生产管理战略
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什么是生产管理战略
生产管理战略是指在竞争环境中，为适应未来的发展变化，依照企业的整体战略，在生产管理中所采取的全局性的、整体性的决策或观念；这种决策或观念一旦确定下来，整个企业的生产活动都要围绕着它而运转，而且一般具有一定的稳定性，即在一定的时期内，这种决策或观念是不会轻易改变的，它往往反映在企业的行为模式和规章制度中，成为日常决策或战术决策的指导。
生产管理战略的类型
低成本生产战略
采用低成本生产战略必定是在以成本领先为企业总战略的条件下的相应策略。它主要是在成熟产品市场上采用的一种典型战略，同时，该产品的价格弹性要高，易于进行标准化生产。通常是通过追求规模经济、降低劳动力成本和获取廉价原材料等来达到降低成本的目的。但值得注意的是低成本生产战略的产品质量和性能或服务质量一定要与竞争对手处于同一水平或稍高，不能因追求低成本而忽视其他性能，致使顾客掉头它顾。表1中列出了低成本生产战略、产品创新和新产品引进战略的对比关系，以及它们分别和企业总战略等之间的关系。
表1
| 企业战略 | 低成本战略者 | 产品创新和引进战略者 |
| 市场状况 | 产品的价格弹性大；标准化成熟市场；大批量生产 | 产品特性敏感度高；新市场；小批量生产；顾客订货 |
| 生产任务 | 强调低成本同时保证可接受的质量和交货速度 | 在保证合理的价格、质量和交货速度条件下，强调柔性 |
| 生产方式 | 通过高生产技术和垂直一体化获得低成本 | 通过生产小组和柔性制造工具获得生产速度和接受新产品 |
| 生产政策 | 强凋过程(使成本降低)；采取统计抽样进行过程控制集中生产；规模经济；严格的库存控制；高自动化；低技术要求的劳动力 | 强调产品(迅速制造出来)；柔性制造；对变化的快速反应能力；通过寻求机会获取利润；生产小组运用；低自动化；高技术员工 |
| 市场营销战略 | 大批量分销系统；重复式销售；扩大销售机会；遍布销售力量；低广告成本 | 选择式分销；新市场开发；代理商销售；高成本广告 |
| 财务管理战略 | 大量的资金需求；低风险；低边际利润 | 资金需求量较低；高风险；高边际利润 |
产品创新和新产品引进战略
产品创新和新产品引进战略通常是用在新出现的市场或处于成长期的产品市场上，企业通过产品创新和新产品引进可以在短时间内将高质量的产品推向市场，并因此而获得先人市场者的优势，企业也许还可通过这一战略成为当地市场的领导者。在这种情况下，顾客对产品的价格敏感性不强。因而企业往往以高价销售新产品，以期短时期内收回投资，这时它们对成本可能不会在意，这种战略强调的是快速反应能力和生产柔性。这种战略的实施政策中可能会包括成立新产品开发小组，采用高柔性的生产工具来生产新产品，招聘或培养一批具有多种技术的高技术员工，从外部购买一些关键的服务和材料以保证柔性等。这些政策在产品市场的早期是有效的，但随着时间的推移，当该产品已进入成熟期时就得考虑向低成本生产战略转变或放弃该产品，再开发或引进另一种新产品，以防模仿者对本企业的攻击。
通常来说，开发一个新产品需要投人大量资本，即使是引进新产品也会在掌握该产品的技术诀窍、管理方式、员工熟练程度上花费大量的资金。当产品进人成长期和成熟期时，生产员工的学习曲线也下降到很低的水平上，这个时期是大量获取利润的时期，因而一般企业都不愿放弃，如果该企业具有市场领导者的地位，那么它就会有更多的优势，它所关心的是迅速降低成本，提高性能，以防止新的竞争者进入市场，并力图扩大自己的市场份额。当然也有一些市场中的竞争者专门从事新产品开发和引进，在获取了足够的利润之后又转向其他新产品，依靠不断地走在市场前列的策略获取竞争优势。这说明各战略之间是可以相互转化或共存的。
