效是流程的绩效。流程化KPI的定义是：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，设定出一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标。而传统KPI不是从流程视角进行设定的，它是基于任务来设定的。
传统KPI一般有如下缺点：
(1)面向上级，而不是面向客户。
(2)过程控制导向，而非结果责任导向。
(3)指标缺乏共同的方向，牵引方向发散。
(4)指标缺乏有机的联系，“像一箩螃蟹相互钳制”。
(5)引致部门壁垒及沟通、协作的困难。
更糟糕的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。这样延伸会导致如下问题：
(1)KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属对“人”而不是对“事”负责。
(2)随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散。
(3)岗位对流程的贡献无法考核。
(4)进行绩效分析的难度大。
在KPI的设计方法上，传统KPI是基于任务设定的，设定的方式也比较灵活，灵活的缺点是有时候会不靠谱。流程型KPI设计的原则性比较强，必须按照输入—活动—输出的脉络进行。它的原则如下：基于流程，面向客户，结果导向，重大轻小。
其原理图如图6：因为流程是可以分成不同区段或子流程的，所以事实上，基于流程的KPI也有可分解性。比如对于一家制造型企业，其供应链流程是个大流程，这个流程有一个重要的KPI，就是对客户的及时交货率。供应链流程可分为采购、生产计划、制造、发货等子流程，所以这个KPI可以将采购子流程分解为供应商交货及时率，将计划调度子流程分解为物料齐套率，将制造子流程分解为生产指令及时完成率，将发货子流程分解为配送及时率。具体设计部门和岗位绩效目标时，指标应该来自两个方面：一是源于其核心流程的，这是关键的；二是源于组织的非流程化工作的，这是补充性的。
流程化本身有一个要义，就是特别看重流程最后的效果，而不是被切开的分工碎片，因为这些碎片意义不大。应注重流程执行者作为一个团队的共同责任，如果有一环没做好，最后的效果打了折扣，不能只处罚这一环的责任者，而奖励另外环节的人。共同承担责任的做法好像有些偏颇，大家各扫门前雪，你家没扫好，管我什么事?但如果你考虑到人性，考虑到现实流程中流程之协作的重要性其实是大于单个角色的工作本身的，很多问题其实都是整体问题、协作问题，而不是某一个环节内部的问题，所以这种“连坐制”又很合理，它有助于促进团队合作、协作，以及最后流程效果的达成。
企业应该尽量在绩效设定的时候，考虑上述的团队制，哈默也认为奖励要重团队、轻个人。但在实际运作中，有些流程跨度太长，所以也可以依据情况进行一些分解，比如上面所举的制造企业供应链，在具体部门的绩效设定上，可以考虑引入分解性指标。不过在笔者看来，即使支持使用分解性KPI，这么做的同时，也应该把具体部门的绩效同流程整体的绩效，即供应链级的那个KPI联系起来。比如，假设采购部门的供应商及时到货率很高，但供应链最终的交货率很低，采购部门的绩效不应该不受整体绩效差的影响。最后再强调一次，KPI设立应尽量避免切得太细，要重视长距离流程的效果，这样才与公司整体绩效目标偏离最小。
为了计算KPI，数据的采集、加工、存储都很重要，企业与管理者应该特别重视这一环，它不仅仅是数据统计，更是数据管理，没有这一环，绩效就不能正确测量，责权利之一体就不能实现，整个管理循环就不会太顺畅。不知道绩效是什么，就不能做出绩效。
职能型组织与流程型组织比较
1．职能型组织的优缺点
优点：
(2)决策比较集中，决策速度很快，能够快速响应市场的变化；
(3)严密的管理制度，使员工的工作习惯容易达成一致；
(4)对员工的素质要求比较低。
缺点：
(1)中心错位，员工只关注“领导”，而不关注“顾客”；
(2)对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；
(3)协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推诿；
(4)组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；
(5)缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化；
(6)信息传递层次多，造成信息失真；
(7)权利过于集中：掌握信息的不能决策；
(8)单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。
2．流程型组织的优缺点
优点：
(1)具有明确的工作程序，员工明确上下游工作关系；
(2)明确的授权机制，使基层员工能够参与公司决策，公司决策的成功率很高；
(3)打破了以部门为中心的工作壁垒，工作效率很高；
(4)坚持以顾客为中心，使员工在工作的过程中“眼睛向外”，以满足顾客需求为工作准则；
(5)实现了组织的扁平化管理，减少管理层次，压缩管理成本。
缺点：
(1)决策分散，决策速度慢；
(2)基于团队而非基于个人，对员工的素质要求较高；
(3)多元化的文化氛围，使公司内部的管理较难统一。
参考文献
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