超市银行

　　超市银行是在近几十年内出现的概念。和银行业中其它大多数分销和交易的“发明”一样，店内网点在银行节约开支和策略重新评估后得到了发展。一些银行仍停留在游戏之中；一些银行在放弃之前曾短暂地采用过此策略；而其它的一些银行采用了这种模型并将其放在重要位置，并通常取得了积极结果。

　　超市银行的不同点在于其对品牌延伸、品牌混淆、以及对便利性构成因素的文化态度。这些因素曾在20世纪70年代使希尔斯公司混乱不堪，并摧毁了Petloversbank.com和其它网上类似业务。

　　麦迪逊大道广告商和消费品公司致力于销售、开拓书籍、早餐麦片以及古董咖啡杯的市场，他们没有犯任何错误：市场开拓并不能使在所有地区的所有客户形成认知飞跃（或忠诚度飞跃），以至于认为，只要将面包（全麦）和面包（美元、欧元或日元）相混合，就是一个成功的主张。

　　在美国，1971年是故事的开端。那时，仅有5％的银行办公室坐落在杂货商店或超市中。到了1999年，这一数字超过了8000－大约占所有银行分行数的13％。从那时开始，这一数字大约下降到了6500。许多如福力特波士顿等机构离开了这一行业，如今，美国只有少量大型机构继续支持室内分行策略。美洲银行、美国富国银行等银行已通过独立网点拥有了健全的有形交易能力；而超市网点仅提供额外的地理覆盖。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等银行则认为，超市网点是在其区域市场中具有竞争力的差异化策略。

　　那些坚持采用此种项目的银行不乏强有力的原因。一些普遍的有利因素包括：

• 部署成本：研究表明，建立一家超市网点的成本大约是建立一个独立网点成本的1/5。由于银行业又开始流行建立网点，因此这一因素现在显得尤为有利。
• 盈利期限：通常，所有地区的超市网点都能在6个月到1年时间内盈利，快于独立网点。
• 市场进入：许多银行会选择建立超市网点作为进入新市场的动力。一旦建立起合理的客户库，银行就可以建立独立网点，以客户较为熟悉的方式向他们提供服务。

　　然而，损失的可能性仍然存在。毕竟，Fleet等银行出售其超市网点不是没有原因的，它们包括：

• 自律范围：由于网点交易顾客包含于1）银行和2）超市的顾客之中，因此银行需认真选择其超市伙伴。
• 顾客选择：TowerGroup集团的主要客户调查指出，92％的顾客习惯于在传统网点进行交易，只有大约15％的客户在室内分行交易。因此，银行需要仔细考虑室内分行提供的服务类型以确保最低交易额。
• 价值主张丧失：网上银行业的繁荣造成了超市网点交易量的下降。毕竟，超市银行出现的原因就在于其方便性，由于网上银行业功能的改善，许多网点的价值主张被削弱。而且，许多银行在交易过程中注重方便因素，因此忽略了柜员的重要性。但是，过去两年的经验表明，复杂的金融讨论最好在面对面的环境中进行，银行需要销售和服务职员。

　　其它风味

　　除了超市网点，银行试图通过将分行建立在其它交易量大的地点，尤其是在商业街或在/靠近大型雇主的地方推进其地理部署。以上的一些挑战和机遇同时也存在于这些部署中。另一种分配渠道－自动取款机－长时间以来就设置在零售商店和商店停车场中。现在，全美2000个银行自动取款机中，20％位于场外。在这一活动中成功的市场进入揭示了一个事实，在缺少传统银行网络的情况下，采用直销银行模型的银行可以成功地进行创造性地理覆盖。例如：E*TRADE银行在美国具有第二大的自动取款机网络，有15000多个终端。

　　ING DIRECT公司则选择了另一条途径。由于大多数活动和互动是通过互联网和电话服务中心进行的，ING DIRECT公司在高人流区建立了一些少量的网点（它们称作“咖啡店”）。ING美国公司的总裁Arkadi Kuhlmann开设了少量“网点”作为市场开拓工具使人们记住其品牌，而不是为了交易处理目的。

　　它在哪里运作？

　　在美国之外，超市网点继续保持成功，金融服务模式是超市分行的拳头产品。如：1977年英国杂货商Tesco和Sainsbury公司侵入金融服务领域的活动证实很成功。这说明了，在特定区域，零售品牌也可以成功地实现从消费品向消费金融的转变。在加拿大，加拿大帝国商业银行设立了Amicus分支机构，向零售商提供白标银行服务。它的第一个客户，大型杂货商Loblaws为其银行业务创建了一个独立相关品牌President's Choice Financial，这一行动也成功了。

