顾客价值战略定位

　　近年来, 全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点, 人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时, 也注意到顾客群体发生的巨大变化, 以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者, 他们比以往掌握更多的知识、信息与技能, 更热衷于学习与实践, 在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。因此, 谁能够争取顾客、维系顾客, 谁就能够获取持久的竞争优势, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　自20世纪70年代以来, 学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法, 从最初以产品为中心单纯注重产品质量, 到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚, 直至90年代顾客价值概念的提出, 将市场营销理念推向了一个全新的高度。

　　与传统营销概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的, 而是由顾客实际感知的。从这个意义上说, 顾客价值是顾客感知价值 , 是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。美国学者特雷西和威尔斯玛将顾客价值描述为: 顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。收益在某种程度上形成了价值, 这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。成本包括购买和维护上的支出, 以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力, 有形的与无形的成本抵减了价值。从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段, 企业的经营侧重点都存在差异。产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的关系等构成了顾客价值的来源。

　　注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意, 而较少关注竞争对手与其顾客的情况, 这类企业与顾客之间的关系往往是静态的, 单方的“取悦”, 并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己产品的忠诚; 而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位, 向目标顾客提供超越竞争对手的价值, 而顾客为了使自己获得的感知价值最大, 也更加乐于和企业维持互动的关系。因此, 争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问题, 而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。应该指出的是, 顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定, 而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。

　　一般认为, 获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现: 一是有效的运作, 即做与竞争对手同样的事情, 却比其做得更好。但是新的、更好的做法很快就会被竞争对手所模仿, 因此单纯依靠有效的运作并不能获得持久的竞争优势。二是战略定位,即做与竞争对手不同的事情, 向顾客传递与众不同的价值。

　　波特曾提出了战略定位六原则:

　　(1) 战略应有正确的目标;

　　(2) 价值定位或利益组合应区别于竞争对手;

　　(3) 战略思想应在独特的价值链中得以体现;

　　(4) 企业为了追求在某些方面的独特性, 就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动;

　　(5) 战略应使企业的各项活动有效地整合在一起;

　　(6) 战略应有持续的方向性。

　　顾客价值的战略定位也应遵循上述原则。企业应坚持它所选择的以顾客价值为核心的战略方向, 没有持久方向的企业将很难发展独特的技能、资产和良好的声誉。同时, 顾客价值定位不是一成不变的, 而是动态发展的。这主要源于两个方面: 一是顾客的期望是不断发展变化的; 二是新的市场进入者会创造出新的价值定位, 当这一新的定位得到顾客认可时, 往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。因此, 这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断, 不断地改进竞争力和运作模式, 以满足新的顾客价值定位要求。

　　不同的顾客购买不同的价值, 一个企业囿于其自身资源和能力的有限性而不可能为所有的顾客做所有的事。随着价值标准和顾客期望值的提高, 企业只能通过提前行动来保持领先, 顾客特殊价值需要出类拔萃的运作模式来实现。因此, 一个成功的企业总是依据其所选定的目标顾客群来进行价值定位。

　　顾客可以大致分为三种类型, 而针对不同的顾客类型又有不同的顾客价值定位模式:

　　(1) 顾客对最新的、现代的产品感兴趣, 对产品的选择反映了他们对时尚品位的追求和对特殊技术的渴望。满足这类顾客需求的公司将价值定位于产品领先, 如微软、惠普、英特尔、索尼公司等。

　　(2) 顾客偏爱物美价廉的产品, 并对购买便利和优质服务有特殊要求。瞄准这一顾客群的公司将价值定位于运营卓越, 如沃尔玛、戴尔、联邦快递和我国的海尔公司等。

　　(3) 顾客希望确切地得到他们所需要的产品, 哪怕需为之付出较高的价格或等待稍长一点儿的时间。为这一顾客群提供产品或服务的公司致力于提高顾客亲和度 , 如本田、英国航空公司等, 它们满足顾客的特殊需要, 顾客则以对公司产品和服务的忠诚作为回报。

　　顾客价值战略定位一经确定, 管理层必须确保整个企业致力于它的追求目标, 并为之构建适合的支持体系。

　　1.加强核心能力的培育与管理　

　　顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力, 可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提, 企业应强化对核心能力的动态管理。

　　2.建立基于顾客价值的企业文化　

　　企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系, 而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时, 满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议, 而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此, 企业为实现其战略目标, 就必须开发基于顾客价值的企业管理文化, 将顾客价值的理念深植入每一个员工心中, 激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”, 建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制; 建立切实有效的激励机制, 将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。

　　3.建立高度整合的价值系统　

　　价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统, 因为任何一个企图模仿的竞争者将不得不复制整个价值系统, 因此这个系统在让渡顾客价值的同时, 也有效抵御了来自竞争对手的模仿。

　　4.建立和完善有效的绩效衡量系统　

　　在战略实施过程中, 企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量, 在出现偏差时, 需要认真地分析原因, 根据客观的内外环境变化, 修正行为或调整目标。一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。

　　5.建立网络营销系统　

　　值得关注的是, 随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展, 网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒, 它独特的优势可以加强企业与顾客的沟通, 更好地了解顾客的需求, 增加反应的灵敏度, 减少顾客交易成本, 为顾客带来更大的便利; 另一方面, 顾客的选择余地大为增加, 对不满意企业的舍弃更为简单。

　　企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客, 活动的绩效构成了竞争优势的基本要素, 而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同: 产品的领先者们注重创新活动; 追求运营卓越的公司注重在供应链和内部运作的过程中降低成本; 而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视, 在其他活动方面, 公司应至少达到它们所在产业的标准。

　　企业必须瞄准成长中的目标市场, 源源不断地创造出赋有价值的产品。产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。实现产品领先优势的途径主要包括:

　　1. 率先进入市场

　　将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。与传统产业相比, 由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场, 高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短, 市场处在迅速变化之中。产品领先的公司应迅速进入市场, 并制定出适宜的价格策略, 以尽可能长的时间来获取投资回报。随着产品价格沿产品生命周期的快速降低, 所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。

　　率先进入市场的公司可以获取如下优势:

　　(1) 占取市场份额的优势。

　　(2) 在市场中占取强有力的初始位置, 可以提高产品领先企业的信誉。

　　(3) 比对手更早地获取经验。企业率先进入市场, 可以在顾客、技术、供应商、分销渠道等方面获得最初的经验, 形成自己的供销网络, 从而掌握主要的分销商和顾客。

　　(4) 影响产业标准的制定。一旦顾客对某种产品形成了第一印象, 那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准, 其他竞争者将很难改变这些标准。这些标准成为竞争对手进入市场的壁垒, 也达到了延长产品生命周期的目的。

　　2. 产品平台不断创新

　　产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位。顾客是创新资源中的可察资源, 但这种资源总是和问题相伴而生的, 通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些问题, 惠普公司就是产品领先的典型企业, 也是勇于创新的佼佼者。该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机, 而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进入新的产品领域, 在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。

　　选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务, 它们的竞争平台必须包括供应链的有效管理、高效的存货和物流管理。

　　1. 控制成本, 提高质量

　　为了能在低价格的基础上获得利润, 企业必须首先获取成本优势。企业的成本是在从事价值链中的各项活动时产生的, 影响成本的各项活动是相互联系的。成本驱动因素是某种活动的成本的结构性决定因素, 因企业对它们的控制程度不同而不同。成本驱动因素决定某种活动中的成本行为, 反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。企业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地位。成本优势的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。

　　在现实的经营实践中, 许多企业对成本的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。

　　(1) 在设计新产品之前进行广泛的顾客调查, 力求产品的功能简单实用, 避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增成本。

　　(2) 保持运营的简单化。大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型, 例如, 美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品, 而注重较少品种商品的物流和服务, 由此可以控制成本而给顾客一个较低的价格。

　　(3) 通过发展外部关系, 尤其是和供应商的关系来削减成本。例如, 克莱斯勒公司以前只是给供应商施加压力, 要求供应商降低价格, 后来, 公司的管理层改变了做法, 邀请供应商提出成本改进建议, 从而将重点放在了成本而不是价格上, 为合作双方创建了双赢的条件, 并设立了供应商成本削减方法(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE), 将供应商的建议及由此带来的成本削减的成果与对他们的奖励挂钩。SCORE方法的运用, 无论在削减成本方面还是在克莱斯勒和供应商之间建立信任和信心方面, 都是一个巨大的成功。

　　2. 提供优质服务

　　在提供优质服务方面, 当今运营卓越的企业更注重运用信息技术为顾客提供便利的交易。例如, 美国通用电气公司(GE)将经销商与它自己的计算机化的仓储表单直接联系起来, 经销商接到顾客的定单后, 将定单与GE 公司的仓库直接配置, 并在24小时内交货。这样, 在顾客的眼中, 经销商的存货不是在它的“后院”中, 而是在GE公司自己的仓库内。

　　致力于提高顾客亲和度的公司深谙与顾客维持长久、深厚关系的重要性,不断探求进行顾客关系管理的方法。企业建立顾客亲和度主要有以下两个途径:

　　1. 定制化生产(Customization)

　　定制化生产的核心是以顾客可以接受的交货时间和价格,过为顾客提供个性化的产品, 既赢得顾客又能有效实现企业市场竞争目标的生产和销售。对于定制化生产来讲, 最核心的就是按照市场驱动进行生产组织, 市场驱动的基础是市场细和市场定位, 积极寻求目标顾客的满意和反馈, 并将其融汇到定制生产链的每一个环节。不仅要确目标顾客的当前需求, 而且要清楚顾客的潜在需求并想顾客所需, 向顾客介绍新的产品和服务在定制化生产模式下, 顾客获取商品信息的成本空前降低, 可以进行自由的选择和控制。顾对产品的差别性、价格的合理性、购买的便捷性、服务的周到性等要求都可直接面对生产者, 与生者实现了一对一的对话, 主动权完全掌握在顾客手中。交易结束后, 企业仍保持与顾客的各种相信息, 并可以随时联系, 以了解顾客的满意程度和要求, 获取更明确、更直接的需求信息与反馈,时更新和创新产品以领导市场潮流。

　　2. 品牌忠诚(Brand Loyalty) 　

　　对顾客来说, 品牌名称和品牌标识可以帮助顾客解释、加工、理和储存有关产品或服务的识别信息, 简化购买决策: 良好的品牌形象有助于降低顾客的购买险, 增强购买信心; 个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益, 从而响顾客的选择和偏好。对服务业来说, 企业品牌形象远比产品的包装形象更有影响, 强势品牌可帮助顾客对无形服务产品做出有形化理解, 增进顾客对无形购买的信任感, 消减顾客购前难以估的金钱、社会和安全的感知风险, 甚至顾客感知的价值就是企业品牌本身。

　　强势品牌是对经营环境有很好的适应性并因而生存、兴旺起来的那些品牌。它们与顾客之间达成一种很有效的“协议”, 这是竞争对手无法相比的。创建强势品牌需要以一种独特的方式将所有的有形与无形因素混合起来, 即产品或服务必须质量高并适合顾客的需要, 品牌名称必须有吸引力并符合顾客对产品的期望, 包装和视觉形象必须富有吸引力和区别性, 定价及对品牌的支持与广告必须同样有吸引力、适宜性和差别性。