优势集中战略
同企业总战略在选择通用战略中的集中优势相似，生产管理战略也要在相似的环境中进行选择。任何一个企业可支配的资源都是有限的，包括资本、劳动力、技术等，它只能在某二行业或某几个行业里进行经营活动。作为市场领导者的企业也许能在各个细分市场中都进行覆盖，但一般的企业只能选择其中的某一个或某几个细分市场进行经营。在这些选中的细分市场中也许没有竞争对手或没有强大的竞争对手，企业在这些细分市场中具备较竞争者更高的技术水平和更好的资源。即使对市场进行全面覆盖的市场领导者也不可能在每一个细分市场中都具有完全的优势，它不可能能控制全部细分市场，因而其他市场角逐者就具有了生存空间。
企业在选择了优势集中战略之后，就会将市场营销、财务管理和生产管理的全部力量投入到这些细分市场中，以赢得局部的优势。在其他职能配套的基础之上，生产管理可以针对细分市场的消费者需求进行生产。例如，追求高质量，追求良好的服务，追求产品多样化或为消费者提供特别的产品或服务。这些需求对于大企业来说也许因市场份额太小而不愿进人，也许和它们的企业战略相冲突而放弃，这正好为具有提供这些产品和服务的企业提供了机会。
根据所追求的企业任务不同，优势集中战略也会有不同的目标和生产政策。例如，汽车行业就有这样一个典型的案例。劳斯莱斯(Royes Rolles)这个晶牌本身就意味着高质量和良好的售后服务。它的产品有许多零部件都是由高技术的工人手工完成最后一道研配工艺，在整车装配时也采用了许多手工装饰，以满足顾客的不同需求。它从不大批量生产以扩大市场份额，而是以高质量、高价格来赢得优势。当然，它有许多配套的战略政策，在此不可能一一列举，仅以此例说明集中优势战略也是一种为企业赢得优势的好的选择。
生产管理战略的优化组合
一个企业的资源是有限的，它采取一种什么样的企业总战略，就相应地要求生产管理战略、市场营销、财务管理、人力资源管理作出协调一致的选择。这似乎意味着企业的生产战略只能采取一种，而不能同时选择几种，尤其是其特征有冲突的战略不能在同一企业内存在。但随着市场的发展，多样化经营成为一种防范市场风险的有效手段，因而，生产管理战略可供选择的范围扩大了。
一个企业在选择生产管理战略时必须注意它的时效性和范围，才能达到其目的。当一个企业进行多种经营时，必须划分清楚业务单位，每一个业务单位要有自己的特点，所选择的生产战略可能相异，但必须注意将不同业务单位的生产管理分开，否则将是混乱状态。这种情况不宜按策略单位(SBU)来划分组织的部门，而适宜按职能来划分；另一种情况是前面已谈到的，当一个策略单位的产品处在不同的生命周期时，所采用的生产战略就不一样，应当及时调整，而不能食古不化，死抱着一种模式不变。
在明确了战略选择的时效性和范围后，我们进一步探讨同一时段里在同一战略单位内能否寻求一种集几种战略的优点于一身，而避免各种战略的缺点的组合战略。我们认为在某种场合下，同时采取低成本生产战略和优势集中战略，同时采用产品创新和新产品引进战略和优势集中是有可能的。日本在这方面为其他国家的生产管理作出了榜样，在家用电器、微型汽车、复印机等行业，日本产品性能优良、服务良好，得到了优势集中的好处；同时，日本尽可能地利用自动化、柔性都很好的生产线，减少人力使用，获得了低成本的好处，使得日本产品在低档消费品中具有了绝对优势。美国在被日本一个一个吞噬了它们的细分市场之后，才发现问题是它们的企业没有一个持久的、优化组合的战略。同样，日本企业从不四面出击，而是认准一个市场，全力以赴地进行产品创新和新产品引进战略，使许多原来由美国独霸世界的市场归于日本。
