高绩效工作系统

高绩效工作系统（High Performance Work Systems，简称HPWS）

　　高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。

　　关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。

　　Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。

　　建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。

　　虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。

　　1、 高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。

　　2、 团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。

　　3、 信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。

　　4、 社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。

　　5、 员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。

　　6、 建立有利于授权的整体组织管理结构。

　　7、 建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。

　　8、 强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。

　　根据Bailey和Merritt(1992)的观点，高绩效工作系统结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能；(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。

　　Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)三要素构成，高绩效工作系统中的人力资源实践应该能够改善员工能力、员工动机和员工的参与机会这三个要素。

　　Becker和Gerhart(1996)通过对20世纪90年代中期美国高绩效工作系统的研究回顾发现，在高绩效工作系统应该由哪些人力资源实践组成的问题上，不同的研究得出了明显不同的结论。学者们对于应选择哪些具体的人力资源实践来构成企业的高绩效工作系统还没有达成共识(Dekok&DenHartog，2006；Kintana，Alonso&olaverri，2006)。

　　一些学者研究了代表东方文化的中国背景下，高绩效工作系统中的人力资源管理实践组成。

　　刘善仕、周巧笑(2004)概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征：为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发；为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全；为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。

　　张一驰，黄涛和李琦(2004)以中国企业为研究对象，对可能构成高绩效工作系统的30项人力资源实践措施进行了探索性因素分析。他们发现高绩效工作系统的有效性相对集中体现在人力资源的基础、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因素上。这一研究验证了国外同类研究得到的高绩效人力资源管理系统的措施在本质上属于员工参与这一结果。

　　另外，Zheng，Morrison和O’Neill(2006)通过对中国74家中小企业的研究发现，中国中小企业的高绩效人力资源管理实践可以包括基于绩效的薪资、参与决策、自由市场甄选以及绩效评估。这四项人力资源实践通过产生更好的人力资源管理结果，进而对企业绩效有积极影响。同时他们也发现，在所研究的这些中国中小企业中，高程度的员工承诺是提升企业绩效的关键人力资源管理结果变量。

　　尽管国内外学者对高绩效工作系统中的人力资源实践构成还没有形成一个统一的认识，但是大部分学者都认为，严格的招聘和甄选程序、广泛的开发及培训活动、员工参与和授权、基于绩效的奖酬体系是高绩效人力资源管理系统的重要组成部分(Becker&Huselid，1998；Bjorkman&Fan，2002；Kintana，Alonso&Olaverri，2006)。

　　20世纪80年代，不少学者就提出了将一系列“最佳”人力资源管理实践整合成高绩效工作系统(Delaney、Lewin和Ichniowski，1989)的设想。他们认为，在高绩效工作系统中，不同要素相互匹配，比单一的要素更能促进组织绩效的提升；单一的实践必须在其他支持性实践活动的配合下才能发挥作用。这种系统观强调人力资源管理实践活动之间的相互作用和协同效果，其假设前提是：构成高绩效工作系统的工作组织与人力资源管理实践活动之间可能存在协同作用，而且不同的人力资源管理活动之间存在互补性(Appelbaum，2000)。

　　许多学者认为，高绩效工作系统的最重要特征，是组织通过对人力资源管理实践进行匹配，促成人力资源管理实践与公司目标的契合，从而获得高附加值、稀缺性，以及难以模仿和不可替代的竞争优势。因此，西方学者往往从人力资源管理实践活动的外部契合(external alignment)与内部契合(in-ternal alignment)两个角度来研究高绩效工作系统的互补性和协同性特点(Schuler和Jackson，1987；Baird和Meshoulam，1988)。

　　（1）外部契合

　　外部契合是指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。外部契合与以战略适应论为基础的SHRM所讲的人力资源管理与企业战略的类型匹配不同，高绩效工作系统中的人力资源管理实践活动与企业战略的外部契合，意味着人力资源管理系统牢牢扎根于企业运营系统，并在配合产品开发速度、顾客服务质量和产品质量提升等企业目标方面发挥着重要作用，是企业个性化的、竞争企业难以模仿的因素。

　　高绩效工作系统的外部契合，不是关注实践之间，而是关注人力资源管理实践与其所追求的组织目标的一致性。Wright(1998)认为，当组织的人力资源管理实践活动能共同促进组织目标的实现时，这种契合才是最佳契合。例如，如果一家公司想通过提高服务质量来取得竞争胜利，那么人力资源管理实践活动的最佳契合便是，选拔系统能够吸引和招聘到服务态度好和技能高的员工，报酬系统能回报那些有效服务顾客的员工，培训系统能使员工获得高水平的服务技能。

