能岗匹配原理

　　能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。

　　“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。

　　首先，人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。

　　其次，人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

　　第三，同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高层的管理者需要有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解。

　　第四，不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经理必须具备较强的沟通能力和协调能力；财务部经理必须具备较强的计划能力，熟知相关的财务法律知识；生产部经理则需有指导他人工作的能力和对质量的控制能力。

　　第五，能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，企业的人员流动率就大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。

　　历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是 “能岗匹配”成败的宣明对照例证。汉高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“能岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。

　　如果从管理学角度去看，这两个例子都是“能岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理与企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡；同样，企业的人岗不匹配，也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，能岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务；其次，能岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益；再次，能岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。

　　综上所述，提高能岗匹配程度对提高员工工作满意度和积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。

　　(一)环境因素

　　环境因素是指与组织中的员工和岗位不发生直接联系，而是通过影响整个组织的决策与行动，间接地对员工与岗位的匹配产生作用的广义上的因素整合。环境因素主要通过其稳定性与复杂性的变化，来影响组织的行为。其中，稳定性包括稳定与动荡，复杂性包括简单和复杂，两者的四个方面构成了环境影响矩阵。不同的环境类型要求组织采取不同的反应方式，进而影响了人岗的匹配方式。

　　(二)组织因素

　　组织因素是从能岗匹配所处的直接的外在环境出发，考虑现有的组织运作方式对权衡矩阵模型中力量强度的影响，是组织对其组织资本的自我评价，具体表现为组织气氛、组织行为模式和岗位自主性。

　　组织气氛是指组织内部，由工作方式、文化表达、规章制度、流程机制等因素构成的一般的人际环境。和谐的组织气氛，或者是高度提倡以人为本的组织气氛，将极大地提高能岗匹配中的员工导向力，增加匹配方式选择的人员比重。组织行为模式源于组织高层管理者的素质差异，以及由此产生的不同的管理方式，而整个组织在管理者的领导下必然呈现不同的行为模式。专制型的组织很难对能岗匹配产生积极正面的影响，而支持型的组织则可以比较全面的考虑到员工与岗位的要求，实现人岗的协调匹配。岗位自主性是指岗位在分析和设计的过程中，预先允许的岗位职责的最大变化范围，它是员工可以自由处理本岗位事物的依据。岗位自主性弱，则员工的能力被束缚；岗位的自主性强，则岗位之间的设计和组合容易发生冲突。只有岗位的自主性与组织的整合优势和员工的能力范围相一致，才能产生最大的能岗匹配优化效果。

　　(三)员工因素

　　不同的员工，其个性特征是千差万别的。员工自身的能力素质决定了他能否胜任找到的工作，而员工的期望水平则影响着他能否找到自己心仪的岗位。从这一角度出发，能岗匹配的影响因素包括个体内在化水平和工作相关性水平。

　　个体内在化水平反映了个体在成长过程中，通过不断的接收外部信息，逐渐内化为自身的比较稳定的思想认识和行为方式，它是个体在具体工作的处理中表现出的心理特征和自我认知的综合。内在化水平具体表现为个体的性格、气质和自我期望等。性格是个体在生活中形成的对客观现实的稳定的态度以及与之相适应的行为方式，气质是指个体的心理活动发生的速度、强度、灵活性与指向性的典型的稳定的心理特征，自我期望指个体在自身经历的基础上形成的对未来的要求。性格和气质影响了个体在具体工作中的行为方式和沟通方式，是其是否适应工作要求的重要考量指标。自我期望决定了个体在岗位中获得的满足感，是提升员工工作满意度的标准。工作相关性水平是员工在长期的工作实践中积累的，有利于其完成相应岗位职责要求的能力与经验的综合。工作相关性水平具体包括技术能力和工作经验，技术能力是员工通过练习获得的能够有效地完成岗位规定任务的一系列的动作系统，工作经验是员工在以往的工作经历中形成的知识积累和习惯性的思考方式和行为模式。技术能力和工作经验都是员工从事具体工作的宝贵积累，同时也是完成新任务的信心来源。两者既影响着员工的自我评价，也影响着员工的岗位胜任程度。影响能岗匹配的具体因素，如图1所示。