企业在任何时候都要明确自己的实力和竞争者的威胁，选择一个能发挥自己最大长处而避免弱点的生产战略来为企业总战略奠定基础。当然，在某些细分市场中，当你无论采取哪种战略都能击败竞争者时，应该从一种长远的角度来看待它，尽可能预测到将来可能出现的情况。比如，在某细分市场中，一个企业通过产品创新获得了高额的边际利润，虽然在现阶段竞争对手没有力量，但过高的边际利润会吸引新的竞争者加入，如果加入的新竞争者具有更高的技术实力和更雄厚的资金实力，总有一天该企业会被新竞争者击败。考虑到这一点，该企业应该从开始就制定出计划，何时开始实行低成本战略，那么，低边际利润率，就能够成为新竞争者进入本行业的自然障碍。
生产管理战略的一般模型
图1中生产管理战略主要由任务(mission)、目标(objective)、特殊优势(Distinc—tive Competence)和政策(policy)组成，其他因素则是在作出生产管理战略决策时需要考虑的辅助因素，但有时在某种场合下，某种特殊的辅助因素会变为对生产管理战略至关重要的决定性因素。
(一)企业总战略
在图1中最上面的一项因素是企业总战略。企业总战略决定了企业从事什么样的业务，即依靠提供什么样的产品和服务来赢得利润，用流行的市场营销的语言来描述就是：该企业为消费者提供了什么样使需求得到满足的产品和服务。
企业总战略决定了某企业应该如何去竞争。在现代市场中，企业往往有许多相互关联的业务，这常常以战略单位的形式来加以区分，以防止各类业务发生管理混乱，每个企业需要依照市场细分理论和所追求的产品或服务来确定自己应将竞争优势建立在什么基础之上。迈克尔·波特(MichaelPorter)建立了3种通用战略模式，如图2所示。3种通用战略就是低成本战略、特殊优势战略和市场集中战略(MarketSegmentation)。一个企业要获得竞争优势，就需要在这3种通用战略之间作出选择，它必须确定自己应争取哪一种竞争优势以及在什么范围内争取优势。样样都想争第一的企业，到头来只会处于进退两难的地步，什么优势也没有。我们在后面还要谈到，每一种通用战略后面都有相关的生产管理战略，所以，在生产管理战略制定之前制定一个企业总战略是十分重要的。
在一个正常运转的企业里，还存在这样一种情况：本企业的生产能力限定了企业战略的选择，所以生产管理战略反过来又决定了企业总战略，这就是图2中企业总战略和生产管理战略之间标出了双向箭头的原因。
(二)环境分析(内／外)
现代企业最大的特点就是与环境的联系密切或者说它是个相对环境的开放系统。在构造企业总战略时要密切注意环境，同样，在决定生产管理战略时也要密切注意与之相关联的各种环境因素。
外部环境通常包括：竞争程度和状态、消费者(包括本企业顾客)、经济形势、技术状况和社会环境。外部环境对于企业和它的生产系统都具有决定性的影响，任何企业不可能遁世独处，比如，在刚过去的几年里，通货膨胀、竞争压力、汇率变动、劳动观念的改变等都使大中型国有企业的生产和经营面临巨大的压力。
同样，内部环境也能通过可获得或支配的资源等来影响生产管理战略，其内部环境因素包括：企业文化、操作人员的技巧和能力、厂址的定位和企业的创建年限、控制的手段和类型等。通过内部环境的分析可以发现企业现存的优势和劣势(SWOT分析的一部分)，生产管理战略的主要目的就是克服现存的劣势并保持现存的优势。
(三)生产任务
生产任务(或宗旨)是组成生产管理战略的第一项，它是指本企业生产经营什么，生产任务应该依照企业总战略中的SWOT分析(Strengthes；Weaknesses；Opportunities：Threats)原则来分析生产任务，它是决定企业能否立足市场的基础。虽然制定和完善一个生产管理战略(Operation Strategy，以后为方便就以0S来代表它)是十分困难的，但如果有一个明确和清楚的生产任务，它就会变得比较容易完成。
生产任务应对以下3个问题有较为清晰的回答：
1．企业存在的原因是什么?
