企业知识积累

知识积累管理(Knowledge Stockpile Management)

　　知识积累管理是确定知识的最终存在形式，也是知识交流和应用的基础。知识积累管理的目标，是将知识生成管理中所获得的知识进行保存和安全管理，同时为知识交流和知识应用创造系统、及时、高效的环境，因此知识积累管理的实现途径主要依靠知识的组织(整序)、存储和更新3种方式。

　　对显性知识通常可通过知识数据仓库(Knowledge Data Warehouse)来管理，而对于隐性知识通常以专家系统(Expert System)或智囊团(Think Bank)也称智库的形式来管理。知识积累管理的关键，就成为方式选择及不同选择下如何更好地面对知识对象的问题。企业知识积累管理在企业核心竞争力形成过程中具有极其重要的意义。很多企业不乏创新、不乏对外部知识和内部知识的获取，但由于没有一套严格的积累制度，企业获取或创新的知识不能进行有效的编码、分类、组织并存储在企业的知识库中，也没有人对关系到企业生存发展的重大问题进行知识追踪，不断更新企业的知识库，使企业难以应对新的挑战或抓住新的发展机会。一个发展良好的企业都有较好的知识传承制度，确保以前取得的管理经验、开发的技巧、营销的策略、用户的反馈意见能够不断积累并为新员工提供学习。企业知识积累的程度和水平决定了企业核心竞争力形成的程度和水平。

　　毫无疑问，企业积累知识的过程中会获得某种竞争优势，在此我们称为企业的知识优势。归结为以下几种表现:

　　1.共同的价值观

　　一种文化以及文化产生的事物很可能都是蕴藏在该文化之下的各种知识所组成，同时它们又反映这些知识。企业价值观作为企业文化的一种，，更是集中体现了企业的知识底蕴。成功的企业通过在企业内部传递知识，使内部成员趋同形成共同的价值观，从而有利于企业能够更加灵活机动。共同的价值观更使企业能够以统一整体的形象出现并赋予企业以独特个性，这也是企业的资产。例如在柯达公司，与胶卷有关的化学技术被强调了许多年，对它的重视远远超过对机械技术、软件控制技术的重视。原因并不复杂:柯达公司的领先技术是均匀分布卤化银乳液一一显然，该技术和化学的关系比机械、软件密切得多。人事部门和奖励部门不得不忠实于该价值观(胶片设计优先于设备设计)，以便维持公司在胶片制造业的领先地位。这些价值观以及由此产生的标准确保了公司能发现最需要的知识，并把它们积累起来。

　　2.难以模仿的产品

　　事实上，某种产品之所以符合市场需求，其实是其内在灵活的知识关联适应了市场的需求。顾客购买的是产品背后隐藏着的那些无形知识。所谓的“用知识来辨别产品”就是指:一旦我们学会用产品的核心技术、技能和服务来辨别某种产品，我们就能够发现知识在其中的潜在联系和组合。

　　松下的自动面包机之所以能迅速占领市场、获得顾客青睐，就在于该产品巧妙融合了机械技术，电子控制技术以及面包师傅揉面的诀窍和对消费者心理的认识。特别是，揉面技术来自企业员工对面包师傅隐含知识的表达，因而该产品是竞争对手难以模仿的。

　　3.持续的创造力

　　创造力有三个组成部分:专业知识，灵活的、富于想象的思考技能以及动机。在这样一个不是稳步成长而是结构上不连续变化的世界，即信息与知识爆炸的世界，企业的关键任务不是资本预算而是知识和专业技能。这种环境需要一个完全不同的组织结构。这种结构的驱动因素应是一线的创新力，柔性及联结和应用产生于一线管理实践中的知识的能力。这些高速发展企业保持自由竞争优势的方式，而且来自于他们灵活的策略，迅速捕捉全球市场中的机遇并快速做出富于创造性的反应。这种重要的灵活性取决于他们对从公司内部和外部所获得的知识和利用知识的能力。企业之间技术贸易的实质就是通过相互交换知识使双方都获得更多的知识。但是，贸易的先决条件就是你的知识是世界上最好的。例如，佳能公司在开发低成本、可更换复印鼓的过程中学到的知识，导致了许多新技术的出现。这些技术有助于复印机体积变小、重量减轻和自动安装，还很快被应用到其他办公自动化领域，如缩微胶片读取机、激光打印机、文字处理器和打字机等。佳能从照相行业成功地向办公自动化行业扩张，并在激光打印机领域独占鳌头，这是一个很重要的因索。

　　企业知识积累的目的是获取核心能力一一高度系统化、动态化的企业知识，为此，企业要创造知识积累的环境，并且选择积累的对象。但是，不同的企业，由于原有知识状态不同，实现战略目标的途径不同。也就是说，不同企业应针对自身情况，选择不同的知识积累策略(见图)。