　　对这一类型业务的探险存在着布满问题和挑战的地雷区：Amicus曾试图和美国杂货商Safeway和温-迪克斯百货建立类似合作伙伴关系，但是在两年内它取消了这些无前途的计划。导致业务模式跨界失败的原因是多样的。首先，与美国银行客户相比，加拿大银行客户更喜欢自助方式（这是Amicus模型的潜在原则）；其次，在加拿大的许多地区，传统网点基础设施的存在范围没有美国广泛；最后，二十年前希尔斯试验结果表明，美国的消费者在文化上对混合杂货商店和银行业务的理念不是很能接受。

　　正确的菜谱

　　对这些案例的研究为决定是建立还是放弃超市网点动机提供了忠告。超市网点在合适的环境中可以繁荣，那些开始只希望和一个具备杂货连锁商店的伙伴进行合作、通过大批柜员增加表面便利度的银行家开始有了其它想法。类似的是，杂货连锁商店（或者，其它消费产品零售商）必须认识到，仅仅因为你可以提供金融服务并不意味着你应该这样做。

　　以杂货商店类推，我们的成功菜谱中还需要购买些什么配料？从一个提供重要动力（区域扩展、为低成本、直销银行业务提供基础设施支持、品牌拓展）策略的完整业务模式开始；再配上对顾客对品牌力量、信任和伸展性态度的完全了解；再将顾客服务和支持能力正确混合起来，最终，您将得到一顿令人满意的、丰盛的大餐。

　　当国际零售巨头沃尔玛、家乐福开始进军中国内地，当中国内地华联、华润、万佳、国美等超市大鳄开始四处扩张之时，银行业仍然很冷静。超市银行离他们似乎还很远。但是，在发达国家，超市银行早已深入市民的日常生活。

　　在美国设在超级市场内的银行分支网点总数已超过l500个，而且每年正以新增500家的速度发展。设在超市内的这种银行分支机构为客户提供全套金融服务。从支票兑现、存款到共同基金和养老金等业务无所小包。它们和一般分支行已无两致。从某种角度来看，在超市内设置银行，是一种使银行、超市和消费者三方面各得其利的办法。

　　对商业银行而言，每天前往超市的消费者，是他们最好的客户，其相对潜在业务颇为可观。而且就商业银行自身来说，广告费用可以减少，所支成本费用较低。营利性相对增加。对消费者而言，他们所获得的是便利。对超市而言，接受商业银行在店中设网点，等于把商业银行的客户变成超市稳定而可靠的客户。三者各得其所，互惠互利，从而成商业银行进行网点选择的一个重要因素。

　　在美国,在超市中分行，—般只需要1名经理、2名全日制员工和2名非全日制员工即可，一年支付的工资费用只需9一10万美元．而一个传统的分支机构，一般至少需要安排1名经理、1名信贷人员、1名专职服务人员和3名出纳员．一年需支付大约14万美元的工资费用。另外，一方面，超级市场中一个网点的设计和装修费用大约为l5—20万美元，而设置一个传统形式的分支机构大约需要75—150万美元，用设置一个传统形式的分支机构的费用可以在超级市场中设置5—10个网点。另外，在超级市场中设立分行，无需像开分行一样，在开张前必须大力宣传才能召来客户。一名消费者走进超市的同时，也等于走进了分行的大门，因此，超市的业绩比一般分行高出三、四倍。

　　超市银行到底有多大威力？

　　现在，美国银行家正在为一个潜在的竞争对象而恐惧：销售收入达2440亿美元的沃尔玛，可能创造出“沃尔玛第一国民银行”或“大众商业银行”。

　　沃尔玛银行在大型百货商店已经能买到食品、文具，现在，美国国会正考虑允许零售巨头处理支票和储蓄账户。从而使超市可以抛开银行，直接办理金融业务。对此，银行家古特表示：“沃尔玛可能带来银行业的黑死病，至少也是一场瘟疫。”

　　受金融政策限制，具有银行分支机构功能的超市银行在国内短期内难以出现，但金融便利店却在上海、南京、北京等地的超市中亮相了。

　　所谓“金融便利站”是指银行在一些超市或便利店中安置ATM机，这个ATM机不仅可以提供一般ATM机所能完成的取款、转账、账务查询等功能，还将增设条码扫描识别系统，居民日常需要缴纳的水、电、煤气费及手机、座机费等诸项公共事业费，都可以通过这台ATM机刷卡缴纳，这一业务被形象地称为“店中行”。在国外发达地区，电子票务系统、汇款、炒汇等衍生服务甚至都已进入了“金融便利站”。