2．为什么社会愿意将资源分配给本企业?
3．企业将为消费者提供什么价值?
这3个问题简单明了地从理性角度分析了企业存在的原因和目的。一旦生产任务明确了，OS的其他内容就相应比较容易确定了。
(四)目标
4种通用的生产管理目标是：成本、质量、交货和灵活性，建立0S的目标就是要在上述4个方面用定量的、可测定的指标来为企业生产确定方向，它是生产任务的一种细化。
成本包括：劳动力成本、原材料和管理费用，它是企业产品在销售时的主要成本，通常这种成本用产品价格的百分比来表示，成本不单单表现在自我成本年变化率上，更重要的是表现在与竞争对手的成本对比上。尤其是以低成本为竞争优势基础的企业，成本应当是最重要的，在所有竞争者中应该是最低的，否则只好彻底改变企业的总战略。当然，成本是一个包括生产成本、储存成本和其他发生在资源转换过程中的成本的广义概念。
质量是消费者在选择产品和服务时的首要条件，也是构成特殊优势的一种方式。比如，有的公司就以高质量、高价格的产品和服务来赢得竞争优势。施乐(Xerox)公司的高档复印机，胜利(Victory)公司的电器产品都是以高质量取胜的，它们的声望便是建立在高质量基础之上的。
交货就是将产品或服务从生产商那里传送到需要它的消费者那里。交货速度有许多不同的衡量方法，当产品生产出来之后交付仓储，则交货就是指仓储清单从提出订货到收到产品的时间(提前期)以及是否完全交货。如果是零库存生产，则交货就是指用户发出订单至产品交付到用户手中的时间的长短。交货意味着企业能否在多变的市场中适应并生存下去的能力的大小。
灵活性是指在制造新产品或生产批量方面的能力。如果企业的生产能力具有灵活性，则新产品就能迅速被生产出来，学习新东西的能力很高。灵活性往往与现代科技相结合，如计算机、机器人等在工业中的运用。老式的流水线生产的灵活性就很差，一旦一个流水线被安装起来，它所生产的产品种类和批量是难以改变的。要获得灵活性，往往要以增加成本为代价。灵活性也是企业赢得竞争优势的一个因素，但为了确定是否需要追求灵活性，有必要将所增加的成本与灵活性带来的价值相比较。
最后我们举一个案例来说明目标的确立(有关资料见表2)。
表2
| 目前 | 5年之后 | 当前竞争者水平 | |
| 制造成本/销售成本 | 55％ | 58％ | 50％ |
| 顾客满意度 | 75％ | 85％ | 75％ |
| 废品和返工率 | 15％ | 5％ | 10％ |
| 保修费用 | 2％ | 1．5％ | 2％ |
| 交货提前期 | 13周 | 11周 | 13周 |
| 引进新产品的速度 | 20个月 | 16个月 | 18个月 |
从表2中可以看出，该企业绝不是一个追求成本领先战略的企业，因为在成本方面它比竞争者高(55％>50％)。同时，5年之后成本并未降低，反而提高了(58％)，这是考虑到未来的劳动力成本和原材料都被预测要上升，故而限定一个上升的上限。
我们还可以看出，该企业在质量、交货和灵活性方面有自己的追求，它力图以特殊的优势来击退竞争者，保持自己的细分市场。顾客满意度和下一项中的废品和返工率是质量的明显标志，引进新产品速度是灵活性的标志，从而可以看出该企业对目标的具体追求，并反映出它的生产目标是优质产品和使顾客满意。
(五)特殊优势(生产方面)
特殊优势是企业与竞争者相抗衡的核心力量，它必须与生产任务及目标相协调，杰出的企业都十分清楚自己的特殊优势在哪儿并努力保护它。