　　处于第Ⅰ象限的企业，企业知识动态性与系统性都高;处于第Ⅱ象限的企业，企业知识动态性高但是呈零散状态无疑;而处于第Ⅳ象限的企业，其知识系统性高却几乎处于停滞状态;最糟的是处于第Ⅲ象限的企业，企业知识零散且处于静止状态。很显然，现实中，大部分企业处于第Ⅱ、Ⅲ象限，也有不少企业处于第Ⅳ象限，只有少数企业占据第Ⅰ象限，而这是企业力求达到的位置。企业如何从次优状态向最优状态培育呢?本文认为处于不同象限的企业应采取不同知识积累战略。

　　1.系统化战略

　　处于第Ⅱ、Ⅲ象限的企业在实践操作中己经有意识或无意识的频繁使用、积累了一些关键的知识，但这些关键知识仍比较零散，没有形成系统的知识框架。传统的一些技术型企业往往积累了大量的生产诀窍、管理经验或者与客户打交道的窍门，但是这些知识要么存放在某个被遗忘的文件柜中，要么以隐含知识的形式存在于某些个人、团队中。随着时间的流逝，这些关键知识极易丢失。

　　因此，这些企业为了获取核心能力，通过知识加工的手段对现有知识进行系统化是积累知识最佳途径。知识加工是企业作为一个整体在组织内外知识的海洋中，充分利用各种工具和手段，对至关重要的知识进行明确的系统化的管理，以提高企业的核心能力。

　　(1)知识图

　　一幅知识图可以指出知识的位置，但并不包括知识，知识图可以是真正的地图、知识“黄页”或者是巧妙构造的数据库，它是一个向导而非知识库。开发知识地图包括找出组织中的重要知识，然后以清单或图片的方式公布它们，并显示在那儿可以找到它们。知识图的特点上它指出拥有知识的人，并指出记录知识的文件和数据库。

　　知识图的基本目的是告诉组织中的人们，当他们需要专门知识时到哪里去找。企业如果拥有一幅好的知识图，员工就可以方便地找到知识源。知识图是企业对企业知识的分类整理，也可以用来评价公司的知识存货，展示可以利用的力量以及所需填补的空白。

　　创建知识图所需的知识己在组织中存在，但它们往往以分散的、未成文的形式存在。每个雇员的头脑中都有一小块地图，知道他自己的专长以及到哪里去获得特定问题的答案。创建企业的知识地图就是把这些个人的“迷你地图”结合在一起。开发知识图的企业经常采用调查的方法，即询问员工拥有什么样的知识以及在工作中他们从什么地方能获得所需的知识。通过对这些问题的答案进行分析，并把它们结合在一起。于是一幅企业的知识图便形成了。

　　微软公司的知识地图是一个最好的范例，这是一个以人为导向的知识图。首先微软公司懂得信息系统小组建立了一个知识能力的评价体系。接着，微软公司IT部门的每项工作都要由经理根据完成该工作所需6项知识能力进行评估。也要根据员工们在目前工作中所显示出的知识对他们进行评估。最出的评价建立在雇员和他(她)的主管重复进行评估的方式之上，最终，整个工作小组都要参与评估。这样，微软公司用对雇员进行评估的方法建立了一种可以达到全公司范围的联机知识图。如果一个管理者正在为一个新项目组建工作小组，他可以向这个联机系统进行查询，“请给我在华盛顿洲的、对这项工作有80%的知识能力、且具有领导技巧水平的五位候选人的名单。”这一系统靠一台SQL服务器运转，并且具有Web前端，可以容易地将企业内部局域网与因特网相连。

　　(2)知识库

　　人们通常认为知识是组织起来的信息，那么知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。

　　知识库并没有什么固定的模式，而是要根据组织的具体情况来定。例如，施乐公司的内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该知识库的内容包括:公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法、公司内各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上发生的重大事件等历史资料、公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

　　英特尔在加速新产品开发速度的过程中，发现60%以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。

　　第一，知识库使企业知识有序化。通过建立知识库，必定要对原有的信息和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存，并提供相应的检索手段。经过这样一番处理，大量隐含知识被编码化和数字化，信息和知识便从原来的混乱状态变得有序化。这样就方便了信息和知识的检索，并为有效使用打下了基础。

　　第二，知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流。知识和信息实现了有序化，其寻找和利用时间大大减少，也便自然加快了流动。另外，由于在企业的内部网上可以开设一些时事、新闻性质的栏目，使企业内外发生的事能够迅速传遍整个企业，这就使人们获得新信息和新知识的速度大大加快。

　　第三，知识库还有利于实现组织的协作与沟通。例如，施乐公司的知识库可将员工的建议存人。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交给一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，把最好的建议存人知识库。建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量，并保护员工提交建议的积极性。

　　第四，知识库可以帮助企业实现对客户知识的有效管理。企业销售部门的信息管理直是比较复杂的工作，一般老的销售人员拥有很多宝贵的信息，但随着他们客户的转变或工作的调动，这些信息和知识便会损失。因此，企业知识库的一个重要内容就是将客户的所有信息进行保存，以方便新的业务人员随时利用。