　　2003年3月份，上海农信社和德国德利多富公司合作，借助上海好德便利店共建了100个““如意24小时金融便利站”，由此拉开了中国银行业金融服务进入零售便利店的新篇章。光大银行和华夏银行在北京也陆续推广此项业务。

　　所谓“如意24小时金融便利站”，是一台安置在24小时“好德便利”连锁店中的多功能ATM机。除了为市民提供银行卡提现、查询、转账等传统功能，还可提供多项便民服务内容，包括用银行卡直接缴纳水、电、煤气、手机、市内电话等公用事业费，基本实现了普通银行的对私业务柜功能。上海农信社还将继续开发电子票务系统，使市民能够在第一时间购买机票、火车票，及选择自己喜欢的剧院、座位及节目。

　　上海农信社之所以率先行动，意在树起“零售银行”的旗帜，向上海市区展开金融服务渗透。其目标是建成200至500家金融便利站。与城市商业银行比较，农信社在网点上并不占有优势，与网点密集的便利店携手开办技术难度不大的业务，一方面延伸服务空间，一方面延伸了服务时间，可节省大量成本，并能迅速深入人心。

　　上海农信社主任于建刚认为，“改变传统银行模式，开拓自助银行服务渠道，争取在超市中开办银行业务”是中小银行应对竞争的一项重要措施。

　　德利多富中国区总裁姚培聪表示：在银行进行变革的这样一个时代，银行服务已不仅仅局限于简单的存取款，而代收代缴各种费用、推介形式多样的理财渠道、为客户提供个性化的服务已经成为竞争的焦点。德利多富还正在考虑将“店中行”的模式引入加油站、快餐店、营业时间较长的店铺等更广泛的营业厅外网点。

　　据悉，发达国家的24小时便利店，早已是邮政、快递、金融等行业共同享用的平台，如西联汇款，在澳大利亚选择的合作伙伴是24小时便利店；主营信用卡的花旗银行，也将触角伸入到星罗密布的便利店。南京的连锁超市也已有一些与供电、公交合作的成功先例，在此基础上进行银店联合，十分具有可行性。像招商银行等银行已着手与一些超市展开业务合作。

　　虽然金融便利站与超市银行比，仍存在规模业务范围较小和规模较大的局限，但毕竟有效融合了国内外的银行业务创新的三个方向：一是银行希望花更多时间和客户接触，更多地了解客户；二是银行希望把现金放在离客户更近的地方；三是通过互联网技术使银行服务更有弹性，发展空间非常广阔。

　　当Sainsbury's银行和Tesco银行在1997年进入英国的零售银行部门时，主要街道上的银行都认为它们很奇怪。但是，它们的诧异是合理的吗，或者显得不合时宜？超市银行是如何把握住争取市场份额的机会的呢？以及，它们还面临着什么样的挑战呢？

　　第一点在于，超市银行在过去的6年中已经获得了巨大的成功。我们的研究表明，尽管超市银行目前拥有大约580万的客户，但这一数字在2008年会增加到1443万人。并且，超市银行在竞争激烈的英国信用卡市场上已经占据了8.9%的市场份额，在已经饱和的个人信贷市场上占据了2.6%的份额。

　　超市银行的成功来自于对富有竞争力的产品的开发。Defaqto金融服务研究公司最近对Sainsbury银行的产品的研究发现，这家银行的"优惠卡（Advantage Card）"是为数不多的为购买、帐户转移和应急提款提供0初始利率的信用卡之一。

　　但是，尽管传统的超市银行到目前为止已经取得了显著的成绩，但是它们离取得更大的零售银行业的市场份额还有很长的路要走。例如，到目前为止，超市银行只占据储蓄市场份额的1.6%。

　　那么，在现今竞争越来越激烈并且不断变化的银行业中，超市银行应该采取什么样的措施来应对争取更大市场份额的挑战呢？我们认为，它们需要特别关注于三个领域：价值主张的差异性，客户的洞察力和服务的优质和便利性。

　　同街道银行和网络银行相比，超市银行的一个优势在于，它们具有被客户高度信赖的品牌。在每周出出进进于它们的商店的人流中，超市银行可以发展成千上万的潜在客户。客户信赖超市银行的品牌，这让他们认为他们每天购买的商品不仅是高质量的，而且是成本低廉的。

　　超级市场针对高价格商品的战争，比如书籍、衣服和香水，让它们的客户认为，它们是为消费者服务的冠军。

　　但是，具有很强的品牌和忠诚的客户并不足以保证它能够在市场上提供不同的金融产品。正因为如此，价值主张的差异性就成为成功的一个关键因素--金融产品是"必须品"而不是"可有可无的商品"。对于购买者来讲，金融产品既不显得特别也没什么意思，人们只是基于价格和对供给方的信任而去购买。