图1　人岗匹配影响因素

　　员工与组织，因其所代表的群体实力和利益目标的差异，在进行理论分析和实践研究时，往往被置于相互对立的地位，而两者各自的特征和彼此间的作用过程，则构成了组织运营的整体状况。那么就可以从这两个维度出发，构建相应的模型，进一步剖析能岗匹配的内部作用过程，如图2示。

　　从图2可以看到，对于个人和组织，首先将其做主要因素的提取，即个人因素反映在员工素质中，组织因素体现在岗位配置中，而两者的相互作用则是一种自学习能力的培养。

　　对员工素质和岗位配置的进一步延伸，即可发现在能岗匹配过程中的两个根本性因素：员工导向力和岗位倾向力。员工导向力体现了组织对员工重要性的认识程度，是组织的人才态度。员工技能的稀缺性、组织的人才发展战略和组织管理层的主观倾向等都可能造成较强的员工导向力。岗位倾向力是组织对于自身组织架构的认同程度，是在以往岗位分析及应用基础上的信心体现。已有的稳定的组织框架、组织的组织资本优势和庞大的组织规模等都会引起岗位倾向力的增强。

　　员工导向力和岗位倾向力的相互作用，即形成了能岗匹配过程中的力量权衡矩阵模型，而员工与组织自学习能力的成长，也最终转化为力量权衡矩阵模型在具体工作中的实践。

图2　人岗匹配的力量导入模型

图3　人岗匹配的力量权衡矩阵型

　　从能岗匹配的力量导入模型中不难发现，人员与岗位的匹配最终取决于两种力量的相互对比和渗透，如果将两种力量按照强度的高低进行区分，并置于二维数轴中，则可以得到能岗匹配的力量权衡矩阵模型，见图3。

　　从权衡矩阵模型中可以看到，员工导向力和岗位倾向力的高低程度匹配形成了四种能岗匹配类型，而每一种类型都有其各自的特点，并在实际操作中有所体现。

　　1.温和型。当员工导向力和岗位倾向力都处在较低水平时，员工与岗位的个性差异并不明显，对于处理人岗矛盾的需求不高，员工与岗位在整体层面上呈现出相安无事的温和状态。在这一情形下，管理者往往误认为人岗得到了有效的协调，从而降低了管理要求。虽然管理者一直在追求人岗的和谐相处，但表面性的温和也有可能是由其他因素造成的，例如弱化的人员与岗位政策、不合理的岗位构造和人才策略、低水平的组织活力等。因此，管理者要明确温和状态下的根本原因。

　　若组织的能岗匹配问题长时间存在且没有取得有效进展，又或者组织现有的资源不足以提供专业的人岗研究，那么组织就会弱化人员与岗位的矛盾，减少这方面的注意力，造成人岗问题的暂时性协调。当组织的岗位本身设置无法满足市场发展的需要，同时人力资源政策也滞后于组织的发展目标时，落后的组织配置与人才培养在当前的环境中无法发挥作用，也就无法引起人们对人岗问题的重视。组织的日常经营没有活力，员工每天的工作单调乏味，缺乏挑战性和成就感，员工导向力和岗位倾向力没有生长的环境，自然也就一直处于低水平的和平状态。

　　2.以岗选人。当岗位倾向力处于较高水平而员工导向力处于较低水平时，组织管理者首先会考虑岗位的因素，通过严格的工作分析和岗位评价，以及适当的市场分析和行业调查，明确岗位职责。在此基础上，再去分析岗位任务的完成所需要的人员能力水平，并设计相关的测试工具，确保岗位得到其所需要的员工，即通过以岗选人，做到岗得其人。以岗选人是现阶段大部分组织采取的能岗匹配的解决办法，也获得了比较明显的效果。通过对当前组织框架的深入理解，综合考虑组织内外的各种因素，选用有效的岗位分析工具和方法，编制详细的职务说明书和职务规范，保证了组织结构的稳定性，避免出现组织结构臃肿。同时在岗位标准前提下对员工的任用，也确保了组织获得并配置适合的员工，避免了组织内人员的冗余。但这一方法应用的前提是市场环境稳定，并且劳动力市场上有充裕的人才供组织选择，而事实上我们正处在一个剧烈变化、人才稀缺的市场环境中，单纯的以岗选人并不能完全解决组织对人才的需求。