　　（2）内部契合

　　内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。Wright和McMahan(1992)认为，策略性人力资源管理应该创造一种横向匹配(horizontal fit)，促进不同的人力资源管理实践活动进行互补，而不是相互竞争。后来，Becker和Gerhart(1996)及Huslied(1995)称之为内部契合。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等认为，除非相互适应的人力资源管理实践被整合在一起，否则不能充分实现它们的效能。因此，有必要将不同的人力资源管理实践活动有机地捆绑在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理实践之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果。Delery(1998)进一步将人力资源管理实践活动之间的关系区分为：附加关系(additive relationship)和互动关系(interactive relationship)。附加关系是指所有实践对组织产出的影响是独立的，没有重叠；互动关系是指各项实践的影响是相互依赖的。互动关系又分为替代关系和协同关系。替代关系指两种实践的影响是彼此替代的。协同关系又分为正协同关系与负协同关系，正协同是指多种实践一起运作时彼此协同增效；负协同则正好相反，多种实践共同运作时彼此减效。

　　对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面：

　　1、提高员工的工作质量

　　高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的 需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时，高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，如果员工不充分发挥能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度和习惯。

　　2、增强组织的竞争优势

　　高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组织开发和提高其他所不具备 的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。

　　高绩效工作系统提出了企业成功所必须的人力资源活动的焦点。企业为了建立高绩效工作系统，真正赢得高绩效和竞争优势，就应该改善人力资源管理实践。从这个角度说，人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。

　　高绩效工作系统包括哪些最佳人力资源实践？学术界对此有不同看法。其中影响较大的是Pfeffer的研究结果。Pfeffer最初提出16种最佳人力资源管理实践，后来简练概括为工作安全、新员工的选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息等7个方面。有文章提出了在高绩效工作系统中不同职位的岗位设计要素，这些要素与不同职位人员的核心人力资源管理实践相关（杨清，2006）。此外，还有一些研究专门探讨个别人力资源管理实践在高绩效工作系统中的作用，如强调企业战略的作用(Boxall等,2000)，把技术作为影响工作过程的主要环境因素之一(Baron et.al,1999)，高绩效工作系统与职业安全的关系（Zacharatos,2005）。当然,很多研究都提到了一些较为普遍的原则，如团队建设与授权、员工参与、正式的绩效反馈、员工薪酬与企业财务业绩挂钩等等。

　　依据不同的组织目标、愿景和发展战略,与高绩效工作系统相对应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，高绩效工作系统最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工,广泛培训和发展以提高员工技能,通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工,通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。具体的人力资源最佳实践如图1所示。

　　环境：组织生存的空间。高绩效工作系统所含的人力资源实践，必须与组织外部环境协调一致，即外部契合。伴随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争更趋激烈；而且组织内外的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此组织的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。

　　组织愿景和目标：内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理实务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。

　　招聘和选拔：严把企业人力资源整体素质之门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织，有研究证明了求职者与组织之间的文化适应性和价值观的符合性能够显著预测日后的人员流动率和工作业绩。科学的选拔式的招聘能够吸引优秀人才，并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。

　　培训和发展：对企业员工的有益投资。高绩效工作系统依赖于第一线员工的技能和首创精神。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。伴随着工作技能的提高，员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。

　　薪酬驱动与激励：工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用比如收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而且有助于激励员工的干劲。

　　员工保持：培养员工的献身精神。通过合理配置用好人才，通过日常管理和绩效管理留住人才，通过员工关系管理（管理者和员工之间缩小层级差距；员工与员工之间的信任、合作、团队式管理）和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。

　　成功的变革：变革时代的必然选择。高绩效工作系统认为变革的意愿一定要伴随着切合实践的执行，变革的措施应该遵循三条基本原则，即建立信赖、鼓励变革、权衡正确的行动。通过公正对待员工、管理者接纳员工、协作开展工作建立信任；通过改变组织结构和改善业务流程来鼓励变革。最终目的是提高员工参与的积极性，使人力资源管理最佳实践与组织期望的行为相一致，使高效管理的实践与组织文化协调一致。

　　施乐公司（Xerox Corp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资1.25亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以 “质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质奖( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同时 25名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念--称之为“家庭小组”。

　　进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐认识到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。

　　例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还常常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司工始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。

　　正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，"高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统。"围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调：

• 以顾客为中心
• 明确的组织目标和任务
• 有利于授权的工作环境
• 持续的全面过程管理
• 易取得的信息
• 丰富化的工作
• 灵活和适应性的组织体系

　　在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了管理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。

　　高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满意度也增加了近10个百分点。