　　超市银行已经在价值和服务方面建立了很好的声誉。现在的挑战在于，如何确认客户每年都必须购买的最适合的一篮子产品或产品组合，比如抵押、贷款、信用卡、储蓄和保险。为了在市场上将这些产品同其他产品区分开，超市银行需要增加那些为消费者所认可的价值。

　　关于这一趋势已经发生的一个例子是Sainsbury's银行2002年的汽车保险运动。Sainsbury银行是第一家为那些在交通事故中受到伤害的司机提供财务补偿和咨询一揽子服务产品。第二个例子是Tesco银行和Charcol公司（一家领先的独立金融咨询公司）建立了伙伴关系，它们将向客户提供抵押贷款的咨询。

　　回报计划同样也能够帮助实现超市银行产品的差异性。Sainsbury银行的Nectar计划象"胶水"一样将一站式服务结合在一起，在客户的忠诚度和客户的心理之间达到平衡。Sainsbury银行在它所有的产品系列上都提供Nectar点数累计，并在2002年9月和2003年3月间奖励它的客户6.16亿点（价值超过300万英镑）。

　　这就会带来第二个巨大的挑战：客户洞察力。进入零售商店大门的顾客的规模应该代表一个有利因素，因为它代表着希望进入市场的顾客，但是它也代表着一个非常分散的人的集合。理解客户群体的要求和偏好可以帮助确定产品销售的环境，这些覆盖面很广的产品现在已经变得越来越复杂啦。这意味着在采用什么产品及什么渠道向客户服务方面需要非常挑剔--遵守这些传统的成功销售的法则：发现你的客户需要什么，并将这一产品提供给他们。一个需要提出的重要问题是，客户是否仍然需要实际存在的银行设施。

　　Sainsbury银行进行的研究表明，它2/3的零售客户和3/4的银行客户都希望使用商店里的银行柜台，如果可以的话。

　　IBM自己的研究表明（IBM/MORI研究-"银行网点的明天"，2002年8月），63%的个人客户仍然在使用银行网点进行日常的交易，60%的客户使用银行网点进行非日常的交易（例如购买产品和解决疑问等）。

　　所以银行的物理存在，对大部分的零售银行客户来讲，仍然是非常重要的。超市银行如果不能在商店里为它的客户提供购买产品的机会，那么它就会限制客户需求的潜力。这并不意味着将商店变为银行的网点，而是使用店铺空间与其他渠道（比如网络和联系中心）联合在一起，去更加有效的销售金融产品。

　　关于这种方式有效性的一个例子是加拿大帝国商业银行（CIBC），它在1988年与Loblaw超市连锁店建立了合作伙伴关系。这个合作计划叫做President's Choice Financial(PCF)，它利用Loblaw的连锁网络实现了银行店内柜台的实体存在。CIBC估计运行一个店内柜台的成本只是传统的银行网点成本的1/5。较低的管理费用使得PCF能够提供价格上非常有竞争力而又与PCF品牌价值相一致的产品。

　　但是客户的需求会随着年龄而改变。IBM的研究发现，年龄超过55岁的客户中，大约80%都偏好面对面的接触，而对于35岁以下的客户而言，这个数字要低得多--这个客户群对于不同金融产品和金融服务提供商的偏好差别也非常大。所以，尽管超市银行对于35岁以上的客户而言是非常有价值的，但那些最愿意尝试超市银行服务的却是些年轻人。

　　所以超市银行应该比超级市场有更加广泛的目标市场，并且需要设计客户服务经验去满足各种客户的要求。最后，超市银行应该致力于将购买金融服务的客户的期望，与它们自己对金融产品的期望吻合起来。这不仅仅是由于客户质量、价格和服务的期望是如此高，也是因为客户对提供金融服务的银行的信心比较低。

　　一旦确认了客户对服务的质量和便利性的期望，超市银行就必须检查它们自己的能力，以确认这之间的差距，并维持较高的水准、品牌信誉和客户满意度。

　　人们对于公司服务水平的预期往往依赖于它处于什么行业。超市银行的客户期望能够获得和零售品牌一致的服务水平。当超市银行扩张时，这会变得更加难以实现，而且，它们如何管理它们和母公司以及供应商的伙伴关系，就会变得越来越关键。总之，超市银行的前面几年已经获得了巨大的成功。英国的超市银行正在向着实现客户数量逾千万的目标迈进。但为了实现这一潜力，超市银行必须面对这三方面的商业挑战：价值主张的差异性，客户洞察力和服务的高质量和便利性。如果它们不能这样做，那么它们就有可能丧失上世纪90年代末期以来所获得的优势。