削减成本

削减成本(Cost-Cutting)

　　削减成本是指优化企业内部的管理、生产、研发、销售等流程，而不是减少生产，或偷工减料。

　　1.管理好成本的结构。

　　正确的信息能够使管理者作出正确的决策。管理人员只有掣握了企业的现实状况，才能评估和挖掘企业的成长机会，更好地运用成本管理的原则和方法。在成本管理方面应当认清哪些是生产成本，哪些是营销成本、服务成本和后勤成本，不仅要对构成企业运作流程的每项活动进行成本分析，还要从各项活动之间联系的高度审视企业成本，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要进行分析。

　　2.找出最适合企业开展的业务。

　　企业应该关注其拥有的资产，确定哪些资产对于企业的成长是有帮助的，卖掉那些无用的和闲置的资产去再投资。企业还应当挖掘资产的潜在价值，例如销售或出租那些没有使用的专利权、版权、商标权或其他智力资产等，把资产充分利用在核心竞争力上。对于非核心的但又占用大量资产的业务，应当根据成本效益原则外包出去，享受专业化的服务。这样，可以避免资源的分散和浪费，提高资产利用率，发挥企业的竞争优势，增加企业的专业化水平。

　　3.保留人力资本。

　　在经济低迷时期，管理者应当引导员工关注自己的工作，要对企业忠诚。大面积的裁员会严重地削弱雇员的忠诚度、增加员工的流动率，还有可能使得一些人才流失，而根本达不到削减成本的目的。此外，一些职员往往与客户保持了良好的关系，解雇他们同时意味着公司失去了客户， 显然这种裁员方式短期内能使公司的成本有所下降，但从长期来看，它最终将使公司的生存陷于危险境地。

　　4.维持良好的顾客关系。

　　不管经济状况如何，客户的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企业想通过减少为顾客的服务来削减成本，就要知道如何处理好与顾客之间的关系。错误地管理顾客关系会赶走一部分顾客， 当然一定程度的与顾客的摩擦是无关紧要的，因为可能损失的是那些边缘顾客。但是由于获取新顾客的成本通常是维持老顾客的成本的5倍，所以企业应当分配资源来加强与他们最好的顾客的关系。因此，企业应了解它们的每一位顾客，区分优质顾客和劣质顾客，从中决定哪些顾客对企业是最有价值的，从而改善与优质顾客的关系状况。

　　5.建立良好的供应商关系。

　　供应商对企业的运作是很关键的，差的供应商可能会使企业的业务中断。在经济低迷时期，供应商往往会出现经营上的困难，如果他们不能生存了，也会给企业造成很大的影响。因此，识别具有伙伴关系的供应商，并在经济萧条时给予这些供应商大力的支持，当经济复苏后，也必然会得到对方的回报。

　　6.降价。

　　企业通常在削减成本的同时也采取降价的措施。降价可能会在某一时期提高企业的销量，但是，这也可能会损害企业的品牌。市场能够很快地接受企业的低价格，但是将来要提价就很难了。企业应当确保他们的产品和服务的价格反映市场的现实，而不能人为地乱降。降价还有可能引起同行的连锁反应，引发价格大战，这势必对整个行业发展造成不利。在降价的同时，还应当在产品的设计、生产和销售上有所革新，以弥补降价所减少的那部分利润。

　　7.逆向投资。

　　在经济不景气时期，企业通常考虑的是裁员， 但是有一种逆向的雇员的方法似乎能给企业带来更大的利益。因为在不景气的情况下，各企业对于人才的竞争较弱，企业可以通过较低的成本获取高知识、经验千富、有才能的人。同样，在经济低迷时投资于技术，企业也能获得低价和更加优惠的合同条款。以香港电信公司为例，1997年10月，该公司面临着很高的不确定性，经济处于衰退期，公司以低廉的价格买到了自己需要的资产。1998年1月，其收购了一家无线运营的竞争对手)——太平洋网络电信公司。3月，该公司推出面向价格弹性敏感的顾客群体的低端服务，这一举措是对其已有的高端无线服务的补充。1998年还收购了第二大服务提供商Star Intemet。这些收购活动扩大了公司的客户群，加强了对发展迅速的事业领域的控制能力。因此，在经济衰退时期开展这些活动，可以增加公司在讨价还价方面的筹码。