　　3.以人定岗。当员工导向力处于较高水平而岗位倾向力处于较低水平时，组织员工的能力水平代表了组织的发展实力和潜力，人才战略成为组织的主要竞争战略，而对于岗位的分析和设置则需要遵循组织的人力资源结构和能力组合。在这一方式的影响下，组织的招聘录用、岗位设计、留人用人等人力资源管理过程，首先即考虑什么样的人才可以促进组织的发展，然后在人才标准的大致描述下设置相应的岗位，以充分发挥这类人才的技能。

　　因为以人定岗往往为了安置员工而随意的设立岗位，同时又没有与之配套的裁员机制，从而造成组织结构臃肿，组织框架缺乏竞争力，编制超标等问题，所以在传统的稳定性组织中并不对其进行考虑。但是当前快速变化的市场环境，以及权变管理理论的普及，要求组织越来越多的将注意力集中在人才的需求上。同时也可以看到，对于以人定岗的使用并不一定是随意性的因人员需求而设置岗位，相反，可以以优势人力资源作为基础，逐渐扩大相关岗位内涵，裁撤不当的岗位，整合岗位整体优势，做到“人尽其才”。以人定岗还可以起到激励员工的作用，通过设置适宜的岗位环境，充分调动员工的自主意识，发挥员工的创造才能和专业实力。多样化的人才选用政策，也为组织的经营管理提供了更多的思路。

　　4.冲突型。当员工导向力和岗位倾向力都处在较高水平时，组织的管理者既要重视岗位的研究以保持组织的稳定性，又要注重人员能力的评价和发掘以及时获取优秀的人才。一系列的工作使得管理者有些措手不及，两种力量的角逐迫使着管理者在压力下做出决策。在这一情况下，任何一种力量因素的评估偏差，都会造成组织的政策失效。

　　在冲突型的能岗匹配方式中，高强度的员工导向力和岗位倾向力使员工特征和岗位特征十分明显的展现出来，同时因其作用程度非常激烈，管理者无法准确地把握两者的影响过程和未来走向。在整体矛盾的背景下，这一匹配方式实质上是对组织管理者提出了较高的素质要求，即管理者要具体强大的魄力，支持自己在现有的有限的信息中做出决策，并不断自我暗示决策是有效的。随着行动的不断执行，矛盾不断缓解，力量受到削弱，能岗匹配问题得到持续的调整。

　　(一)力量权衡矩阵模型的组织应用

　　在组织结构的整体框架下，单纯的岗位优先或者人员优先在组织的发展过程中都是不切实际的，有效的做法应该是组织根据具体的情况，区分并归纳出准确的能岗匹配类型，在此基础上协调员工导向力和岗位倾向力的对比，寻求自学习的机会和积累性共识的建立。

　　对于目前的组织结构特点，我们可以将组织分为基层、中层和高层，而每一层的岗位和员工要求都有其独特的方面，从而应采用不同的能岗匹配方法。

　　1.组织基层。在组织的基层，详细的工作流程、作业规范、规章制度等岗位职责有可能而且必须被制定，由此而形成的完备的职务说明书和职务规范为岗位倾向力赢得了较大的比重，同时相对于基层的工作要求，市场上存在足够的人才供给，这就使得组织更多的考虑本身的组织设计，以此来确定其人员需求。所以，在组织的基层，应该采取以岗选人的能岗匹配方法。

　　虽然以岗选人的方法在当前的组织中已被广泛的应用，其操作流程及辅助工具也趋于成熟，但我们仍需对其过程进行细致的把握，保证能岗匹配的有效性。以岗选人在基层操作的大致流程可概括为：(1)通过详细的工作分析和岗位调查，确定岗位职责，并编制职务说明书和职务规范。(2)设计台阶式的晋升机制，确保岗位之间的组合具有激励作用。(3)通过外部招聘或者内部调整，选用合适的员工。(4)任务导向型的训练方式，使员工尽快了解并胜任其岗位。

