品牌成长

品牌成长（Brand Growth）

　　品牌成长包括品牌从儿童期→少年期→青年期→壮年期→成熟期的不同阶段；从另一种角度看可能是从地区性品牌→大区品牌→行业品牌→国内品牌→国际品牌的成长过程。

　　任何一品牌都有其量、质、序三种尺度，其变化方式如图1—1下。

　　它表明，有时品牌量度→质度，量变→量变，量变→序变；同样有时质变→质变，质变→序变，质变→量变；序变→序变，序变→质变

　　序变→量变……。著名品牌海尔集团从亏损大户→中外合资琴岛利勃海尔→海尔冰箱为您着想→海尔健康冰箱→海尔王国……→海尔中国造……→，显然就是这种变化方式不断交变的过程。

　　然而无论是量变，质变还是序变，品牌的变化成长方式无非是渐变与飞跃两种。以前讲百年老店，马拉松长跑，但在现在媒体社会“飞跃 ”也是许多品牌速成的方式之一。因此，必须把品牌渐变与飞跃放到同样的战略高度来认识。

　　一、综合传播媒体为品牌的成长提供了条件

　　电视、广播、报纸以及新出现的互联网，使得产品可以十分方便地在全国以至世界范围内进行宣传，打造声势，扩大影响力。当一小产品广泛地为人们所熟知时，品牌便应运而生。过去那种“皇帝女儿不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”的观念已被厂家所抛弃。于是茅台也开始出来做广告了。天津经济技术开发区数年前还默默无闻，现在，“天津泰达”（天津经济技术开发区的简称）已经是家喻户晓了。它已被经营成一个品牌，这得益于现代传媒技术的发展。

　　二、竞争促成了品牌成长

　　刚刚起步的小公司要与久负盛名的大公司竞争，难度是极大的，弄不好可能一败涂地，血本无归。但一旦取得成功，品牌便会被牢牢地树立了。本田公司进军美国市场之初，对手是世界上实力强劲的戴维逊公司，这个公司击败了美国国内的所有竞争对手。本田公司依然下决心要在美国市场取得一席之地。在经过一系列精心谋划之后，本田公司开始了行动，它赢了。

　　三、塑造持久的品牌特征

　　对一个公司而言，频繁地更换领导人是不可取的，最起码对于品牌的统一形象管理没有好处。缺乏连续性的策略是很难建立品牌的。如果不能快速地建立一个持续一致的品牌特征，最初所作的努力可能都会成为泡影。只有塑造持久的品牌特征，公司才能持续发展。

　　品牌的成功建立有赖于其核心部分——品牌特征的建立。如果一个品牌的特征能够打动消费者，得到他们的信赖，那么它就已经走好了第一步。品牌的成功建立也许与品牌建立者的背景有一定关系，如大公司可以利用原有的其他品牌的影响力打造声势，但是这并不是主要的。一个白手起家的品牌，倘若有独特的品牌特征，它的成功机率也许比大公司要高。

　　四、创新是品牌动力之源泉

　　英特尔公司的一位副总裁说：“要在市场中取胜，最重要的是能将以前的产品取代下来，每一代新产品比上一代性能高得多，其他公司没有机会抢我们的市场。也就是说，防止别人战胜自己的最好办法就是自己战胜自己，不断拿出性能更好的产品。”英特尔公司刚刚研制出286芯片时，并不反对别的公司对之进行仿制。别的公司见有机可乘，纷纷进行仿制，他们也因此而获得了大量的利润。由仿制者而建立的庞大市场奠定了英特尔的领导者地位。英特尔在推出奔腾的时候，由于已经有足以控制市场的能力，它开始拒绝仿制，使自己成为行业的垄断者。

　　一个产品无论多么完善，都会随着时间的推移而逐渐在市场上失宠。因此唯有不断的创新才能保持产品的永久吸引力。一个企业仅仅依靠引进技术来实现产品的升级是远远不够的，还得利用自身力量进行吸收与消化，然后在此基础上进行创新。创新的结果将是企业综合技术的提高，包括科研水平的提高，员工整体素质的提高等等。在这种提高中，企业实现了飞跃，品牌随之提高了档次。

　　“小天鹅”集团公司推行了“末日管理”。小天鹅认为，企业的每一位员工都应该有危机感。无论取得过多大的业绩，都只是暂时的。产品在到了衰退期后，将被淘汰；企业如果没有创新意识，也就走到了它的末日，因此必须时刻想着创新。

　　的确，创新是企业的动力，又是品牌成长的源泉，固守循规迟早会被日益变化的市场抛弃，同时，新产品的开发又是具有很大的风险的。其成功率能够过以 1/5，就很不错了。许多新产品在研制或是试用阶段被证明了不可行性而不得不放弃。有的产品虽然研制出来了，但由于现有的使用无法满足其性能要求，也只好将其打入冷宫。广西玉柴机器股份有限公司花巨资与某大学汽车系合作研制一台新设备，最后产品是出来了，但却要求很高的使用操作技术，在现实中根本无法做到，没有实用性，最后只得放弃。

