末日管理

　　“末日管理”是小天鹅在市场经济中，经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。

　　“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要理解竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到难。其实，市场是有限的，又是无限的。一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感。小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。

　　小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，我们称之为面向市场的科学管理——“末日管理”。其运作方式是：以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。

　　小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式。其基本内容和做法是：

　　市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：

　　其一与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌

　　小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。

　　小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。即使是模糊洗衣机也是国外1992年的产品。小天鹅在国际上的竞争力不足，“小天鹅”有1200人，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右，与国外比，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。

　　其二与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先

　　小天鹅认为国内同行有许多先进经验，海尔的“日清日高”质量管理办法；苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验；江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样；中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范；合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心，都是小天鹅前进中的楷模。

　　其三与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉

　　小天鹅的国内市场占有率虽然达到42％，但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台，比95年增长20％左右。再加上进口原装机也纷纷露面，全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外，“复关”在即，国产洗衣机在相互竞争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机较量，今天，在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的，小天鹅如不能实现创新，必然末日将临。

　　其四以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣

　　小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高，但是还存在许多不同程度的问题，特别是员工中“一得自矜”的苗子不少，安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀，带来了企业的人才危机，缺乏成熟的中青年干部。特别值得警惕的是在产品供不应求的情况下，干萝卜映了不洗泥的蠢事，干“有奶就是娘”、“天女散花”到处乱投放产品损害工商关系的傻事。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气，花钱的手脚也大了。

　　小天鹅人认为发现危机并不可怕，如果加上努力，加上措施就是发展。

　　市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。“小天鹅”正是在这个意义上确立了用质量、服务、信誉争取消费者的战略。

　　小天鹅人认为：企业出产的不仅仅是产品，也是质量和信誉。是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。

　　小天鹅把市场作为工厂的第一线，把市场作为经营活动的出发点和归宿，建立了完善的销售网络、服务网络和营销信息系统，我们除了亲自走出去看市场、摸行情，还每年定期走访用户，弄清国内外全自动洗衣机的消费趋势及消费者对全自动洗衣机的质量、功能、价格和服务的要求，小天鹅勤于收集、选择、分析和评估信息，审时度势，正确决策，作出预测和开拓。

　　根据市场竞争十分激烈的情况，我们又提出“24小时、365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。

　　全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等各方面，面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。

　　其一企业内部建立了围绕市场的立体化

　　企业的生产、科技、财务、销售、人事等都必须围绕市场转。从这一点上讲，企业内部必须要有团队精神，企业才有竞争力。

　　小天鹅的产品符合市场的需求，在企业内部是更严格的“计划经济”。企业根据订单，保质保量，将产品递交客户。

　　其二以规范化的管理来保证竞争力

　　小天鹅用自己的“企业文化”保持体系健康运行，这就是：

　　①小天鹅的企业精神。小天鹅的企业精神是：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”它是小天鹅人的精神支柱，每天上班前的十分钟，全体人员都朗诵企业精神，并布置一天的主要工作、通报信息。

　　②小天鹅的规范管理

　　人事管理上有章可循。推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都作了详尽而明确的规定。为人力资源开发提供了平等、公平的竞争环境。

　　财务管理上。实行《裁决顺序和签字原则》。明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定，甚至连盖企业公章也必须经过裁决，从而使公司各项工作都有章可循，有据可查，有时还避免不必要的损失。比如今年10月份，制造部一位同志递交了一份购买一套价值15万元左右的设备的裁决申请，在裁决时发现比当时市场价格高出5万元，当即予以否决并给予严厉的批评。

　　质量管理上。我们认为质量不仅要满足部标国标，而且要满足用户需要，产品才有市场；还要超出同行水平，并不断创新，产品才有竞争力与生命力。我们通过了ISO9001的质量认证，从产品设计开始，一直到售后服务，都以文件化形式对产品设计到销售的全过程实行动态化的严格控制。从而成为世界级的合格供应商，产品销往数十个国家，并销往家电王国日本。

　　其三企业内部实行成品零库存的制度

　　小天鹅人通过实践形成了自己的市场理念，认为市场是企业的第一线，市场活，企业才能活。企业最担心的是什么?不是怕产品生产不出来，而是怕没有客户的订单，小天鹅不设立成品库，如果产品三天卖不掉，宁可停产。目的就是在适销上下功夫。正因为这样，小天鹅没有死帐、坏帐、三角债。

　　其四一业为主，立体化经营

　　市场风云变化莫测，为了避免单一产品经营的风险，小天鹅不但进行资本运营，筹措资金成立技术开发中心，研究开发世界级的新产品，并在今后的几年中，对产品结构进行高层次的调整，逐步淘汰一些没有发展潜力的项目，重点扶植一些资金回报率高、市场潜力大的项目。组建以洗衣机、干衣机为核心，集家电、电子、建树、商贸、金融、房地产等业在内的现代化、集约化企业集团，迎接2O00年。