　　2.动态化战略

　　处于第Ⅲ、Ⅳ象限的企业拥有丰富的知识存货，却无法把知识应用以创造价值。许多传统企业就存在这个问题，它们并不缺乏知识，甚至明确自己的知识优势。但是，如何让静态的知识流动起来，如何将知识转化为生产力，如何更好的开发利用现有的知识存货呢?关键是在企业中营造学习的文化氛围和激励制度，并创造学习的途径，即建立学习型组织。

　　学习型组织是一个能熟练地获取、整合知识与知识创新的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。这样的组织有四种关键活动:问题解决(对现在的经营活动)，内部知识整合(通过机制和项目)，创新和实验(为未来经营做准备)，外部信息整合。一句话，主动创造条件让知识在组织内外流动起来，从而使关键知识脱颖而出、积极整合形成核心能力。

　　向学习型组织转变学习型组织中的“学习”有两层含义。一层是普通的，指对己有知识的学习，另一层指学习是一种反思或实验的过程，在此过程中获得新的知识，也就是知识创新的过程。在知识经济时代，从某种意义上说后一层次的学习更为重要，它是前一层次学习的基础。学习型组织从以下两方面促进知识动态化:

　　(1)学习型组织促进知识的获取。学习型组织有一个共同的愿景，组织中的人们致力于实现某种他们深深关切的事情，促使他们进行一种“创造性的学习”，他们主动地对业务活动进行反思或对新思想进行实验，从而得到新的知识。学习型组织鼓励向经营活动学习，也就是常说的“干中学”。这个学习能力的强弱决定了企业在经营活动中增值了的知识的大小。也就是说不同的企业由于学习能力的不同，从类似的经营活动中得到的经验教训是不一样的。学习型组织鼓励通过实验系统探寻和试用新的知识。这需要企业建立起一套勇于承担风险的激励机制，让员工们感觉到他们从实验中获得的利益要超过为此而付出的代价，否则他们就不会主动地设计实验来获得新的知识。

　　(2)学习型组织促进知识的流动。在传统的组织中，知识传播可能会碰到以下的两个障碍:一是知识垄断。知识的生产与获得需要很大的投资，当知识拥有者无法通过正常利润补偿成本与付出的时候，他们就会限制知识的传播，获得超额的垄断利润。拥有知识的人因只有他们能做某些较难的事利润。拥有知识的人因只有他们能做某些较难的事情而被称为能干的人，并因此而获得权威和较高的职位。知识代表着权势，与人分享知识就意味着削弱自己的权势。知识垄断减少了知识的外部性，让企业内每个员工拥有的知识不能被所有员工利用并带来利益。二是企业员工间缺乏信任。由于知识交易的互惠性是延期进行的，所以要创建企业内部的知识市场必须建立在相互信任的基础上。在学习型组织中，企业的共同愿景会改变成员与组织的关系。共同愿景让员工有一种本位感，这是我们自己的公司，是我们自己的事业。共同愿景也使互不信任的人一起工作，他们产生一体感。他们在知识传播时就会放弃对个人利益得失的考虑，他们被自己的知识在整个组织得到使用从而提高了工作效率所激励，他们被共同事业的进步所鼓舞。

　　3M公司在鼓励创新及新产品开发方面可以说是走在前列的。该公司销售60000种不同的产品，其中30%的利润来自寿命不到四年的产品，公司的目标是:10%的利润来自不到一年的产品。在如此大范围内进行革新，离不开企业对知识共享的重视。定期的会面和博览会给了3M的研究人员碰面和交流知识的时间和空间，一个由3M主要实验室领导成员组成的技术委员会每个月一次会议进行思想交流。这个委员会每年有三天的工作总结时间，每年有一个为期三天的博览会，由技术论坛的科学家和技术专家发起。对于有共同兴趣的成员，类似的会议会更加频繁。而且，公司各处都可检索专门技术的在线数据库。M3培养这样的观念:技术知识属于整个公司而不是开发的个人或小组。让知识在更大范围内可以获得，提供时间给研究人员吸收推广，这些做法己经产生了一些瞩目的新产品。阿特’佛来发明的张贴笔记，一部分是受另外一位3M科学家的备忘录的启发，那位科学家在备忘录中邀请公司里的其他人看看他新研究的粘和材料，这个例子更清楚地表面知识共享推动了企业知识的流动，有助于企业核心知识的延伸，最终形成核心能力。

　　处于第Ⅲ象限的企业既缺乏系统的知识储备，又缺乏相应的运用知识的实践。这种企业仍在成长中，未来的发展取决于企业是否积极进取，以及如何选择积累知识的路径。事实上，中国大多数企业仍在这个象限内。比较西方一些一百年以上的长寿企业，处于婴儿期的中国企业仍缺乏知识管理经验;较之GE、微软这样占据竞争优势的企业，中国的企业仍处在知识的原始积累阶段。所以中国企业要想在国际舞台上一争长短，不在于捆绑出几个超级航母，而在于是否在不断学习的同时、加强企业知识管理，从而最终培育企业的核心能力。应该指出的是，不同发展阶段有不同的重点，平均使用力量是不经济的，企业应遵循学习、管理、再学习、再管理这样一个不断循环提升的发展过程。