　　2.组织中层。组织中层一般包括了从事业务性管理活动的管理者和组织的支持服务部门，他们的工作既包含由下属承接上来的非程序化的问题，也包括由组织高层分配下来的程序化的问题，即组织的中层面临着岗位职责的规范性和员工要求的灵活性的双重考验，其员工导向力和岗位倾向力的比较适应于温和型或者冲突型的匹配方式。

　　在这一过程中，我们仍然可以找到一般性的操作步骤，确保匹配结果的合理性：(1)战略导向下的双向思考。依据组织的整体战略，分解人员与组织构造策略，从员工与岗位两个角度出发同时进行思考，尽可能的描述两者的特征。(2)匹配关键维度。如果人员与岗位在一些关键问题上能够达成一致，并实现匹配，那么就可以从这一点出发，扩展能岗匹配的可能性。(3)依据关键维度上的特征进行岗位设置和员工任用。(4)寻求自学习机会的磨合。不断的碰撞，不断的相互学习，不断的积累共同的方面，能岗匹配才能获得显著的效果和持久的竞争力。

　　3.组织高层。组织高层掌握着组织发展的方向，决定了组织的整体管理水平，其个性特征影响着组织内的组织气氛和组织行为模式，高层的员工导向力处于较高的水平。同时，组织高层的岗位职责并不能用职务说明书详细地描述出来，因此其岗位倾向力较弱。所以，组织高层的能岗匹配应采取以人定岗的方法。

　　在实际操作中，我们可以遵循这样的顺序：(1)确定高层员工的能力和素质要求，特别是其领导能力、管理水平、工作经验和魄力等。(2)分析组织当前的岗位组合，依据其已确定的人员素质，重新整合岗位资源，确保人员能充分发挥其能力。(3)建立灵活的用人机制，在相关岗位未能确保其在职者能够胜任时，可设置助理岗位。(4)基于能力和组织整体业绩对高层员工进行绩效考核。

　　(二)力量权衡矩阵模型的监察维护机制

　　能岗匹配是一个动态的持续的发展过程，是基于战略视野下的组织经营。力量权衡矩阵模型要获得预期的应用效果，必须建立与之相配套的监察维护机制，确保先期对其投资的盈利性。

　　1.严格的绩效评估体系。能岗匹配之后最直接的后果就是员工在其工作岗位上的绩效产出。成功的能岗匹配使员工充分发挥个人的技术能力，逐步提高个人生产率，促进组织整体产出。失败的能岗匹配造成员工的“大材小用：或“小材大用”，员工无法在其岗位上取得显著的绩效成果。因此，分析能岗匹配是否合理，就要设计严格的绩效评估体系，从最终的结果中认识人员与岗位之间当前的关系。

　　2.建立和应用共享平台。能岗匹配的根本解决办法在于通过自学习形成并不断积累两者之间的共识，而在人岗实现匹配之后，这样的共识便成为了人岗组合的依据，同时也成为组织重要的知识资本。组织可以通过建立共享的知识平台，将能岗匹配过程中的积累性共识置于这一平台上，并组织员工进行学习和交流。共享平台的建立和应用，为先前的能岗匹配过程在新的环境下是否有效提供了评价的标准，有利于两者的改善。

　　3.支持性的组织文化。组织文化是组织在长期的生产经营过程中形成的，组织员工共有的价值观念、传统习俗和行为模式的总和。组织文化具有导向、约束、凝聚、激励等功能，正确的文化定位有利于组织的发展，也有利于员工生产率的提高。在能岗匹配工作中，支持性的组织文化既可以保证其匹配过程得到足够的资源，又可以保证在匹配完成后人岗问题仍能得到管理者的重视，从而保证了人岗结构的持续性改进。