　　一、成长类型

　　区域性品牌，即把目标范围局限在一定区域。一个地区，或是一个省甚则几个省，都属区域性品牌的范围。对于大多数企业来说，品牌战略的最初阶段一般均宜采用区域性的战略。只有在本地区树立了影响，才能在此基础上更上一层楼，摘取国家级品牌的果实。广西黑五类股份有限公司因为核心产品“南方黑芝麻糊”而成为全国性的品牌，它一开始也是定位于本地区的，从玉林地区到整个广西，然后再走向全国，这就是它的历程。

　　全国性品牌。区域性的品牌在确立之后，下一目标便 是全国性品牌了。通过广告，营销范围的扩大，全国销售网和售后服务中心的建立，产品的覆盖率将越大，知名度越来越高，最终成为全国性品牌。

　　国际性品牌。一个全国性品牌在构建的过程中自然而然的会遇到外国产品的挑战，迫使它不得不及时地调整策略，应付挑战。在相互竞争中，实力在不断地加强，国际化策略也越来越明显。如果运营成功，全国性品牌将逐步变成国际性品牌。我国目前几乎没有国际性的品牌。但是，跨国公司已成为世界经济的主导力量。同时，跨国公司对本国经济的促进作用也是明显的，芬兰的诺基亚已成为该国重要的经济支柱。因此，品牌战略的最终目标应该是国际性品牌。品牌成长的终点也应该是国际性品牌。如果仅仅满足于全国性品牌，迟早要被外国的国际品牌所击溃。象我国汽水行业里的“北冰洋”“天府可乐”等等，就属于此种情况，饮料行业中的“水淹七军”使这些国内品牌不复存在。

　　品牌的成长并不一定依照上述顺序。有时候，它是可以跳跃的。如果一家企业资金和技术力量都比较雄厚，它可以一开始就采取全国性品牌战略甚至国际性品牌战略。象清华紫光，它一出现就以全国性品牌的姿态出现而没有经过地区性品牌的阶段。当然，绝大多数的品牌是在逐级成长的。

　　二、品牌的成长实例

　　品牌往往是在挫折中成长的，极少有直线型的上升。一般都是在一段时间里发展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快发展。它的过程呈一个曲线型的波动。如“莲花”品牌的成长就是这样。莲花牌味精是我国味精行业的知名品牌，它的市场占有率几乎达到全国味精市场的一半。它已被列为免检出口的产品，出口的国家和地区几十个，这在同行业中是极鲜见的。产品出口量在1996年就已达到一万吨。“莲花”已成为一个强势品牌。而在八十年代建厂之初，莲花的生产厂河南周口味精厂仅有几百名员工，数百万元固定资产。该厂成立之后即大胆革新，用了成十年的时间进行技术改造。每一次技术改造都使得该厂上了一个新台阶。1992年的年生产能力就达到了6万吨，已经成为世界上规模最大的味精厂。90 年代初，组建了莲花味精集团，实现了集团化经营战略。

　　“双汇” 也同样经历了一段危难时期。在我国的火腿肠市场上，“双汇”是一颗耀眼的明星，然而双汇集团的前身河南漯河肉联厂在建厂之初的50年代到80年中期，即一直处于亏损状态。80年代中后期，漯河肉联厂经营冻肉，主要以出口业务为主。这一步走得较稳健，使得其成为当时全国最大的肉类出口生产厂家，在90年代，出口战略遇到了挑战，产品在苏联市场遇到了挫折，此后便几乎失掉了这个市场。此时企业领导决定改变方向，向火腿肠领域进军。由于迅速加大了在这方面的投入，火腿肠产量大量增加，市场覆盖率迅速提高，到90年年代中期，企业已组建成大型集团公司，利润达到数亿元。而且，已经在欧美和东南亚设立了分厂，国际竞争能力大大增强。“双汇”品牌进步显示了自己的实力。

　　三、品牌巩固

　　如果能够在已有知名品牌的基础上，把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，即可实现品牌的巩固，从而能够最大限度地发挥原来品牌的效应。品牌巩固是对原有品牌价值的进一步开发。

　　品牌一旦得到了认可，就不容易被淡化，人们对一件事物的接受有一个长期的过程，但是一旦接受，要拒绝它也会变得不容易。一名消费者认准了李宁牌服装，他不会轻易地把兴趣转向别的牌子的运动服。心理学家甚至得出结论说：许多时候放弃已接受的理念往往比接受一个新理念更为困难。因为对新理念的接受常常来自一种冲动，会受许多外界因素的影响，一位朋友的劝说，社会舆论的影响都有可能对他发生作用。但另一方面，放弃已接受的理念则需要他自身观念方式上的大变动，而这一点是不容易做到的。把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，有利于消除消费者的心理定势。可口可乐公司在“可口可乐”获得了普遍的认可之后，推出了与之相关的系列产品，如“健怡可口可乐”，“樱桃可口可乐”等等。同时，还推出了别的非可乐饮料：如“雪碧”，“芬达”汽水。这些产品都为可口可乐品牌的强大影响力作出了支持。

