渠道危机

　　美国营销学者尼尔·恩·博登教授提出了市场营销组合的概念，伊·杰罗姆·麦卡塞教授概括出营销组合的“4PS”，即产品（Product）、地点（Place）、促销（Promotion）、价格（Price）。在现代营销活动中，缺少其中任何一个环节，都会使营销活动发生停滞。其中，“地点”指分销渠道，即产品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的线路或通道。现代竞争的各方，几乎都能提供优质的产品、低廉的价格和花样翻新的促销活动，唯一有巨大潜力的只有分销渠道。而今，越来越多的企业已把建立稳定和安全的分销渠道视为开拓和占领市场的关键。然而现实中，由于企业与分销商之间、分销商与分销商之间、分销商与顾客之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突，当冲突发展到一定程度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了各种类型的渠道危机。

　　渠道危机极强的渗透和扩散效应，一旦发生便对企业造成无法估量的现实或潜在的伤害，因此对企业而言，最好的渠道危机管理就是在事前对危机进行预防和控制，消除危机爆发的诱因或对难以避免的危机做好准备，尽量避免危机发生或将危机损失降到最低限度，甚至达到化危机为转机的效果。针对渠道危机爆发的诱因，企业可从全员渠道危机意识的树立、恰当渠道模式的采用、分销商的慎重选择、渠道管理的加强以及渠道危机预警机制的建立等方面着手进行危机预控。

　　销售渠道危机是企业危机的一个方面，企业危机是指企业因受外部环境或内部经营管理等原因使得销售增长率、市场份额、企业获利能力等指标下降，甚至导致企业破产倒闭这样一种状态。企业危机管理则是建立危机预警系统，以预防危机、监测危机，识别危机类型、危机程度，并采取措施处理危机，使企业实现持续稳定的发展。

　　销售渠道危机的孕育、产生、乃至导致灾难性的后果需要一个过程。因此，当危机发生的早期，应定期审视销售渠道的运营表现，及时识别潜在的危机。销售渠道危机状态的主要表现有以下情况：由于经营环境发生不利于企业的变化，销售增长率滑坡，使市场占有率下降；中间商的抱怨越来越多，积极性不高；销售渠道经理不能及时获得相关信息，或者获得的信息存在很大的误差；制造商所进行的增加客户价值的行为得不到中间商的有效配合，削弱了制造商与客户进行沟通的效果

　　1、突发性危机是指外部宏观环境、行业状况或企业内部突然发生的一些事件，给企业带来重大的经济损失和形象损害，如中间商的突然倒闭。

　　2、结构危机是指销售渠道由于设计不合理，造成了结构上的利益矛盾，产生内耗。管理体制不完善，信息流通不畅，也是结构危机产生的重要原因。

　　3、职能危机是指制造商对销售渠道的管理职能履行不当，或销售渠道管理与企业业务和环境变化不相适应产生的危机，这种危机主要有供应链危机和人才危机等。

　　4、战略危机是企业在销售渠道环节选择了不合适的战略，或虽然战略选择合适，但实施不当而给企业造成的危机。

　　1、树立全员渠道危机意识

　　渠道危机爆发的可能性和其他危机一样无处不在、无时不有，渠道危机的预控有赖于全员的努力，全员危机意识能极大地提高企业抵御和控制渠道危机的能力。企业的全体员工都应将渠道危机的预防作为日常工作的重要组成部分，每个职能部门、每个环节和每个人的行为与渠道危机管理密切相关。在日常工作中，自觉地把自己的言论和行动与维护渠道稳定和安全联系起来，提高维护渠道稳定的自觉性；即使危机来临，也知道怎样与企业对外态度保持一致，灵活掌握的权限有多大等，从而将危机损失降到最低限度。因此企业应对员工进行渠道危机意识培养，提高员工对危机发生的警惕性，使渠道危机管理落实到每一位员工的实际行动中。

　　2、采用恰当的渠道模式

　　预防渠道危机必须从渠道开发之日起着手进行。企业在选择渠道模式时，至少应考虑四项内容，即渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统，而每项内容中又有多种选择，这些内容的不同组合构成了复杂多样的渠道模式。

　　由此可见，可供企业选择的渠道模式多种多样，企业在选择渠道模式时必须按市场规律运作，选用恰当的渠道模式。因此，企业在选择渠道模式时，首先应根据顾客需求、产品、中间商、竞争者、宏观环境以及企业的经济实力、营销政策、社会声誉等因素确定分销渠道目标，然后找出可实现这一目标的各种渠道模式，并按一定的标准，如经济性、控制性和适应性等标准对备选模式进行评估，最终选择一种或多种适宜的渠道模式。

　　此外，企业的渠道模式随着各种影响渠道模式设计因素的变化进行相应调整，从而防止已失去竞争力的渠道引发渠道危机。

　　3、慎重选择分销商

　　分销商是指在分销渠道中，介于生产者和消费者之间的经营者。分销商是渠道功能的重要承担者，是协调渠道关系的重要力量，在提高分销渠道效率和效益中起着重要作用。因此，企业在选择分销商时必须慎重，以减少和避免因选择分销商不当而带来的渠道危机。