　　1 结合企业实际认真进行工作岗位分析 “能岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“能岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的人才。如果设置的岗位需求和特点脱离了企业经营的实际情况，“能岗匹配”就会成为“纸上谈兵”而没有实际的意义，不仅不能够提高企业的效益，反而会由于浪费企业的资源而降低企业的经济效益。其中，最基础最终的工作分析就是知岗，即根据企业的实际经营情况对某项工作对其给予资料汇总以及研究和分析的程序，在分析岗位的基础上在按岗位工作的流程以及内容进行工作描述，从而界定出具体的岗位职责。

　　工作分析的技术方法有很多，如职位分析问卷法、任务清单法和关键事件法等，各个企业应按照自身实际情况来予以选择。通过系统地评价工作环境，描述出岗位职责并提炼出岗位需求对象的能力素质特征。岗位职责主要用该岗位所需完成的工作任务来具体描述，每一项任务的描述都应包含以下几方面：该岗位所需完成的工作是什么、每项工作的对象是什么、每项工作所期望的最终结果是什么、干好每项工作所需配备并熟练使用的工具和设备是什么，然后再从任务描述中提炼出胜任岗位所需的专业知识、专业技能、工作技能等个体特征，它主要包括知识、技能、专长及人格特质等，个体特征表明一个人可以且适合做的事情，它表述的是才能的适用性。因为每一个岗位所需个体特征的结构存在着差异，所以没有人能胜任所有的工作，实际工作中应针对每一个不同的岗位明确指出它需求的个体特征及个体特征中各因素的权重，并按照各个岗位的个体特征选聘恰当的员工。正因如此，每一个管理者都需清楚地了解和掌握其组织机构内所需岗位及岗位需求，才能为“能岗匹配”打下坚实基础。

　　2 结合岗位要求分析准确选聘符合岗位要求的员工 当完成了企业所需岗位以及分析完岗位需求后，就进入了知人这个最重要的环节，经常通过面试交谈法、纸笔考试法、笔迹分析法、评价中心技术法、清洁模拟法以及心里测验法等进行了解人才。知人仅仅是基于人或事，不能够对岗位的需求做出全面的衡量。岗位胜任能力才是全面考核人的素质是否与岗位相匹配的原则。确定胜任能力标准以后，很多单位都实行竞聘上岗制度，题目往往是“假如我被聘任将会如何开展工作”，但是经过类似的考核任用后往往谁产生能说不会做或者能做不会说两种结果。这对这个问题，在岗位描述以及胜任能力模型等工作的基础上还应当使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面食以及心理测评4中工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、性格特征、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现对人较为准确的评价。

　　3 知人善任 “能岗匹配”的最后一步就是知人善任，也是能否发现并且最大限度的利用员工的优点、把最合适的人放到最合适的岗位尽量避免人才浪费的关键的一步。每个人都有自己的特点和优势，知人善任即针对下属的不同特点安排他们从事适合他们的事情，达到事半功倍的效果，这样不仅能够发挥他们的工作潜能，还能实现人才的最佳利用。

　　就如管理界的名言，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。 因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些感性；增强人尽其才的意识，避免大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为出发点，安排恰当的岗位，并在工作中依照员工的实际表现，机动的做好互补性调整，只有这样才能最大限度的达到人与岗位的统一，尽可能实现“能岗匹配”，让组织团队发挥最大的效能。

　　4 建立有效的岗位激励机制，充分实现能岗匹配 员工具备岗位职责所要求的个性特征是实现“能岗匹配”的必要不充分条件，管理者在实际的工作当中通常最为关注的是行为特征。行为特征主要包括员工实际工作的努力程度、文成工作的认真程度以及开展工作时的投入时间等，这些都能够直接反映员工愿意做这项工作的程度，即员工能够做好这个工作仅仅有能力还是不够的，更重要的还是要有热情。热情表达的是愿意发挥才能的程度，是从事这个岗位的意愿以及自主性等。有能力无热情或者有热情无能力都会影响绩效，因此，“能岗匹配”最关键的是管理者日和最大限度的激发员工的工作热情。通过马斯洛需求层次理论分析我们知道只有当组织的发展能够满足员工的基本需求时，员工才有可能自发的进行工作。通过分析员工的需求结构针对这些需求有针对性的进行管理，通过开展岗位报酬与员工的需求结构相匹配来激励员工的行为。