　　品牌应用的新产品一旦获得成功，会反过来促进原品牌的影响力，达到整体效果。美国魁克麦片公司的卡邦.克化茨牌干麦粉早餐在美国市场很受欢迎，公司大胆超越单一性思路，果断地利用该品牌推出了一系列新产品，把产品领域扩展到服装等行业。由此，因为其他产品经营的成功，邦.克化茨牌品牌的影响力得到了加强。海尔集团在1984——1991年的整整7年时间里，其产品只有“海尔牌”电冰箱。由于企业的成功运作，“海尔”电冰箱成为中国的驰名商标。精明的海尔人由此也看到 了更为广阔的市场前景，他们迅速向空调，洗衣机、电视机、微波炉等行业进军。如今，海尔集团已经成为家用电器行业中综合化发展的大型企业集团。多方位的生产战略使得海尔集团在竞争中稳坐钓鱼台，令其他对手难以动摇其地位。

　　需要指出的是，品牌的巩固要量力而行，有些品牌由于未能充分考虑消费者的接受能力等各种非理性因素，结果导致品牌巩固的失败。如一些品牌在起初的建立过程中十分强调自己的特色，强调自己在这一专业领域里的优势。品牌建立之后，却又急匆匆地把触角移及其他领域，这自然会引起消费者的不信任感，因而大大地增加了失败的风险。这是在品牌巩固过和中不得不加以注意的问题。如瑞士手表素以名贵、高档著称，如果名厂家忽视这一现实而贸然向低档产品进军，欲全面丰收，将会无形中削弱原来的品牌形象。美国派克笔是高档笔，是身分体面的标志，人们购买派克笔，不仅仅是为了买一种书写工具，而更主要的是买一种形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的经理彼特森却没有把主要精力放在高档产品市场，而是热衷于转轨生产每支售价仅为3美元的钢笔，欲在低档钢笔市场上与其他对手一比高低。但此举却极大地损害了派克笔作为钢笔之王的形象。这给竞争对手可乘之机，他们趁机大举进军高档笔市场，令派克损失惨重。

　　此外，品牌的巩固应该给人前后统一的感觉，如果令消费者产生迷感，那么这种巩固是危险的。如以厨具清洁剂为主要产品的品牌向厕所清洁剂的扩展，极有可能引起消费者的反感。生产保健品的企业涉足香烟的生产也是不可取的。

　　组合投资和多元化经营目的是为了提高企业名牌商标的综合实力和企业形象，从而为实施品牌战略提供条件。美国的第4次兼并浪潮给股东、企业、社会以及企业员工都带来了良好的效益。据美国证券交易委员会有关专家估什，从1981到 1986年间，主要表现为接管与重组的资本运营，创造了约1620亿美元的股东权益价值，其中有270亿美元直接来自于资本运营。具体到某一个企业，资本运营也会带来资本效率的提高及显著的经济效益。

　　资本运营可以在短时间内积累一定的资金优化资本结构，使闲置资本得以利用，也能便有效地利用企业的资源优势，真正提高企业经济利益。

　　为了适应市场竞争的需要，可以对企业进行重组。改制性重组即把传统的国营企业改为现代公司制的企业。有两种形式：有限责任公司和股份有限责任公司。在公司制下，产权主体多元化，组织机构以及企业资源均进行了新的组合。改制性重组改变了传统的经营方式。提高了资本的利用率，增强企业的活力。为品牌的诞生提供了条件。

　　河南省镇平安字营羊毛衫厂在1993年建厂之初仅有30台织机，1996年首先扩大自身规模，由30台织机增加到750台，员工由60人增加到近千人，形成年产25万件羊毛衫的生产能力。通过租赁与联合经营，织机由750台扩大到3000台，生产能力由25万件……。收购和兼并了一批停产的原料小企业，形成统一供料的政策。同时，对整个企业实行统一图纸，统一验收，统一商标，统一出口。积极研制新产品，形成多品种经营，销售范围扩大化，贸易出口量越来越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，该厂出口量占全省出口总量的65%，实现出口供货额1900万元，利税205万元。统一战略的成功运用使该厂的品牌逐步形成，在行业中获得了竞争优势。

　　二、合并、收购和分离使企业跳跃发展

　　合并即一家企业吸收合并另一家企业，使其丧失法人资格的行为。收购则是以购买对方股票的方式控制其股权。兼并，收购，控股等资产经营手段可以使资本在短期内实现集中，避免企业的重复建设和大规模投资，使企业在较低成本下实现跳跃发展。资产规模的扩张，使企业可以获取规模递增收益，节约生产成本，提高市场竞争力，增加产品的市场占有率。纵观世界上一些著名企业的发展史，几乎没有哪一家是通过内部的扩张而发展起来的，绝大多数采取了兼并的方式。