　　首先，企业应明确渠道中各类分销商的角色分工要求。渠道中要配置的分销商以及要配置多少分销商，其依据就是渠道的角色构成、角色分布和角色要求，渠道系统对不同的角色有不同的资源和能力要求，只有明确所要组建的渠道中各类分销商的角色分工要求，才能选择符合要求的分销商。

　　其次，根据要求制定分销商的选择和评价标准。企业选择并评价分销商，一般有两类标准：一类是绝对标准，指与渠道目标相关的角色要求，即所选择的渠道成员必须能胜任其所承担的角色责任，如宝洁公司根据其与分销商的职能分工要求，在选择和评价分销商时，首先把分销商的仓储、运输、促销以及开辟零售渠道等能力作为标准，以确保所选渠道成员能胜任其所承担的角色责任；另一类是相对标准，指在一定的测度下，对分销商在资源、能力和态度等方面的相对优势要求，如对分销商的经营范围、经营历史、经营业绩、经营方式、管理水平、财务状况、企业文化、销售能力、市场覆盖范围等方面的要求。需要指出的是，不同企业对分销商的具体要求是不一样的，同一企业对渠道中不同环节的分销商也会有不同的测度和标准。

　　此外，实行产品试销。企业选择分销商时，最好的方法是通过一段时间的产品试销，充分掌握分销商的运作情况和双方的合作状况。

　　4、加强渠道管理

　　渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致，因此，加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。目前，企业尤其要加强对渠道价格、物流、信用、分销商等方面的管理工作。

　　5、价格管理

　　考虑到不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业投入的运输费用、促销费用等方面的差异，因而企业往往采取不同的价格策略。分销商就有可能利用不同地区的价差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”；对于多层次的渠道结构，企业一般实行级差价格体系，即对不同层次的分销商，制定不同的价格政策。一般来说，级别越高的分销商进货价格越低，这样可以保证各级分销商都能获得相应的利润，然而，多层次的价格体系也为分销商提供了相互杀价的可乘之机。因此，在具体的市场运作中，为使企业的价格政策得到彻底的贯彻执行，企业必须加强价格管理。企业在与分销商签订合同时，要明确规定稳定的价格条款；加强监管，及时掌握价格情况，发现分销商违反价格政策的行为立即处理。

　　6、物流管理

　　物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、搬运装卸、订单处理等多方面的工作，不仅需要企业内各部门的通力合作，也需要外部各有关部门和机构（如运输公司、仓储公司、分销商、保险公司等）的积极参与。因此，企业应把各方面的力量组织和协调起来，以便高效、经济地完成产品从生产点向使用点的安全转移。

　　7、信用管理

　　企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内，加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合，任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。因此，企业应重视并加强信用管理工作，有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。

　　8、分销商管理

　　对分销商管理主要包括如下内容：明确分销商的角色定位，通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利，以防分销商的行为偏离渠道目标要求。企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档，全面记载相关信息并观察其变化，便于对其进行个案管理与结构管理。加强与分销商的沟通，比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式，协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系，增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持，如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动，以获得更多来自分销商的合作。企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评，做到奖罚分明。

　　9、构建灵敏的信息系统

　　企业建立渠道危机预警机制就是要在构建灵敏的信息系统基础之上，密切关注各类渠道危机征兆，预测、分析可能发生的各种危机情况，并制定相应的对策。 　　建立渠道危机预警机制必须以高度灵敏的信息系统为基础。没有高度灵敏的信息系统，渠道危机预警机制的建立就无从谈起。在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致企业危机的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。

　　10、密切关注各类渠道危机征兆

　　企业渠道出现危机之前，都有一些征兆，对此企业应密切关注。这些征兆主要有：销售额与利润下降或销售额上升而利润未增加，渠道成本（如销售管理费用、市场推广费用和其他销售费用）持续攀升，企业对渠道的辐射能力与控制力减弱，窜货频现，危险客户出现，大客户流失，主要的渠道开发与渠道管理人员跳槽，行业动荡等。企业若出现以上现象之一甚至出现多项时，往往预示着渠道危机的来临，如果不及时控制事态发展，就会面临渠道危机的挑战。

　　11、预测、分析可能发生的各类渠道危机情况

　　尽管导致企业渠道危机的因素很多，但除自然灾害、意外事故等不可控因素外，其他的因素都是可以预测并控制的。预测、分析可能发生的各种渠道危机情况，制定行之有效的办法，不仅当危机出现时可从容不迫、条不紊地处理，而且还可在很大程度上堵住危机出口。为此，企业首先应根据自身的特点及所处的外部环境，把可能面临的渠道危机一一列出，特别要考虑同类企业以及本企业曾发生过的危机。然后，对可能出现的危机按轻重缓急进行排序，并对危机产生的原因、发展状况及趋势、受影响的公众、危机信息对外扩散的渠道和范围等做全面分析。最后，针对每种渠道危机状况制定多套解决方案备用。