特殊优势具有各种形式，在生产目标方面可以表现为：最低成本、最高质量、交货最迅速或最具灵活性，在使用资源方面表现为以人为本的管理、以新技术领先等。生产管理的特殊优势的选择应该与企业总战略中所选择的通用战略相一致，不能在追求最低成本的同时又去追求最高质量和最具灵活性，只能上下一致，追求某项优势。
简单地说，特殊优势就是与竞争者相比，本企业在一定时期内必须把什么事做得最好。考虑到生产的细分性，它可以分为以下8件事情：①质量保证(consistence quality)；②高性能(high performance productiOn)；③交货保证(depend Of all delivery)；④交货迅速(fast delivery)；⑤低价策略(1ow price)；⑥设计柔性(rapid design change)；⑦售后服务(after sales service)；⑧批量柔性(rapid volume change)。
从原则上来说任何人不可能在同一时间内将所有事情都做得最好，实际上不可能同时将两件事做得最好，所以最好在企业总战略的指导下尽力做好一件事。
(六)政策
政策(或策略)就是如何达到OS目标的方法，即决定如何解决以下5个问题：过程(或工艺)、能力、库存、劳动力和质量。例如，某项政策解决的是一个工艺问题，而另一项政策则是一个更加完善的库存控制系统。
可供选择的政策有许多，而且这些政策之间有时是互相冲突的，选择哪项政策，要充分考虑到前面所论述的5项因素，并在某种程度上对其进行反馈修改，以达到协调。表3列出了常用的政策以供参考。
表3 生产管理中的重要政策举例
| 政策种类 | 政策范围 | 战略选择 |
| 过程 | 过程广度(span) 自动化 过程流 | 买或自制零部件 人工制作或机器制造、柔性或刚性自动化 单件，小批量，分组或流水线 |
| 能力 | 设备大小 定位(厂址选择) 投资 | 一个大型设备或几个小型设备 靠近市场、低成本或国外生产 长期或短期 |
| 库存 | 数量 分销 控制系统 | 高库存水平或低库存水平 中心库存或分散库存 详细控制或总括控制 |
| 劳动力 | 工作专业化 监督 工资系统 人员 | 高专业化或低专业化 分权或集权 奖励方式：高薪或低薪 多或少 |
| 质量 | 方法 培训 供应商 | 防止或检查 技术或管理培训 以质量或以成本进行选择 |
(七)战术决策和结果
在OS确定下来之后，紧接着就是战术决策。战术决策的明显标志是短时效(1年或2年)性和具体化。战术决策通常由中层管理人员或低层管理人员作出，以期完成高层管理人员制定的战略决策。例如，在表2的最后一项中，战略决策决定以质量或成本进行选择，而战术决策是在战略决策范围内的几家供应商中选择某一家或某几家。结果要用于检验前面后作出的战略决策和战术决策是否正确，如果结果不尽如人意，管理人员可以改变战术决策，也可改变战略决策，甚至可以修改企业总战略，结果将在图1中提供一种反馈信息。
制定生产管理战略计划的一般步骤
(一)竞争者分析
实际上在对竞争者进行分析之前，应该对全社会(对于跨国公司则是全球性的)的经济、政治、社会、技术和市场等环境条件及物资供应者、顾客的动向进行分析，然后再详细分析竞争者的具体情况。我们在此用竞争者分析来表示一个广泛的概念，具体来说包括以下几项分析活动：①环境分析；②公众期望预测；③行业和环境的经济特征辨析；④本行业的决定性因素分析；⑤竞争者带来的威胁分析；⑥行业内竞争优势、先后次序的划分；⑦行业机会估计；⑧竞争者将要作何变动的预计。
(二)企业自我分析