　　中国华源集团于1992年在上海浦东创建，是中国纺织总会、对外经贸部、交通银行总行共同创办的大型综合型公司，公司组建不久就先后兼并或收购了十几家国有纺织企业，盘活了20多亿元的国有资产。几年来，集团发展神速，目前已拥有全资企业，控股企业四十多家，合资企业十多家以及其他的一些专业出口公司和海外公司。资产规模达到60亿元，实现利润达3亿元。

　　以资产拍卖和出售的方式来剥离无效资产是提高资产质量的重要手段。深圳赛格集团是一个以电子高科技产业为主导的大型国有企业集团。但从成立初期直到90年代初的几年里，却因管理不善而陷入困境。企业潜在亏损2亿多元。在整改过程中，在盘活有效资产的同时，它果断地对无效资产进行剥离。在短短的几年里，通过清理，解散，破产等形式，清理了数十家企业，撤消十几家，破产十几家，成功地实现了资产的重组。深圳万科集团是一个以房地产为主导业务的企业集团。“万科”这个品牌在人们的心目中已与房地产联系在一起。在1995年，万科还拥有一个中国最大的蒸镏水生产企业，即怡宝蒸馏水厂，年产量达5万多吨，效益也很不错，在市场中占着一定的地位。为了集中经营好“万科”这个品牌，集团领导决定把与房地产业务关系相去甚远的怡宝蒸馏水厂出卖，从而能够集中发展房地产。

　　三、海尔的“休克鱼”策略

　　无论是合并还是分离，最终都是为了更好地实施企业的战略目标，资本运营只是一种手段，而不是最终目的。此外，在合并时应注意的一点是不要一味地注重量的扩张，更应注重质的提高，创优势企业比搞大企业更有现实价值。

　　“休克鱼”被海尔用来形容那些虽然接近破产边缘，但设备性能良好，债务也能剥离，只是因为管理不善等原因而陷入困境的企业。海尔认为，这些企业是可以兼并的，只要对之进行科学的管理和重组，是可以使它们“醒转”过来的。在这一策略指导下，海尔先后兼并了20多家企业，通过统一的科学的管理和重组，实现了兼并后的规模效益，海尔品牌的影响力越来越大。海尔经验告知人们，海尔的迅速壮大，由于运用了“休克鱼”策略，几乎没有用什么资金就战必胜，攻必取地兼并了大量的企业，同时“海尔”品牌自己也迅速壮大的全国数一数二的品牌，这就是品牌窜升的最佳例子。

　　一、技术联合开发

　　一个企业如果没有全面利用技术的能力，如果它不能自己全面地利用开发出来的技术，而向别的企业转让一部分技术或者与之进行共同技术开发，企业品牌的根基就十分危险。 如企业自身缺乏应用新技术所需要的资源，或者虽然拥有新技术，但目标市场已为别人所占领，这时候如果不与其他企业进行联合，将难以达到目的。

　　技术联合开发还可以防止竞争者在该领域里的争夺企图。当企业尚未能够就所拥有的技术开发产品来迅速占领市场，其他竞争对手就会跃跃欲试，纷纷进行同一课题的研究，以便在可能的时候取得主导地位。技术联合开发使他们立即放弃那种既耗时又耗力的意图而选择联合开发。

　　联合开发可以与其他企业形成互补优势，进行强强联合。1989年，北大方正集团和IBM公司进行合作。北大方正在汉字排版系统方面有很大的优势，同时拥有中国这个十几亿人口的大市场；而IBM则在网络系统方面占着主导地位，在国际市场上的份额很大，两者的合作对双方均有利。

　　此外技术联合开发还可以借助合作者的力量，实现技术升级。如上海恒源祥一方面积极引进先进的硬件设备，一方面与有实力的科研单位合作，努力开发有竞争力的新产品。恒源祥公司把国际羊毛局，中国纺织大学的科研力量组织起来，形成一个系统的科研体系。为此，恒源祥公司与中国纺织大学合作，投入成百万的资金用于对毛纺技术的研究。恒源祥的产品高科技含量很高，如他们开发的“金小囡” 纯羊绒绒线，在国际上处于领先水平。

　　选择的合作对象最理想的是非竞争者，其次是那些有 实力的、能够使自己真正得益的竞争者，如果竞争者没有实力，与之合作不会取得预期的效益。所以在选择合作者时要慎重。

　　技术联合开发中要注意技术秘密的保护。我国景德镇瓷器曾经是该行里的领先者，占据着大部分的国际市场和国内市场。但是他们却对自己拥有的技术优势不知保护，在日本人参观过程中，日本人了解整个生产的详细过程。不久国际市场上就出现了同类的瓷器，但那是日本人生产的。技术的最有效保护办法是专利保护。一项技术在取得专利之后拥有者就享有制造，销售使用等排他性的权利。此外在合作交流中也要注意保护自己的技术秘密。