　　其五　注重营销管理

　　企业的领导就是市场竞争的指挥者，如果脱离市场，凭“老经验”，势必造成企业经营不灵、销售队伍腐败。市场竞争十分残酷，但是同样遵循“二八”法则，这就是20％的企业控制，80％的市场。小天鹅针对自己产品的特点进行定位，加以分析，做到正确的市场分桥与预测，确保小天鹅品牌市场占有率的提高。

　　市场有起有落，企业的产品很少能与市场同步，难免有超前与滞后，小天鹅人科学地平衡产品的销售，解决客观上的淡旺季，有时一些产品开发超前，我们积极引导消费，激发消费投向新产品；有时部份产品开发滞后，我们努力延长老产品的生命周期，使小天鹅在市场经济的海洋中，平滑地渡过开发低谷，在竞争中稳步前进。

　　其六　注重服务，创造未来

　　服务是企业的第二次竞争。为用户服务很有文章可作，国外有一个“顾客生顾客”说法，叫：1：25：8：1(服务好一个老用户可以影响25个消费者，会诱惑8个人产生购买欲望，其中一个人会产生购买行动，反过来讲一位用户买了小天鹅不满意，将会打消25 个消费者的购买欲望)。

　　小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“l，2，3，4，5”的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布(一块修机布，一块垫机布，一块擦机布)，做到四不准(不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品)，五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。

　　为了检查小天鹅的承诺，我们先后组织了“小天鹅质量与服务万里行”、“花钱买意见”、“好坏您说了算”等活动，征询意见。去年又推出“小天鹅服务大家评议”活动，更是为了直接听听用户的心里话，改进产品质量，开发新产品，创造性地为用户服务。最近我们请中国消费者报从用户档案中抽查了5000户，3548个用户反馈了信息，满意度达99．6％。

　　其七　控制市场制高点，保持企业良性循环

　　市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”。中国家电市场的制高点就是全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场，小天鹅都与他们建立了正常友好的业务往来。小天鹅在全国各地有信誉的商店销售自己的产品，不管市场如何变化，小天鹅始终坚持向大商店提供产品，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。也正是这样，近几年来，小天鹅始终保持着40％的全自动洗衣机市场占有率，暂时保持了领先者的地位。

　　人是企业的第一资源，开发人的智能、发挥人的潜能是企业的第一位工作。人“质”决定品质，货硬不如人硬，只有人硬了，货才会越来越硬。人才，是小天鹅最重要的资产，企业的信誉是人创造的，小天鹅之所以能持续的保持领先者的地位，在于我们大胆启用有市场竞争意识、有决策能力的青年人。这几年来，“小天鹅”注重对人才的培养和管理，锻造了一支具有小天鹅风格的营销队伍。既有灵敏高效的销售网络，又有掌握灵活的营销策略。为了尽快与国际接轨，小天鹅公司还与美国南加州大学签订了5期代培协议，学习工商管理，学期一年半。第一期学员已学成回公司并担任了公司领导职务，第二期学员已于96年8月24日赴美就读。

　　小天鹅公司还在全世界范围招聘人才，大力培养小天鹅自己的技术专家，在3—5年内通过培养和引进形成一支高水平的技术开发队伍；加大计算机辅助设计、制造能力并在国外设立技术开发公司，利用国外先进技术和优秀人才，为小天鹅开发最先进的洗衣机；目前公司既有从美国、法国招聘来的博士，也有来自各高等院校的高材生。并且三年内将投入200O万元用于广大员工的培训，使全体员工都围绕公司的经营理念和目标学习。小天鹅的人才工程不仅为本企业铸就了人才，还为兄弟工厂输送了一批营销领导。5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。

　　经营只是今天，创新才是明天。我们有信心通过“立民族志气，创国际名牌”战略的实施，加快技术进步，扩充企业资本，培养引进跨世纪人才，扩大企业经营规模，保持小天鹅市场领先地位，创造中国人自己的名牌。

　　“小天鹅入”有个理论叫“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段：工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商品把资金回笼给企业这才是第一阶段(计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼，企业实现销售就万事大吉)；而第二阶段是帮客户动销，只有商店赚了钱才有信心来向企业再进货销售，实现第二阶段是第一阶段的保证；而让用户实际使用是第三阶段。我们强调质量和信誉，就是要对产品的“终身”负责，实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现“自我价值”的重要保证，它是企业实现高附加值的基础。

　　小天鹅自1994年推行“末日管理”后，经济效益大幅度增长，1996年销售收入达14．66亿，实现利润2．1亿，分别比1993年增长166％、173％。

　　推行“末日管理”，让企业和产品去适应无末日的市场，确实是一篇大文章。任何一个企业发展到一定的时期，由于产品老化、企业老化，导致“末日”是不可避免的，但只有大胆变革创新、转换观念、转换机制，才能拥有未来。推行“末日管理”是一项长期任务，切莫浅尝辄止。