从企业所处的现状出发，分析、评估自己在竞争方面的优劣，并对自己的未来作出 战略客观的预测，力图使下一步的内容清晰起来，即企业将采取什么对策来加强已有的优势和克服现存的劣势。它包括以下几项分析：
1．评估企业现有的工作绩效。
2．进行SWOT分析(S：强，W：弱，O：机会，T：威胁)。
实际上在分析竞争者时已对O和T作出了判断，这里主要是分析自身竞争力的强弱。关于SWOT分析的详细情况可以参阅各类“战略管理”方面的书籍，孔茨的《管理学》在第5章中专门介绍了道斯矩阵(即SWOT分析)，我们在此不作详细分析，只简单地介绍一下SWOT分析的内容，以方便读者(见图4)。在图4中列出了两个互相垂直的轴，纵轴表示企业所处环境如何，用正方向表不机会、有利方面，用负方向表示威胁、不利方面，沿正方向移动则表示威胁减弱，机会增多。类似的原理，横轴的正方向表示内部力量很强，而负方向表示内部力量很弱或内部缺点太多。
这样两个垂直的轴就构成了4个象限，分别为“增长、克服弱点、退缩和输送力量”象限。“增长”象限是最有利的情况，企业面临大量的机会，内部力量也很强大，应趁机使企业获得大量的增长，无论是企业规模、市场份额还是产品种类等，都应当利用该良机进行扩张。最糟糕的情况是“退缩”象限，这时企业内部缺点太多，加之环境威胁巨大，收缩和退去是最明智的选择，否则企业会损失得更惨重。左上方的“克服弱点，，象限是这样一种状况：虽然本企业弱点明显，竞争中处于劣势，但由于有大量的环境机会，企业仍可生存下去，但应当尽快克服企业内部的弱点，否则一旦环境机会减少，企业就会陷入困境，滑人“退缩”象限。右下方的“输送力量”象限因内部力量强大，故虽然面临巨大的环境威胁，仍可通过击败竞争对手，争取获得利润。因此需要源源不断地输送力量，以保持强大的竞争能力。
3．评估企业的相对竞争力。
4．确定企业所采取的战略结果。
5．辨别企业的弱点。
6．企业能否成功地克服弱点。
(三)明确企业任务
关于明确企业任务问题我们在前面的“生产任务”中有比较详细的介绍，在此不再赘言。
(四)战略选择
根据SWOT分析的结果，选择适于本企业的战略。具体地说可以从下列问题中得出结论：
1．在市场竞争中企业内部力量是否强大到足以与市场机遇相匹配?
2．企业能否克服自身的弱点?
3．企业能否正确预测竞争对手动向并相应作出有利于自己的对策?
4．企业能否建立竞争优势?
5．在企业现实的环境条件下，能否依靠本战略在竞争中获胜?
(五)生产战略形成
生产战略形成就是针对上面选择的生产战略，再进一步具体化，使之成为一个完整的体系，它可以由以下几个问题的答案组成：
1．为了建立竞争优势，必须采取什么样的战略步骤?
2．为了获取市场份额，必须采取什么样的战略步骤?
3．为了成为世界级的企业，必须采取什么样的战略步骤?
4．哪一个战略决策对成功至关重要?
5．该战略是否具有可行性?
(六)实施和监督
任何一个从理论结构看似十分严谨合理的战略，在实际中都或多或少会遇到困难并暴露出它的缺陷，因此，在实施过程中不断进行监督检验并及时反馈信息，才能不断使其完善。
实施和监督的另一重含义还在于战略是一个长时期的计划方案，在短时期内很难见到效果。这对于某些追求短期行为的中低层管理人员来说是一个讨厌的束缚，他们往往和工作人员一道形成共谋，为了小团体的利益而无视整体，拒绝认真执行战略，或“免费搭车”(经济学中有时称为“搭便车”，即自己不付出劳动而享有公共财产的行为)。为了整个组织的长远目标和利益，必须对战略的每一个步骤严格实施和监督，并将这种观念灌输到企业每一个员工的意识中去，形成一种良好的企业文化。