　　二、技术是公司的核心

　　产品的升级和换代要以技术的发展为基础。那些新组建的企业，由于得益于后来者效益，能够充分利用最新的技术来塑造品牌，因而更容易在短时间内创造出新的品牌。富士公司自创业以来，对研究开发技术非常重视。每年的研究开发费用占销售额的5-6%，在化学工业中是最高的。富士公司从事开发研究的人员达2500人左右。全体职工中， 4个人中就有1个人从事研究开发工作。该公司的研究开发体制是总公司的机构，有专利部、技术情况室、设备技术部和开发部。实际工作部门有生产技术部、机器开发部、磁性记录研究所、富士研究所、NS研究所等等。1980年12月，开始建设开发电子技术中心，建设费达30亿日元，1981年10月该中心建成。我国的长虹公司有1个国家重点技术中心，4个产品开发设计所，1个工艺技术研究所，直接从事产品开发的达2000多人。长虹具有强大的技术开发和新产品研制能力，新产品开发质量和开发速度在国内均处于前列，最短可在三个月内推出整机产品。长虹在技术开发上的投入逐年上升，已经超过年销售收入的6%。

　　当今，新技术层出不穷，谁掌握了将其转化为现实生产的能力，谁就将占领市场的主导权。本田公司在90年代初仅仅用两年的时间就开发了一项全新设计的新车本田雅阁，如此的高速度使得其能够迅速击败对手。一个品牌的快速建立，与新技术能否得到及时运用关系密切。先进的管理方式也在促成品牌的出现。现代化的管理理念已经深入人心，对生产过程、企业目标、产品营销等过程的整合大大地提高了管理的效率。海尔集团改革之初提出“整体规划，配套实施，梯次展开，滚动前进”的措施，实行现代化的管理方式，推动了企业的连续发展，使得其产品成为中国冰箱业中的名牌。

　　三、抢占技术制高点

　　技术使得品牌更加有竞争力，没有强大的技术力量作后盾，品牌要实现飞跃几乎是不可能的。计算机领域里的争夺战就是一个很明显的例子。最早的时候，夏普公司首先研制成功了晶体管电子计算器。这种计算器虽然笨重，售价却相当高，夏普公司享受到了开荒者的回报。后来佳能公司开发出了更便宜的产品，把夏普的地位夺了过去。夏普不甘落后，彩硅晶体管代替了锗晶体管，用荧光显示管和液晶取代数字管，重新执掌计算机界的牛耳。但很快其他公司又赶上来。后来出现的IBM公司等亦纷纷享受到了技术所带来的丰厚的市场回报。我国的大多数企业没有独立的科研开发机构，即使有实力也不强。而那些单纯的国家研究机构研制的产品又大多和实践相脱节。要塑造品牌，先得有品牌滋生的土壤，没有实力强大的研制机构，又怎么能够推出富有竞争力的产品来营造品牌呢？

　　在计算机领域，虽然我国有了一些硬件生产厂和组装厂，但关键的核心技术却掌握在国外大公司手里。中关村作为中国最大的计算机科研和销售基地，说穿了只是帮外国人卖产品而已。

　　“耐克”是制鞋业一个非常著名的品牌，然而耐克却没有自己的制鞋工厂，耐克公司的全部员工只负责鞋的设计和销售，生产则转嫁给世界各地的生产商。全球有数十个厂家在为耐克生产产品。耐克如果发现某个生产厂产品质量不合格，马上就会中止与他的合作，然后另寻新的合作者。

　　四、技术引进

　　我国的大型企业与国外跨国公司相比，差距非常明显。我国的企业平均技术开发费只占企业销售额的0.7%左右，而按国际上的标准，只有技术开发费占到企业销售额的5%时企业才有竞争力，0.7%和5%，这两个数字几乎相差8倍！在这种情况下，要想单独靠自己的开发研究逐步地赶上别人几乎是不可能的。有一个明显的事实是：技术的引进虽然不能从根本上解决问题，但却可以暂时地缩短这种差距，使品牌的速成成为可能。上海汽车工业总公司一开始就与德国大众合作，引进了大众的技术，从最初的桑塔纳到后来的越来越高档的车型，都得益于技术的引进。一汽集团的奥迪轿车，也是主要依靠技术引进创造了奥迪这个品牌。但我国的引进也出现了一些问题。象五十铃技术的引进，由于没有统一的协调策略，各个厂家私自行动，造成了重复引进的现象。

　　日本钢铁企业作为一个整体统一的行动，分别从美国引进了次冷热带钢连轧技术，从法国引进了高炉喷重油技术，还有德国的炉外精炼和脱氧技术，奥地利的氧气顶吹炉技术等等。利用这些技术，日本的钢铁企业的生产能力大为增强，在短短的20多年里迅速发展成为世界钢铁生产大国。与中国相比，有一点特别值得我们注意：日本原本是个资源贫缺的大国，炼钢所需的一切原材料大都依靠进口，而我国却是个资源大国。日本能够在钢铁业远远超出中国，技术是一个主要的因素。日本新日钢铁公司，职工人数比我国技术最先进的上海宝山钢铁公司要少得多，年产量却是宝山的数倍。