　　8.合理分配资源。

　　减少浪费和无效只是成功的一半。企业最终的目的不是为了降低成本，而是为了企业的生存和发展。降低成本所带来的节约必须用来投资于优化使用有限的资源。例如，当企业有多种产品时，应当分析不同产品的获利能力，对于那些获利能力低的边缘产品就应当减少投入，而将节约的资金投资于有利产品的促销上，通过增加有利产品的销量来提高利润。

　　9.提高技术力量。

　　当企业对资本投资非常谨慎的时候.管理人员发现投资于新技术能够使企业在采购、销售、人力资源、生产和其他领域减少低效和降低成本。科技是第一生产力，如果在技术上落后于其他的企业，那么也就丧失了自身的竞争力。

　　障碍一：难以辨识关键能力。

　　当管理层发现必须迅速采取成本控制举措时， 通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性排序。甚至那些市场重点突出的企业， 有时也会对产能产生错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候，却失去了整体的系统的眼光。

　　也许你的公司有上百种的不同资产，但不是所有的资产都能为你带来盈利，你必须对此有清楚而完整的见解。

　　在某一业务或部门上投人大量的资金，未必会带来最终的整体成功。为了避免这种盲目的投资，辨识清楚企业的关键能力，企业的核心团队必须制定重点突出的计划， 并仔细思考以下七个问题：市场是如何变化的? 将会如何变化? 最显著的市场趋势是什么? 这种趋势将会如何影响企业的关键领域?现今市场上正在成功的企业是谁? 他们如何获取优势? 这些优势如何被不停变动的市场所改变?我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么? 如何利用这些与众不同的优势?我们是否够能够持续盈利? 市场需要我们具备什么样的能力?我们需要什么样的能力来获取成功? 我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础?我们的哪部分资产可以跟这些能力相匹配? 哪些不匹配?为了顺应市场， 我们需要做哪些改变? 我们怎样可以最大程度地利用自已的能力?

　　障碍二：根据短期业绩决定资产组合。

　　在经济形势不好的环境下，将正在运转的业务剥离， 尤其剥离曾为企业创造过丰厚利润的业务， 有一定难度。按照传统的方法，人们按照每项业务的各方面业绩表现， 比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。

　　这些衡量指标强调的只是目前的业绩， 仅仅着眼于此， 会使你缺乏对不断变化的未来的抵抗能力。更糟糕的是，有些企业甚至根据过去的盈利性来做决策， 而不是考量其能否为企业创造价值， 促进企业的不断成长。

　　企业需要思考， 在现有的业务模式中， 哪些资产是与企业的核心能力最契合的。就算你暂时还不能处理或者出售掉那些需要剥离的资产， 通过这种强制性的探讨， 你将能慢慢地灌输一种新的思想，谨慎地控制支出。

　　障碍三：认为成本缩减难以在短期内实现。

　　当企业宣布变革之后， 徂真的会改变很多， 管理层需要保揭极和乐观， 别被紧迫的经济环境叮不敢制定战略。如果你认为时间紧到没有时间制定战略，那么你的崩控制就会缺乏战略性。有战略和扭战略会有非常显著的不同。是的，伤可能会犯错， 并且会为错误付出代1但没有战略， 损失将会更大， 因为仂可能会把每项业务的产能都进行减。不要偷懒沿用以前的战略， 当育世界经济环境已经发生了变化， 腰万变， 只有适时地对企业能力有灌了解和把握， 才能迎来成功。

　　障碍四：认为公司各方面都是世级。

　　很多公司往往容易认为自己非谱秀，从而与竞争对手盲目攀比， 导刭司一再膨胀。我们的建议是， 留心安对手的举措，但不要让其取代对企业关键能力的认识和打造。没有公司需雪各个方面都达到世界一流。你需要等满足，努力辨别企业最关键的能力建立与之相契合的资产组合。发现么的能力之后可以进行适当投资或培但其他的则需要控制和削减成本，以确保每分钱都用在刀口上，也就是用毛足客户的需求上面。