　　第一，报酬量与岗位贡献相匹配，力求分配公平。按照亚当.斯的公平理论，如果每个人对自己的报酬感觉到了公平就会积极努力工作并且爱岗敬业。员工获得公平分配的基础是对员工的贡献做出科学准确的评估，这就需要建设一个完善的薪酬体系，使得薪酬体系能够反映内部以及外部的公平性；其次是建立申诉制度、监督制度等让员工参与制度和渠道，力求实现按劳分配。

　　第二，报酬的形式与员工的偏好相匹配。报酬除了包括员工的工资、奖金以及福利等，还包括非货币化的提升机会、人文关怀以及工作本身或结构给员工带来的满足以及支持性的工作环境等。这就需要管理者深入的分析员工的需求以及工作动机，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事情，并针对反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求；通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求，通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。岗位报酬与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大限度的调动员工工作积极性和创造性。

　　5 通过解决人事矛盾确保企业能岗匹配的动态稳定 在实现“能岗匹配”的动态过程中，员工和工作、员工之间必然会产生一些矛盾，只有及时的发现矛盾、恰当的解决好矛盾才能确保“能岗匹配”的动态稳定。随着能岗匹配工作的开展，人与工作、人与人都处在变化和发展之中，人与工作、人与人之间的关系就经历着不适应——适应——再不适应——再适应的循环往复的过程。因此，在实现能岗匹配的过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的人事管理，而应根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾，确保“能岗匹配”的动态稳定。

　　一是互补原理。人作为一个个体，没有十全十美的，都会有自己的特长以及优势，也有自己不足的地方。而我们的日常工作都是通过一个群体组织来完成的，因此作为群体，具有各种特长的人，通过群体完全可以达到取长补短的整体优势以完成组织的目标，这就是互补的原理。群体的人按照特长做好某一项工作，最后集体完成整个目标，互补的内容主要包括知识、能力、性格、年龄以及关系等各方面的互补。在能岗匹配实现过程中用优化组合来较好地解决人与工作、人与人的矛盾，确保“能岗匹配”的动态稳定。

　　二是公平竞争原理。公平竞争是指竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核和奖惩。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。在能岗匹配实现工程中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长等问题，维持好“能岗匹配”的动态稳定。

　　1.根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

　　通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：

　　(1)岗位所需的素质、专业知识和能力；

　　(2)岗位所需的性格偏好；

　　(3)第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；

　　(4)曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；

　　(5)企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；

　　(6)企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么；

　　(7)拟招聘岗位在企业所处的组织地位。

　　2.列出拟招聘岗位匹配清单

　　【实例一】 某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：

　　(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；

　　(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；

　　(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；

　　(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；

　　(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；

　　(6)有稳定的婚姻和家庭生活。

　　我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。

　　【实例二】 某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，我们对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单：

　　(1)学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员；

　　(2)有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验；

　　(3)对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强；

　　(4)有很好的沟通能力，能与高层接触交谈；

　　(5)外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友更好；

　　(6)最好出身于高知或高干家庭，因耳濡目染而具备高层公关的经验；

　　(7)行动果断，能把握市场的风云变幻；

　　(8)流利的英语口语；

　　(9)婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。

　　我们在调查中发现，该公司可以支付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一位留美归国的年约30岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会地位也迅速提高。

　　【实例三】 某国营航空港公司要为其子公司“航空港房地产公司”招聘副总经理，经调查并作了岗位匹配的特殊分析后，列出了下述能岗匹配清单：

　　(1)总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总经理应符合总公司领导对人才的期望，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。

　　(2)该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低、但经验丰富的人学习，善于看到他人的长处，应具有较高的情商。

　　(3)应为建筑或工民建专业毕业。

　　(4)其能力结构应具备设计、施工、监理等方面的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”，又能作为“乙方”接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。

　　(5)因总公司规模大，各方面业务联系多，协调能力要强。

　　我们从应聘的10个人中，选择了一位在设计院和监理所工作过，工民建专业本科毕业，并善于以平和的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查表明，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十分满意。