　　海尔公司是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。海尔集团最早的品牌“琴岛——利勃海尔”从最初产品投产到成为驰名商标仅仅用了6年时间。 1985年青岛电冰箱总厂引进了德国“利勃海尔”公司的先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱，产品商标即为“琴岛——利勃海尔”。1988年 9月，琴岛——利勃海尔牌电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控制及国际化等发展战略的实施，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位的大型企业集团，实现了品牌的飞跃，技术引进大大地缩短了这个品牌的成长历程。而科龙在引进技术时往往不是整条地引进，而是引进其中的最先进的部分。然后再由自己进行综合，组成更为先进的生产线。科龙集各国之精华，找到了技术上的捷径。

　　一、一夜成名并非幻想

　　在传统的观念中，建立一个品牌需要很多年的时间。从过去事实来看，似乎的确如此。宝洁公司的汰渍和佳洁士都已有四五十年的历史了。但是，如果我们把目光集中于今天的科技企业，就会得出一个相反的结论。雅虎的出现，也不过是近几年的事，然而这个品牌现在却已牢牢地建立起来了。其它象时代在线、电子湾、微软公司、亚马逊这些进入世界500强的公司，过去进入500强，不管如何要几十年的奋斗，其国际知名度少则也要投十几亿美元的广告。可是上述许多公司几乎来投一分钱广告，有的短短几年时间就迅速进入500强。这些只有在IT时代才有可能做到。可以说在现在，一夜成名并非幻想。1995年，索尼公司作出了一个重大的决策，准备进军个人电脑市场。时间定在1996年的上半年。在此之前，索尼公司对这个计划并未作出详尽的研究，而仅仅是一种概念。在短短的几个月时间里，索尼公司的研究人员和决策人员快速运转，虽然市场环境在迅速变化，软件的升级也在不断地发展，但是索尼公司还是以最快的速度把自己的产品推向了新市场！从开始酝酿到产品设计和生产直至最后将其投放到市场上，总共只花了半年多的时间！索尼电脑这个品牌在极度短的时间里建立起来了。

　　生产率的提高使得产品的生产速度已经快到令人惊异的地步。一个品牌如果运营得好，极有可能在短时间里成为知名品牌。数年以前，摩托罗拉的一个分公司生产一部新款收音机需要10天的时间，现在则只需要2分钟，就可以按照消费者的需求生产出一部特制的收音机，而且提供500个花色的品种。

　　正如人们所提到的那样，通讯技术的迅猛发展使得信息的传播变得非常的简单和快捷。消费者只需在键盘上轻轻一点，就会马上获得所需要的信息。这就为品牌的快速建立提供了可能。事实上，快速的决策，各部门之间的整合，成功的公关活动等等都是以令企业快速建立了自己的品牌。容声冰箱原本并没有什么名气，其生产厂只是一个乡镇小厂，如今容声已是我国冰箱行业的著名品牌；广东惠州的TCL王牌彩电，从起步到挤进彩电行业的前5名也仅仅用了几年的时间。

　　二、消费者为中心

　　在成熟的市场环境中，一个精明的生产者应该是这样的：时刻以消费者为中心，消费者需要什么，生产者就生产什么。过去那种消费者只能处于被动地位的时代已经一去不复返了。一个品牌的快速建立，将会带来丰厚的回报。科技的迅速发展使得信息的传播高速化，消费者对信息的选择有了更大的余地。他们可以毫不费力地接触各种媒介，在形形色色的产品信息中作出选择。尤其是互联网的出现，给他们带来了无数的廉价的信息资源，在90年代中期，互联网开始在世界被广泛应用，而现在已成为许多人生活中不可缺少的一部分。消费者拥有了更多的影响品牌锻造的权力。生产者再也不能仅仅按照自己的意愿去塑造品牌，而必须充分地考虑消费者的需求。信息的大量涌现使得消费者的需求也在跟着变化，这就要求生产者缩短品牌塑造的过程，在消费者的兴趣发生改变以前迅速树立自己的品牌。消费者信息传播加速了消费需求的变化——品牌形成过程的缩短。

　　在产品的同质性愈来愈明显的今天，要想消费者心目中建立好的形象，首要的方法是加强对产品的改进速度。产品改进了，其差异性就大，就能吸引人们的注意力。于是生产者的逐渐把他们的注意力转向消费者，并以此为中心构建品牌战略。他们和消费者建立了一种更为接近的，亲切的关系。现在的理念不再是“我生产什么”，而是“顾客需要什么”。对于新品牌的塑造，可以采取一种设身处地的方法，即在产品刚刚推向市场的时候，品牌设计者就可以把自己设想成市场上的消费者，然后以一种纯粹的消费者的眼光来审视这个即将被锻造成品牌的产品。

　　三、迅捷的反应

　　要快速建立新品牌，营销人员必须缩短策划和执行的时间。市场环境时刻在改变，一个企业如果难以及时作出反应，将会被别人抢在前面。日本人发明的准时性管理，即是为了适应市场竞争而作的应变之策。在企业的生产环节中，最常见的情况是把材料大量地存放于仓库之中以备用，但是这样会耗费许多库存空间和费用，给生产带来不便，而日本人则彻底改变了这种方式。他们的做法是：前道工序所提供的部件，恰好是下一道工序所需要的量。如此，库存成本被大量节减。

　　速度非常重要，在品牌锻造过程中品牌项目领导者应设法使公司的每一个人都了解到“新品牌”的未来形象和总体构想。一个新品牌的确立，外界的反应固然重要，但首先应该在内部构建一个有利于品牌确立的环境。能以行业中领先的速度向市场上推出新产品的企业，将拥有绝对性的竞争优势。技术创新的速度越来越快，产品的生命周期也越来越短。企业为了高效地利用投资并很快得到回报，迅速地向市场推出符合顾客需求的产品是一种比较有效的办法。未来的市场领导者将是那些能够快速了解市场需求的企业。这些企业能够在生产线上制造多种产品，创造高利润、时间短的生产流程，且能迅速地实现生产线的转移。正如东芝公司的斋藤总裁所说：“顾客希望有所选择。无论是电视机还是洗衣机，他们希望能买到自己真正想要的商品。因此我们需要多样化、小批量的生产，而不是大量生产。”

　　在过去，开发一个新产品通常需要3到5年的时间，从开发前的可行性研究到产品的试制到其最终投放市场，每一个环节都不可缺少，每一个环节都要求一定的时间。人们过去认为这种方式是不可改变的，但是现在情况完全不同了。当今产品的改朝换代速度非常快，尤其在计算机行业，几乎每半年就开发出一个新产品。在 1998年，586电脑还是最先进的，到了2000年，就落后无比了。这就要求企业在建立品牌的时候必须迅速，否则的话将难以跟上市场竞争的步伐。在竞争日趋激烈的今天，产品的开发周期一再被压缩，市场运转的速度在明显加快。可以想象，当本田公司开发新产品的周期降为一年时，福特公司绝对不会无动于衷。

　　在过去，一个产品推向市场必须经过充分的论证调查乃至最后完善，可是现在，这种方式有了变化。一些开发能力极强的企业为了抓住市场机遇，往往会将一些没有最终完善的产品推向市场，然后再根据市场的反馈信息，不断地对之进行修正和更新。这在手机市场比较明显。每一个新产品都在极短的时间内推出，而此种产品只能满足消费者一时的需求。所以极少有某一种产品的生命超过两年的。生产者明白：一成不变只会使自己陷于被动。新的品牌战略要求对紧张的市场环境做出积极的反应。进入市场的速度往往决定着竞争的结果，反应缓慢只能被无情的淘汰。

　　北京燕京啤酒集团公司只有16年的历史，非常年轻，但是它目前已经是全国几家最大的啤酒生产企业之一，在产量上已经超过“青岛啤酒”，它是怎么实现这个飞跃的呢？也许我们可以从它的商标注册行动中得出一些启示。在1988年，企业根据国家政策向国家工商局申请商标注册，但是他们却发现已有人在饮料类中注册了“燕京”商标。他们通过工商局查询得知对方是北京通县的一个校办企业，于是赶紧前往谈判。对方开价3万元，企业总经理李福成没有丝毫犹豫，立刻买下了“燕京”这个商标。强烈的商标意识为“燕京”日后成为中国驰名商标打下了基础。企业领导的迅速反应缩短了品牌的成长过程。

　　要快速建立自己的品牌，广泛的合作关系也是十分必要的。一个品牌自身单独地发展可能需要很长的一段时间和耗费很大的投入，但是如果它和其他品牌一起联合发展，就会形成一种互补优势和滚动效应，就会大大地缩短品牌的发展历程。

　　互联网的逐步普及使网上交易成为可能，同时，由于产品会适应顾客的需求而发生变化，因此不可能依靠产品本身来与顾客建立关系。这时候，品牌则可以担当这一角色。也就是说，产品的形成也许会发生变化，但品牌将牢牢地建立在顾客的心目中。

　　四、高效的沟通与合作

　　在品牌建立的过程中，各部门之间的沟通与合作将成为一个很重要的因素。要快速建立品牌，要保证参与项目的各个小组充分地了解整个项目的进展以及自己所在项目的进度。同时要求他们不断地人出调整，与其他小组保持密切的联系。互联网为我们提供了一个非常好的工作环境。我们可以轻易地就某一问题进行讨论而无须冗长的会议和繁琐的组织工作。

　　由于大大地压缩了产品进入市场的时间，各个部门必须快速地进行运转。产品的制作周期也在不断地缩短。消费者对于产品变化的敏感性越来越高。这无形中增加了建立品牌的难度。

　　传统的那种庞大而繁杂的公司组织机构对于品牌的快速构建是一个障碍。官僚体系只能使员工们多谈论而少工作。新型的管理体制呼之欲出，品牌只有在新的管理体制中才有可能缩短其成长的过程。

　　高效率的运转方式包括快速的决策与沟通，高度的灵活性。信息的大量储存虽然为决策提供了足够的依据，但同时也增加了决策的难度。决策者必须具备当机立断的能力，迅速作出反应，有时候，我们无法依靠严密的逻辑来作出决定，而只能凭自己的商业直觉。市场的变化非常迅速，容不得人们去作更多的思考。一个商业计划还在讨论时，客观形势可能已经发生了完全相反的变化，英特尔公司决定把公司的产品由内存芯片转为中央处理器，并没有充分的证据表明他们的决定是正确的。他们凭的是一种商业直觉。但后来的结果证明他们此举是走对了。

　　各个部门之间，各个员工之间的沟通是企业能否快速运转的必要条件之一。有效的沟通将会减少信息传达过程中的环节，品牌的快速构建离不开有效的沟通。

　　灵活性是一种变通的能力，灵活性要求人们及时地调整计划，制订新的策略。一个品牌在构建的过程中，会出现许多意想不到的情况，如果一味地循守常规，也许要浪费大量的时间。

　　五、拳头产品加速品牌飞跃

　　如果一个企业拥有自己的别人无法与之相比的产品，那么快速建立品牌将变得容易起来。南方制药厂之所以能在短短的几年时间里驰名全国，与它的拳头产品“三九胃泰”有关。“三九胃泰”是南方制药厂开发生产的第一个拳头产品，是由第一军医大学的十几位专家、教授连同百余名科研工作者，花费了十几年的心血，耗资上百万元研制开发出的治疗慢性胃炎的高科技产品。由于“三九胃泰”疗效很好，一开始投入市场就大受消费者的欢迎。南方制药厂抓住机会，加大投资形成规模生产，使产品生产能够及时跟上销售的需要。同时他们引进了先进的管理模式，建立一套科学而严密的管理体制。成功的运营使“三九胃泰”这个品牌牢牢地在市场中站稳了位置，迅速成为著名品牌。

　　上海恒源祥绒线公司在90年代以前所卖商品都是别人的牌子。进入90年代后，市场竞争日趋激烈，企业于是走出一条自创品牌的新路。恒源祥创建于1927年，历史比较悠久，公司便利用这个优势，注册了“恒源祥”“小囡”商标。“恒源祥”。“小囡”以其高质量形成了这两个品牌的差别化优势。在这两个品牌取得初步成功之后，恒源祥公司利用“恒源祥”的品牌效应，与5家设备先进的大型毛线生产厂建立经济联合体，使企业的生产能力迅速增长。联合体建立后，公司由单一的零售经营转向批发兼零售及对联合体管理的经营。公司通过联合体在全国建立“恒源祥”牌，“小囡”牌绒线的批发和销售网点，扩大了市场占有份额。“恒源祥”和“小囡”这两个品牌没有经历常规的发展过程，是一个品牌速成的典型例子。

　　六、升华“核主题”与运用媒体

　　在现在这个号称“注意力”经济的时代，一般概念早已已引不起社会公众的兴趣与注意力了，只有社会环境，市场因素中提炼出与自己品牌密切关联的“核主题”，对之进行包装、炒作、传播、拷贝，才有可能迅速传遍四方。

　　在媒体大战的今天，任何一个品牌的“速成”，更离不开媒体的传播，因此如何综合运用媒体、传播也成了品牌飞跃的一个关键。在中国，有时一遍文章，一个概念，升过广告千万这就要看对媒体的驾驭与运作能力了。品牌飞跃离不开媒体的传播，传播的突变除了“主题”的核裂变，还有对媒体的整合运作，两者运作协调好了可以相得益彰，否则，除非有特别好的“主题”，要让媒体自发型裂变还是有一定难度的。

　　还需特别指出的是，品牌能否出现“飞跃”，营销能否出现“井喷”，它有一个“度”，只有到了这个状态，稍微的涨落就可能引起品牌“质”的飞跃，否则要想使自己的品牌一鸣惊人，一飞冲天，只有痴人说梦，一厢情愿而已！下图1—2为品牌结构——品牌功能——品牌度——品牌涨落变化图如图。

　　这种变化可以说有可能存在于品牌成长的每一个阶段，只不过如果我们认识了规律可以进一步加速其成长，否则就不能合理利用规律错过成长的良机而矣。

　　图1—3品牌向上或向下飞跃捌点很重要

　　图1—4品牌飞跃的形式